İthaf AL: Annem Lilian’a. Sürekli bir ilham, sevgi ve yaşam kaynağı. Sierralarda süzülürken görüşürüz. DAVE: Kızım Eleanor’a. Umarım bir gün “babasının” birkaç iyi fikri olduğunu ve acayip bir kitap yazacak kadar havalı bir adam olduğunu düşünür. CHRISTOPHER: Büyükbabam John (Jack) Leeke’ye. KEVIN: Dave ve Scott’a. İçindekiler Adanmışlık Giriş: Kötü Ton Balığından Daha Büyük Oyuna BÖLÜM I: Kategori Kralı Ekonomi 1. Yaratılış Kazanır 2. Kategori Yeni Stratejidir 3. Kategori Tasarımı Disiplini BÖLÜM II: Kategori Kralı Başucu Kitabı 4. Başlangıç: Bir Kategorinin Kralı Nasıl Keşfedilir? Kategori 5. Strateji: Bakış Açısının Gücü 6. Seferberlik: Bok Gerçekleşiyor Bölüm 7. Pazarlama: Piyasayı Korsan İstilanızı Karşılamaya Koşullandırmak BÖLÜM III: Kalıcı Kategori Kralı 8. Volan: Kategori Kralından Efsaneviye Kral 9. Kurumsal Bölüm: Sürekli Kategori Oluşturmanın Nadir Sanatı 10. Daha Büyük Nasıl Oynayabilirsiniz Teşekkür Notlar Dizin Yazarlar Hakkında Krediler Telif Hakkı Yayıncı Hakkında Giriş: Kötü Tuna’dan Daha Büyük Oynamaya Çoğu kitap bir solist tarafından yazılmıştır. Elinizde tuttuğunuz şey bir müzik grubuna ait. Size hikayemizi anlatayım. Her şeyden önce Al Muslim, Christopher Lochhead ve Dave Peterson tam bir kaçık. Bunu içtenlikle sevgi dolu bir şekilde söylüyorum. Geçtiğimiz düzinelerce yıl boyunca birbirleriyle, üç adam arasında gördüğüm hiçbir ilişkiye benzemeyen bir ilişki kurdular. Play Bigger, 1 adlı işletmesine, şirketlerin bu kitapta anlatılanların aynısını yapmalarına yardımcı olmak için büyük meblağlarda paralar ödeniyor. (Yani ucuza alıyorsunuz!) Tüm şirket sadece üç kişiden ve onların efsanevi elebaşı Mary Forman’dan oluşuyor (“yönetici” onun hakkını vermez) ve küresel olarak genişleyerek daha fazla çalışanı işe almaya niyetleri yok VC parası almak veya McKinsey’i “bozmaya” çalışmak. Bir ofisleri yok, Kaliforniya’daki Christopher’s Santa Cruz’da çıplak ayak ve tahta şortla çalışmayı, tavukların arkada olduğu evde çalışmayı, iyi dalgalar geldiğinde sörf molaları vermeyi tercih ediyorlar. Her şey hakkında canlandırıcı bir coşkuya sahipler ve buna inanıyorlar Ona “siktir” kelimesinin bir versiyonunu ekleyerek daha iyi hale getirilemeyecek bir cümle yoktur. Örneğin bir yönetim kuruluna sunum yaparken, iş stratejistleri, motivasyon konuşmacıları ve bir korsan ailesinden oluşan tuhaf bir melez olarak karşımıza çıkabilirler. En önemlisi, bu adamlar hem hayatta hem de iş hayatında birbirlerine tamamen bağlı ve bağlılar; ortaktan çok kardeş gibiler. Zaman zaman yarı şaka yollu birbirlerine “tatlım” dediklerini duydum. Üçü de yabancılar olarak büyüdüler; hiçbir zaman bu kadar müreffeh olmaması gereken, pürüzlü kenarlara sahip çocuklar. Al, Avustralya’da doğdu, ancak babası Kıbrıs’tan bu ülkeye mavi yakalı bir göçmendi. Christopher, aslen İskoçyalı, Fransızca konuşulan Montreal’de İngilizce konuşulan bir ailede büyüdü ve yirmili yaşlarında disleksik olduğunu anlayana kadar aptal olduğunu düşünüyordu. Dave, Iowa’nın kırsal kesiminde doğdu; Asyalı göründüğü için dikkat çeken bir çiftçi çocuğu.Japon annesi, 2. Dünya Savaşı’ndaki yangın bombalarından sağ kurtulmuştu ve daha sonra onu Iowa kırsalındaki evine geri getiren Amerikalı bir asker ve mahsul toplayıcıyla evlenmişti. 1990’larda Al, Christopher ve Dave kendilerini ayrı, dolambaçlı rotalardan geçerek Silikon Vadisi’nde buldular. Başarılı olmadan önce, her biri bir noktada olağanüstü bir şekilde başarısız oldu ve bana göre onların başarısızlıkları, şu anda bu kadar çok şey bilmelerinin büyük bir nedeni. Veya teknoloji uzmanlarının ifade edebileceği gibi, arızalar bir hata değil, bir özelliktir. Al’ı en uzun süredir tanıyorum. 1990’ların sonlarında USA Today için yazarken ve dot-com patlamasını takip ederken, Al’ın kurduğu Quokka Sports şirketini ziyaret ettim. O dönemden hâlâ en sevdiğim şirketlerden biri. Al daha önce Avustralya’nın America’s Cup yarış takımının baş teknoloji sorumlusuydu. Bu deneyimden yola çıkarak, 1) yeni ortaya çıkan ağ bağlantılı cihazların bir yarıştaki tekneler hakkında her türlü veriyi yakalayabildiğini ve 2) televizyonda çok kötü oynanan yat sporunu fark etti. Quokka, spor verilerini almak ve bunu bir web sitesinde yaratıcı bir şekilde sergilemek için kuruldu; böylece yelkencilik, araba yarışı veya Olimpiyat etkinlikleri hayranları, sporu tamamen yeni ve sürükleyici bir şekilde deneyimleyebilirler. Quokka, verilerin taraftarların sporu tüketme biçimini nasıl değiştireceği konusunda her şeyi doğru anladı ancak bunu on ila yirmi yıl kadar erken yaptı. Sporun veri çağı nihayet 2010’ların ortasında başlıyor. Quokka, dot-com çağında başarılı oldu ancak 2000’deki dot-com çöküşünü atlatacak kadar güçlü değildi ve şirket 2001’de kapandı. O zamana kadar Al arkadaş olmuştu ve ne zaman veri ve spor hakkında yazsam onunla konuşmaya devam ediyordum. Al, Macromedia’da üst pozisyonlara yükseldi ve Adobe, Macromedia’yı satın aldıktan sonra Adobe’ye geçti. Al, 2001 yılında Macromedia’dayken ilk kez Christopher ve Dave ile tanıştı. Silikon Vadisi çevrelerinde Christopher bir pazarlama efsanesidir. Bruce Willis, Die Hard filmlerinde pazarlama şefi olsaydı bu kişi Christopher olurdu. Küstah, kendini beğenmiş, yaratıcı ve o kadar zekice konuşuyor ki, senaryosunun Batı Kanadı’nın eski yazarları tarafından yazıldığını düşünürsünüz. Christopher, gençliğinde sürekli okuldan kaldığı için üniversiteye gitmedi ve Ogilvy on Reklamcılık ve Geoffrey Moore’un Crossing the Chasm adlı kitabını okuyarak kendi kendine iş yapmayı öğrendi. 1990’ların ortalarında Dave’in Christopher’la çalışmak için geldiği Vantive adlı bir yazılım şirketinde yönetici olarak çalışıyordu. Daha sonra, 1990’ların sonlarında, Scient hakkında yazdığımda Christopher ve benim yollarımız tesadüfen kesişti. Bu şirket, bir noktada otuz altı ay içinde iki bin kişiyi işe alan dot-com döneminin bir roketiydi. Parasını, yeni ortaya çıkan internette nasıl iş yapılacağı konusunda şirketlere danışmanlık yaparak kazandı. Christopher şirketin pazarlama müdürüydü. Scient, 2000 yılında Forbes dergisine kapak oldu. 2001 yılı sonundan önce bilim ölmüştü; dot-com çöküşünün doğrudan kurbanıydı. Bir danışmanlık şirketiyseniz ve müşterileriniz nükleer saldırıya maruz kalıyorsa. . . danışabileceğiniz kimse yok. Scient’in ölümünden sonra,Christopher bir süre konumlandırma danışmanı olarak çalıştı ve Dave ile ortaklık kurdu. 2001’deki işlerinden biri, Al’a Macromedia ürünlerinin nasıl yeniden konumlandırılacağını bulmasında yardımcı olmaktı; bu da yine üçünün bir araya geldiği zamandı. Christopher, Mercury Interactive’de CMO olarak önemli bir görev daha üstlendi. O ve Dave şirketi yeniden konumlandırdılar ve şirketin 2006 yılında Hewlett-Packard tarafından 4,5 milyar dolara satın alınmasına yardımcı oldular. Christopher, Merkür’e katıldığında değeri yaklaşık 1 milyar dolardı. Mercury’nin baş pazarlamacısı olarak Christopher, tanıdığı en yetenekli kişinin Mercury’nin iletişimini yönetmesini yanında istiyordu. O Dave’di. Dave’le hiçbir zaman bir bağlantım olmadı. Ama şimdi, onun insanları tanıdığım herkes kadar iyi okuyabildiğini düşündüğümü söyleyebilirim. Etnik kökeni nedeniyle hedef alınan bir Iowa çocuğuyken bu yeteneği bir savunma stratejisi olarak geliştirdiğini söylerdi. Dave, yumruklarıyla karşılık vermek ya da içe doğru katlanmak yerine, kendisine eziyet edenleri zekasıyla alt etti ve onları sözlerle alt etti. Üniversitede psikoloji bölümü olarak başladı ama bütün kızların olduğu yer orası olduğu için halkla ilişkilere geçti. Dave yirmi beş yaşındayken, müşterilerinden biri Vantive olan ve Christopher’ın pazarlamayı yürüttüğü bir reklam ajansında çalışmak üzere Silikon Vadisi’ne taşındı. Çok geçmeden Christopher ajansı kovdu ve Vantive’e gelmesi için Dave’i tuttu ve o andan itibaren ikisi birbirine neredeyse yapıştı. Dave, GiveMeTalk! adlı bir şirketin kurucu ortağı olduğunda, “İnternet konuşma radyosu” adını verdiği yeni bir pazar kategorisi yaratarak bir servet kazanacağını düşünerek yoldan saptı. Bunun Dave’e başarısızlıkla ilgili dersi olduğu ortaya çıktı. Bugüne kadar neredeyse hiç kimse GiveMeTalk’u duymadı! Dave ve kurucu ortakları çok erken davrandılar ve daha sonra bu alan podcasting denilen şeye dönüştü. Dave daha sonra Mercury’de Christopher’a katıldı ve bu deneyim Dave’in Silikon Vadisi’nde değerli bir varlık haline gelmesine yardımcı oldu. Christopher’ın pazarlama heyecanını özümsemiş ve bunu kendi markası olan okuyan insanlarla ve agresif uygulamalarla (veya teknik terimimizi kullanırsak, Dave “işini halleder”) karıştırmıştı ve şirketler onu istiyordu. Bir süreliğine başka bir yazılım şirketi olan Coverity’nin pazarlamasını yürüttü. 2006 yılına gelindiğinde hem Al hem de Christopher esasen emekli olmuştu. Dave hâlâ Coverity’deydi. Al ve Christopher’ın Tahoe Gölü’nde kayak pistlerinde bir araya gelebilecekleri ikinci evleri vardı. Her biri biraz danışmanlık yaptı, birkaç kurulda oturdu ve bundan sonra ne yapacaklarını bulmaya çalışıyorlardı. Al bana şunları söyledi: “Bir gün Christopher ve ben telesiyeje biniyorduk ve dedim ki, ‘Bunu neden ayrı yapıyoruz? Bu çılgınlık! Sen bu yeteneğe sahipsin ve ben de bu yeteneğe sahibim. Bunu gerçekten birlikte yapmayı düşünmeliyiz.’” Al ve Christopher güçlerini birleştirdiler ve çok geçmeden Dave Coverity’den ayrılarak gemiye katıldı. Üçü birlikte yapabileceklerinin bireysel olarak yapabileceklerinden on kat daha iyi olduğunu kısa sürede anladı. Birbirini tamamlayan farklı süper güçlere sahip olan Yenilmezler’e benziyorlar:Christopher yaratıcı solisttir; Al analitik bir iş zekasıdır; Dave, daha önce de belirtildiği gibi, “işini hallediyor.” Danışmanlık firmaları için bir isme ihtiyaçları vardı. Bu kısımda buralarda değildim ama artık bildiklerimi bildiğim için sürecin nasıl gittiğini hayal edebiliyorum. Hiç şüphesiz burbon, IPA’lar ve çok sayıda kontrol edilemeyen kahkaha içeriyordu. Bir süre sonra Bad Tuna ismi favori olarak ortaya çıktı. Sonunda daha ayık bir duyarlılık hakim oldu ve firmanın ahlakını mükemmel bir şekilde yansıtan Play Bigger’a karar verdiler. Ancak Bad Tuna onların şeytani ikinci kişiliği olarak hayatta kalır. Eğer bu adamlarla gece geç saatlerde çalışıyorsanız ve tamamen uygunsuz bir fikir ortaya çıkarsa, bu Bad Tuna’nın konuşmasıdır. 2013’te bir akşam Al ve Dave ile San Francisco’daki bir restoranda akşam yemeğinde buluştum. Bir kitap hakkında ilk kez orada konuştuk ve çok geçmeden fikri daha detaylı tartışmak için bu kez Christopher’ın da aralarında bulunduğu onlarla tekrar buluştum. 1980’lerin ortasından beri teknoloji endüstrisi hakkında yazıyordum ve onların bazı start-up’ların neden çılgınca başarılı olduğuna dair inançları ve felsefeleri bana taze ve ilginç geldi. Şirketlerin zirvesinde oldukları tüm yıllardan beri, kategori kralları ve kategori tasarımı dediğimiz kavramların yanı sıra, bakış açısı ve yıldırım çarpması gibi taktikleri de bir araya getirmişlerdi. Bu, müşterilerine götürdükleri Play Bigger fikri mülkiyetiydi. Benden yalnızca zaten bildiklerini belgelememi değil, aynı zamanda gazetecilik ve veri araştırmaları yoluyla fikirleri daha da şekillendirmeme ve anlayışlarını derinleştirmeme yardımcı olmamı istediler. Bu noktada Play Bigger, bir şirketin kaderinde gerçekten fark yaratabilecek danışmanlar ve koçlar olarak itibar kazanıyordu. Silikon Vadisi şirketlerinin efsanevi marka tasarımcısı Peggy Burke ile konuşuyordum (firması Cisco’nun ikonik köprü logosunu ve kitap kapağımızı tasarladı!) ve bana şunları söyledi: “Bu adamların ne kadar başrolde olduklarını abartamam. herhangi bir gaz pedalına basmayın. Onlar pazarlamanın Mario Andretti’leridir; sıfırdan yüze şirket çıkarma; yaklaşımlarıyla her şeyi hızlandırıyorlar.” Benim için asıl önemli nokta bu işi yapmak ve bu kitabı çıkarmak istemelerinin nedeniydi. Daha önce de söylediğim gibi, daha büyük bir iş kurmayı amaçlamıyorlar, dolayısıyla bu kitap bir pazarlama aracı değil. Girişimcilere, yatırımcılara ve yöneticilere, hatta harika bir kariyer inşa etmeye çalışan sıradan insanlara bile yardımcı olabilecek katkıda bulunacak bir şeyleri olduğuna inanıyorlar. Christopher, sayamayacağım kadar çok kez Reklamcılık ve Uçurumu Geçmek konusunda Ogilvy’yi işaret etti ve David Ogilvy ile Geoff Moore bu kitapları yazmasaydı bugün olduğu yerde olmayacağını söyledi. O ve diğerleri bunun gelecek nesil için böyle bir kitap olmasını gerçekten umuyorlar. Ben de kabul ettim ve hepimiz bu fikirleri tartışarak yüzlerce saat harcadık, çoğunlukla da Santa Cruz’da tavuklarla birlikte. (Maalesef gerçek anlamda bir sörfçü değilim. Henüz.) Kategori krallarının özelliklerini bulmak için verileri topladık ve inceledik.ve ardından kategori krallarının ve kategori tasarımının gerçekte nasıl çalıştığını öğrenmek için düzinelerce vaka çalışmasını araştırdım ve kurucularla, CEO’larla ve risk sermayedarlarıyla röportaj yaptım. Tüm göstergelerden yola çıkarak Play Bigger ortamına kolayca bağlandım. Binghamton, New York’ta, erkeklerin bağ kurabileceği koşullarda büyüdüm; babamın ben dokuz yaşındayken ölmesinin ardından geçen zorlu yıllarda şekillendim. Yetişkin hayatımı kitaplarda, gazetelerde, dergilerde ve televizyonda teknoloji endüstrisi hakkında hikayeler anlatarak geçirdim; bunların hepsi Washington, DC veya New York City’dendi ve Silikon Vadisi’nden olmadan Silikon Vadisi’ni gözlemlemeyi tercih ettim. Ve New York’un taşrasında yaşayan bir çocuk olarak hokey oynamayı hiç bırakmadım. Al, Christopher ve Dave dalgalarda kıçımı tekmeleyebilirler ama bizi biraz donmuş suyun üzerine koyarsanız merhamet için yalvaracaklar. Sonuçta bu kitabın bir gruba ait olmasının nedeni budur. Play Bigger’ın zaten mecazi bir solisti (Christopher), basçısı (Al) ve davulcusu (Dave) vardı. Gitarımı yanıma aldım ve her şey yolunda gitti. Biz olmasaydık bu albümdeki şarkılar olmazdı. Kitap gerçek bir işbirliğidir. Şimdi susacağım. Kitabın geri kalanında duyacağınız ses, kolektif uyumumuz olacak. Kitapta zaman zaman Al, Christopher veya Dave’in belirli bir deneyimine döneceğiz ve bunun hakkında üçüncü şahıs olarak konuşacağız: Al bunu Macromedia’da yaptı veya Christopher ve Dave’in Mercury’den bir hikayesi var. . . ve benzeri. Sonuçta, her şeyin hepimizden geldiğini düşünün. Kevin Maney New York, NY 2015 Bölüm I Kategori Kralı Ekonomi 1 Yaratılış Efsanevi Soruları Kazandı Facebook, Google, Salesforce.com, Uber, VMware, Netflix, IKEA, Birds Eye, 5 Saatlik Enerji ve Pixar’ın ortak noktası nedir? Apple nasıl 165 yıllık cam şirketi Corning gibi çalışıyor? Microsoft, Zune, Windows Mobile, Bing ve Microsoft Mağazalarına milyarlarca dolar harcarken hangi çok yaygın hatayı yaptı ve defalarca tekrarladı? Neden bazı start-up’lar kalıcı olup değer yaratırken, diğerlerinin hızla büyüyüp sonra sönmesini nasıl açıklarsınız? Elvis neden sadece Kral değil aynı zamanda kategori kralıydı? Ve tüm bunlar bize yirmi birinci yüzyıl ekonomisinde hem iyi zamanlarda hem de krizlerde kalıcı başarı konusunda ne öğretebilir? Her birinin anahtarı, yeni ürün ve hizmet kategorileri yaratmak, geliştirmek ve bunlara hakim olmak ile ilgilidir. Burada kalın, size bunun nasıl yapıldığını anlatacağız. Kralların ve Krallıkların Gerçek Hikayeleri Kategori kralları her tarafımızda. Tamamen yeni iş kategorileri ya da işleri yapmanın tamamen yeni yollarını yaratıyorlar. Bu kitap için kategori krallarını inceledik, onlar hakkındaki verileri analiz ettik ve pek çoğunun kurucusuyla röportaj yaptık. Bunlar hayatımızı şekillendiren ve geleceği değiştiren şirketler. Söylemek istediğimiz gibi diğer şirketlere göre daha büyük oynuyorlar. Kategori kralları yeni ortaya çıkan bir olgu değil. 1920’lerden önce “dondurulmuş gıdalar” diye bir kategori yoktu. Clarence Birdseye -evet, aslında adı buydu- bunu yarattı.Çağlar boyunca pek çok kategori yaratıcısı gibi Birdseye de bir yabancıydı. 1886’da Brooklyn, New York’ta doğdu, zamanının çoğunu ailesinin Long Island’daki çiftliğinde geçirdi ve tahnitçiliğe (bugünlerde pek çok çocuğun sahip olduğu bir hobi değil) olan tutkusunu geliştirdi. Bu onu ABD hükümetinde doğa bilimci olarak çalışmaya yönlendirdi ve bu da onu sonunda Kanada’nın kuzeydoğu köşesindeki Labrador’a götürdü. Birdseye, Eskimo halkının balık yakalayıp buza atmasını izledi; orada balıklar aniden donarak lezzetini ve dokusunu korudu. Birdseye Amerika Birleşik Devletleri’ne döndüğünde, balıkları kuru buz kalıpları arasında hızla dondurarak deneyler yaptı ve ardından sürecin sebzeler için de işe yaradığını fark etti. Bu yeni ürün kategorisini üretip satmak için ilk başta General Seafoods adında bir şirket kurdu. Birdseye, şirketini kurarken kategoriyi kendisi tasarlaması ve oluşturması gerektiğini fark etti; çünkü Birdseye’den önce dondurulmuş gıdaları fabrikadan tüketicilere ulaştıracak bir ekosistem yoktu ve dondurulmuş gıdaya talep de yoktu çünkü tüketiciler bunun farkında bile değildi. bunu isteyebilirler. Demiryolları için dondurucu vagonlar geliştirdi ve bu fikirle demiryolu operatörlerini sattı. Bakkallar için dondurucu kutuları geliştirdi ve onları dondurulmuş gıdaların satışları artıracağına ikna etti. Hatta DuPont’u selofanı icat etmeye bile ikna etti. Dondurulmuş sebzeleri konserve sebzelerden farklı bir şey olarak konumlandıran reklamlar yayınladı. Life dergisinin erken dönem reklamlarından biri (o zamanlar Birds Eye markası altındaydı) incili bir kadını yastığa uzanıp Birds Eye ıspanağı yerken gösteriyordu ve bu da yalnızca halkın konserve ıspanağa katlanabileceğini ima ediyordu. Dondurulmuş yiyecekler konserve yiyeceklerden daha iyi olmasının yanı sıra konserve yiyeceklerden de farklıydı. Birdseye’ın çalışmasının karşılığını alması birkaç on yıl sürdü, ancak kategorileri oluşturmak ve bunlara hakim olmak zaman alıyor ve o zamanlar şimdi olduğundan çok daha fazla zaman alıyordu. Elbette neredeyse bir asır sonra Birds Eye, dondurulmuş gıdalarda hâlâ büyük bir marka. 1 Clarence Birdseye’ın Uber’in kurucularıyla düşündüğünüzden daha fazla ortak noktası var. Uber, son zamanların kategori kralıdır. Çok uzun zaman önce, hepimiz çok eski bir sorunla yaşıyorduk: çoğu şehirde taksi hizmetleri berbattı. Belirli bir sokak köşesine yürüdüğünüzde, bir taksinin birkaç dakika içinde gelip gelmeyeceği hakkında hiçbir fikriniz yoktu. Ancak anında araba yolculuğu yapmanın alternatif bir yolu yok gibi görünüyordu, bu yüzden insanlar bir yol aramadı. Eski, devam eden bir sorunumuz vardı ama bunun yeni bir yöntemle çözülebilecek bir sorun olduğunu gerçekten bilmiyorduk. 2008 yılında Paris’te karlı bir gecede, bir Avrupa teknoloji konferansı için şehirde bulunan Travis Kalanick ve Garrett Camp, yol kenarında durup giderek ıslanıyordu ve boşuna taksi çağırmaya çalışıyorlardı. Kalanick ve Camp ayrı ayrı zaten oldukça başarılı teknoloji girişimcileriydi. Kalanick, Akamai Technologies tarafından 20 milyona satın alınan Red Swoosh adında bir çevrimiçi içerik dağıtım şirketi kurmuştu. Camp daha iyisini yapmış, bir içerik keşif sitesi olan StumbleUpon’u kurmuş ve onu 75 milyona eBay’e satmıştı.2 Bir şirket için yeni bir fikir arıyorlardı -belki de birlikte yapacakları bir şey- ve Paris’te donup hayal kırıklığı yaşarken bu taksi sorununu çözmekten bahsettiler. Apple’ın iPhone’u bir yıldan daha kısa bir süre önce tanıtılmıştı ve mobil teknoloji ve hizmetler hakkındaki düşüncelerimizi değiştirmişti. Kalanick ve Camp neden akıllı telefonunuzu çıkarıp bir düğmeye basıp bir araba tarafından alınamadığınızı merak etti. San Francisco’daki evlerine döndüklerinde ikili sorunu yeniden yaşadı. O kasabada taksi çağırmak tıklım tıklım dolu bir gece kulübünde barmenin dikkatini çekmeye benziyordu. Böylece Kalanick ve Camp, fikirleri üzerinde çalışmaya başladı ve hizmetlerini 2010 yazında San Francisco’da başlattı. Milyonlarca kullanıcının artık bildiği gibi, bir müşterinin iPhone uygulaması, tek bir düğmeye basarak sürücülere müşterinin konumunu gösteren bir mesaj gönderebiliyor. Sürücüler (taksiler değil, kendi arabalarını kullanan ay ışığı çalışanları) telefonlarında uygulamanın kendi sürümüne sahip olacak ve bu da onların mesajları görmelerine ve yanıt vermelerine olanak tanıyacak. Sistem, müşterilerin kredi kartı bilgilerini saklayacak ve böylece yolculuk ücretinin ödenmesi, katılan herkes için kolay ve güvenli olabilecek. Kalanick ve Camp başlangıçta bu hizmeti Uber-Cab olarak adlandırdılar ve daha sonra ikinci kısmı bıraktılar. Altı ay sonra yatırımcılar Uber’e para vermek için sıraya giriyorlardı. Benchmark Capital 10 milyon dolar yatırdı. Jay-Z ve Jeff Bezos gibi ünlü isimler yatırım yaptı. Uber diğer şehirlere de yayıldı. Uber büyürken aynı zamanda çok önemli bir şey daha yaptı: Uber hepimize taksi sorunumuzun olduğunu ve bu sorunun yeni bir çözümünün olduğunu hatırlattı. Uber bunu şirketi ve hizmetlerini tasarlama biçimiyle gerçekleştirdi. Bunu halka mesaj göndererek yaptı. Ve bunu yüzleşme yoluyla yaptı. Taksi endüstrisinin Uber’i durdurmaya çalıştığı her sefer, arbede insanların Uber hakkında daha fazla bilgi sahibi olmasını sağladı. Londra’da taksi şoförleri greve giderek Uber’i protesto etti. Sürücüler taksi bulamayınca grev öncesine göre sekiz kat daha yüksek bir oranda Uber’e kaydoldular. Uber, hizmetini ve şirketini geliştirirken bu yeni sorun kategorisini tanımlıyor ve beynimize yerleştiriyordu. O zamanlar Uber’in CEO’su ve kamuoyundaki yüzü olan Kalanick, birkaç yıl içinde Uber’in çözebileceği daha büyük bir sorunu çerçeveleyebileceğini anladı. Özellikle şehirlerde kişisel ulaşımın tamamı çok pahalı ve çok karmaşıktı. Ayrıca çok fazla araba trafik sıkışıklığına ve kirliliğe neden oluyor. Bunlar hiçbir zaman iyi bir çözümü olmayan büyük sorunlardı. Peki ya Kalanick hepimize sordu, daha az araba daha fazla insana hizmet verseydi? Ya sunduğu hizmet o kadar büyük, güvenilir ve ucuz olursa, birçok yerde Uber kullanmak araba sahibi olmaktan daha cazip hale gelirse? Röportaj yapanlara “ulaşımın akan su kadar güvenilir olmasını” istediğini söyledi. Ve bu arada, bu ulaşım sadece insanları şehir içinde taşımakla kalmıyor, her şeyi taşıyabilir. Bir şeyler teslim edebilir. Uber, hizmetini ve şirketini tasarlıyordu ve aynı zamandaşirketin tanımlayabileceği ve sonuçta hakim olabileceği daha büyük bir kategori. 3 2014 yılına gelindiğinde Uber, yatırımcılardan abartılı görünen değerlemeler alıyordu. Haziran 2014’te değeri 17 milyar olarak gerçekleşti. Aralık ayı itibarıyla bu sayı 40 milyara ulaştı. Altı ay sonra 50 milyarı aştı. O dönemde Uber’in işine bakmış olsaydınız yatırımcıların aklını kaçırdığı sonucuna varırdınız. Ancak Uber’in çözmeye çalıştığı sorunun büyüklüğüne baktığınızda, uzun vadede 40 milyar ya da 50 milyarın ucuz göründüğünü görürsünüz. Uber, daha önce var olmayan bir iş kategorisi yaratıyordu ve şirket, sorunu benzersiz bir şekilde anladığını ve bir çözüm üretebileceğini aklımıza yerleştirdi. Yarım düzine yıl önce hiçbir şeyin olmadığı bir yerde, Uber harika bir kategori yaratıyor ve kendisini kral haline getiriyordu. Yatırımcıların ödediği şey buydu: Bu yeni kategorinin potansiyeli ve Uber’in uzun süre bu kategorinin kralı olarak hüküm süreceği inancı. 2015 yılında Uber hâlâ özeldi; bu, tüm kötü şöhretine rağmen Uber’in beş yaşında olmasına rağmen hâlâ kategorisini geliştirdiğinin bir işaretiydi. Veri araştırmamız, akıllı şirketlerin genellikle kendi kategorilerinin kanatlanmaya başladığı dönemde, genellikle şirketin kuruluşundan altı ila on yıl sonra halka açıldığını gösteriyor. Yirmi birinci yüzyılda, her zaman ve her zamankinden daha hızlı bir şekilde yeni kategori kralları kuruluyor. Sensity Systems adlı şirket yalnızca bir örnektir. Seri girişimci Hugh Martin’in o zamanlar LED ışıklar üreten küçük bir şirketi devralmasının ardından bir kategori oluşturma yoluna başladı. Martin aydınlatma sektörünün yabancısıydı. Daha önce bir biyoteknoloji şirketini, bir telekomünikasyon şirketini ve bir video oyunu şirketini yönetmişti ama hiçbir zaman bir aydınlatma şirketini yönetmemişti. LED ışıklarda ilginç bir fırsat gördü. LED’ler bilgisayarlar, ağ ekipmanları ve dijital sensörlerle aynı voltajda (beş volt, DC) çalışır. Bu, tıpkı müzik ve fotoğrafçılığın dijitalleşerek değiştiği gibi, LED’lerin de aydınlatma armatürlerini esasen dijitalleştirebileceği ve aydınlatma endüstrisini değiştirebileceği anlamına geliyor. Aslında ışıklara hava kalitesi, hareket, ses veya hava durumu hakkında bilgi alan sensörler yerleştirilebilir. Işıklar kablosuz ağlar üzerinden iletişim kurabildiğinden, LED’ler bilgi paylaşmak veya büyük miktarda veri toplamak için bir ağ üzerinden birbirine bağlanabilir. Aydınlatma ağları daha sonra bir alışveriş merkezi otoparkındaki araba sayısını takip edebilecek veya polis için ışık ağları, mevcut teknolojiden çok daha iyi bir doğrulukla silah seslerini tespit edebilecek. Martin ileride küresel olarak bağlantılı bir ışık platformu hayal edebilirdi. Onun öngördüğü kategoriyi tanımlama ve planlama konusunda Martin’le çalışmaktan büyük mutluluk duyduk; buna kategori tasarımı diyoruz. Martin ve bu ekip, kategori için bir isim üzerinde karar kıldı: Işık Duyusal Ağı veya LSN. Martin, şirketini kurarken aynı zamanda bu kategoriyi yaymaya başladı. Potansiyel müşterilerin öncelikle Işık Duyusal Ağının çözebileceği sorunları anlamasını istedi.Peki sorunun çözülmesini isteselerdi kimi arayacaklardı? Elbette: Kategoriyi tanımlayan ve kendisini kategoriyle eşanlamlı hale getiren şirket: Sensity. Bu tür bir düşünce olmasaydı, Sensity sadece farklılaşmamış bir akıllı aydınlatma şirketi olurdu. Ama lider Işık Duyusal Ağı şirketi oldu. 4 Büyük küresel şirketler LED ışıklar ve sensörler işine girdi: General Electric, Philips, Samsung, LG. Ancak 2015 yılında GE ve Cisco’yu ortak olarak imzalayan Sensity, daha iyi sensör yüklü LED’ler üreterek onları yenmeye çalışmıyordu. Ağa ve verilere odaklanan farklı bir şeyi pazarlayarak kazanmayı planladı. Sensity iyi bir performans sergilerse, Işık Duyusal Ağlarının kalıcı kategori kralı olarak hüküm sürecektir. Tekrar ediyorum, bu da zaman alacak; muhtemelen on yıl. Stratejinin işe yarayacağının garantisi yok. Pek çok faktör devreye girecek, bunların çoğunu Martin veya Sensity kontrol edemiyor. Ancak yine de Sensity’nin kazanma şansı çok daha yüksek çünkü kendi kategorisini tasarlamak ve geliştirmek için zemin hazırlıyor. Sensity, daha büyük oynama olasılığını artırdı. Kategori Kralları Tanımlanmış En heyecan verici şirketler yaratır. Bize yaşamanın, düşünmenin ya da iş yapmanın yeni yollarını veriyorlar; çoğu zaman sahip olduğumuzu bilmediğimiz bir sorunu ya da başka bir yolu olduğunu asla düşünmediğimiz için dikkat etmediğimiz bir sorunu çözüyorlar. Uber’den önce trafiğe tehlikeli bir şekilde yakın durup bir kolumuz havada durarak bir taksiyi durdurduk. Uber’den sonra bu çok aptalca görünüyordu. Bu şirketler sadece bize satacak bir şeyler icat etmiyorlar. Daha önce gelenleri adım adım geliştiren ürün veya hizmetler üretmiyorlar. Bizi daha iyi satmıyorlar. En heyecan verici şirketler bize farklı ürünler satıyor. Dünyayı Clarence Birdseye’nin dondurulmuş yiyecekleri veya Uber’in isteğe bağlı taşımacılığı gibi yeni bir ürün veya hizmet kategorisiyle tanıştırıyorlar. Dünyaya dair mevcut bakış açımızı yeni bir bakış açısıyla değiştiriyorlar. Daha önce gelenleri modası geçmiş, hantal, verimsiz, maliyetli veya acı verici hale getiriyorlar. “Bozulma” hakkında çok şey duyuyoruz. Bu, teknoloji endüstrisinde kutsal bir kelimedir; sanki birisi bunu söylediğinde belki de diz çökmeniz gerekir gibi. Ancak bozulma bir amaç değil, bir yan üründür. Efsanevi şirketler piyasada çekim gücü yaratan yeni kategoriler yaratıyor. Müşteriler kendilerine anlamlı geldiği için yeni bir kategoriye yöneliyorlar. Bazı durumlarda insanlar eski bir kategoriyi geride bırakırlar ve ayrılışları onun hayatını mahveder. Bu şekilde elbette yeni kategoriler eski kategorileri bozar. Ancak gezegendeki en akıllı korsanlar, hayalperestler ve yenilikçiler için hiçbir zaman amaç kesintiye uğramak değildir. Yaratılış amaçtır. Elvis Presley cazı “bozmak” için yola çıkmadı. Ruhundan gelen bir ürün olan rock and roll’u yaratmak için yola çıktı. Rock cazdan farklıydı, daha iyi değildi. Ancak zamanla genç izleyiciler rock’ı benimsedikçe büyük caz gruplarını ve şarkıcıları geride bıraktılar. Elvis’in yaratımının yan ürünü kesinti oldu. Bazen hızla gelişen yeni kategoriler hiçbir şeyi aksatmıyor.Airbnb, isteğe bağlı konaklama yerleri için yeni bir kategori oluşturdu, ancak bu yazının yazıldığı an itibariyle hiç kimse (özellikle kurucu ortak ve CEO Brian Chesky dahil) yeni kategorinin otel endüstrisinin çöküşüne yol açacağını öngörmüyor. Yeni kategoriler yaratan, geliştiren ve hakimiyet kuran şirketler için bizim tabirimiz kategori krallarıdır. Daha da önemlisi, kategori krallarının mutlaka bir fikri ilk ortaya çıkaran veya bir buluşun patentini alan şirketler olması gerekmez. Evrene sunulan tek bir harika ürün, kategori kralı olamaz. Kategori kralları harika bir ürün, harika bir şirket ve harika bir kategoriyi aynı anda tasarlamayı görev edinirler. Kategori kralı, kendi kategorisini isteyerek tanımlar ve geliştirir, kendisini bu kategoriye uzun süre hakim olan şirket olarak konumlandırır. Zaman zaman teknoloji endüstrisi, start-up’ların artan değerlemeleriyle ilgili abartılı reklamlara kapılıyor. Ancak bozulma gibi, değerlemeler de bir strateji değil, bir sonuçtur. Kategori kralı olmayan bir şirketin milyar dolarlık değerlemesi muhtemelen geçici olacaktır. Yeni bir kategori yaratan, geliştiren ve hakim olan bir kategori kralının milyar dolarlık değerlemesi, iyi ekonomilerde de kötü ekonomilerde de genellikle bir pazarlıktır. Kategori kralları, zaman içinde büyük değer yaratan, patlayıcı ve kalıcı şirketlerdir: Amazon.com, Salesforce.com, Facebook, Google. Bunu, geniş potansiyele sahip bir kategori açarak (kategori potansiyeli terimini kullanıyoruz) ve kendilerini tüm kategorinin ekonomisinin çoğunu almaya hazırlayarak yapıyorlar. Verilere göre kategori kralları genellikle kategorinin kârının ve piyasa değerinin yüzde 70 ila yüzde 80’ini tüketiyor. 2000’den 2015’e kadar kurulan ABD risk sermayesi destekli teknoloji start-up’larına ilişkin veri bilimi analizimiz, kategori krallarının tüm pazar kategorilerindeki piyasa değerinin yüzde 76’sını elde ettiğini gösteriyor. Kategori kralları en ünlü markalardan bazıları haline gelir çünkü onlar tüm kategorinin (Xerox, Google, IKEA) sembolü haline gelirler. Kategori kralı, çözdüğü sorunun tam anlamıyla sahibidir. Ve bu nedenle bir kategori kralının kategorideki konumundan ayrılması neredeyse imkansızdır. Müşteriler buna fazlasıyla bağlı. Bu nedenle Microsoft, Bing’e 10 milyar dolar harcadı ancak Google’ın arama payında hiçbir zaman bir değişiklik yapmadı. Her şeyi berbat etmeyen bir kategori kralını yerinden etmeye çalışmak neredeyse her zaman boşunadır. 5 Bu kitap kategori krallarını yaratan strateji hakkındadır. Bu stratejiyi takip etmek kategori kralı olacağınızı garanti etmez ancak şansınızı artıracaktır. Ve bunun en azından normalde olabileceğinizden daha büyük oynamanıza yardımcı olacağına inanıyoruz. Göstereceğimiz gibi, kategori kralı stratejisi, ekonomi hızla yükselirken önemli ve etkilidir; krizler ikinci rakipleri sekteye uğrattığında belki daha da güçlüdür. Büyük kategori krallarından bazıları, “en kötü” zamanların bazılarında inşa edildi; Google, 2000’li yılların başında, dot-com çöküşünün hemen ardından; 2008’de mali piyasalar erirken Airbnb; Büyük Buhran’ın ortasında Kuş Bakışı.6 Kategori kralları genellikle medyada, yatırımcıların ve kamuoyunun en çok ilgisini çeken şirketlerdir. Facebook, gerçek hayatınızı temel alan yeni bir tür sosyal ağ tanımladı ve geliştirdi. Daha sonra bunun önceki sosyal ağlarla karşılaştırıldığında ne kadar farklı olduğunu, daha iyi olmadığını tartışacağız. Netflix, posta yoluyla DVD kategorisini (Blockbuster’dan farklı olarak) oluşturarak işe başladı ve daha sonra film akışı kategorisini oluşturdu. Pixar, bilgisayarda oluşturulan filmler kategorisini tasarladı. Airbnb, Tesla, Snapchat ve Twitter, tüketiciye yönelik pazarlarda son zamanların kategori krallarıdır. Kurumsal teknoloji alanı da kategori krallarıyla doludur. Salesforce.com bulut tabanlı satış otomasyonu kategorisini geliştirdi. VMware, bir bilgisayar sanallaştırma kategorisini tanımladı ve hakim oldu. Workday, Zenefits, NetSuite ve Slack, iş hizmetlerinin yeni kategori kralları arasında yer alıyor. Kategori krallarının çoğu, kurucunun hayatında bir kez elde edebileceği başarılardır. Nadir birkaç kişinin ana kategorinin kral yaratıcıları olduğu kanıtlanmıştır. Tahmin edebileceğiniz gibi tüm zamanların en iyilerinden biri Steve Jobs’du, özellikle de Apple’daki ikinci turu sırasında. Üç önemli yeni kategorinin yaratılmasına öncülük etti: dijital müzik (iPod ve iTunes ile), akıllı telefonlar (iPhone) ve tabletler (iPad). Elon Musk, Tesla Motors’u elektrikli otomobillerin kategori kralı, SpaceX’i de özel uzay uçuşlarının kategori kralı haline getirdi; bunu her iki şirket için de aynı anda inanılmaz bir şekilde gerçekleştirdi. Jeff Bezos, Amazon.com’u çevrimiçi perakendenin kategori kralı haline getirmeye başladı ve bu başarısını e-kitap okuyucuları (Kindle) ve bulut tabanlı bilgi işlem hizmetleriyle (Amazon Web Hizmetleri) tekrarladı. Kategori krallarının daha az bilinen ama daha az üretken olmayan yaratıcılarından biri de Seattle’lı girişimci Rich Barton’dur. Expedia, Zillow ve Glassdoor’un kurulmasında payı vardı. Birds Eye’da da belirtildiği gibi, kategori kralları yalnızca bağlantılı çağ teknolojisi olgusu değildir. Chrysler 1983 yılında minivanı piyasaya sürdüğünde, yeni bir kişisel araç kategorisi yarattı ve ardından otuz yıl boyunca hakimiyetini sürdürdü. Bob Pittman’ın MTV’si ve Ted Turner’ın CNN’i bir zamanlar kategori krallarıydı. Boeing, 1958 yılında 707 modeliyle jet uçağı kategorisini yarattı. Bazen kategori kralları bir iş bile değildir, ancak yaşam tarzımızda yeni bir şey tanımlar ve geliştirirler. Peter Drucker yönetim düşüncesinin kategori kralıydı. Bir de tabi ki bahsettiğimiz gibi rock and roll’un kategori kralı Elvis Presley vardı. Bu bireyler sadece öncekilerden daha iyi değildi; daha önce gelenlerden çok farklıydılar. Son olarak, kategori kralları yalnızca Silikon Vadisi’nden veya ABD’den gelmiyor. Küresel kategori kralları gezegenin her köşesinde doğdu. IKEA, İsveç’in küçük Älmhult kasabasından ucuz, şık, kendin yap mobilyalardan oluşan yeni bir kategori yarattı ve buna benzer başka bir şey yok. Estonya, İnternet üzerinden telefon görüşmeleri kategorisini geliştiren Skype’ı doğurdu. Avustralya bize Atlassian’ı verdi,yazılım geliştiren ekipler için işbirlikçi teknolojinin kategori kralı. Bazı işletmelerde kültürel farklılıklar veya ulusal sınırlar, coğrafyaya göre tanımlanmış bir kategori kralı yaratma fırsatı sağlar. Alibaba, kendisini esasen Çin’in Amazon.com’u olarak tanımlayarak kategoriye hakim devasa bir şirket kurdu. Flipkart Hindistan’da da aynısını yaptı. Her ikisi de çevrimiçi perakendecilik kategorisini tanımlayıp geliştirmedi, ancak çevrimiçi perakendeciliği geniş bir iç pazara hitap etmek ve hakim olmak için farklı bir şekilde tanımladılar ve geliştirdiler. Bu kitap için az önce bahsettiğimiz kategori krallarını ve daha fazlasını araştırdık, ilerleyen bölümlerde bunları detaylı olarak ele alacağız. Kategori Kralı Ekonomisi Kategori kralının elde ettiği ekonomik avantajlar şaşırtıcıdır ve gidişat her zamankinden daha dik ve hızlıdır. Bunun nedeninin kararsız olabilecek yatırımcı spekülasyonlarıyla pek ilgisi yok. Sadece ivme kazanan güçlü teknoloji trendleriyle ilgisi var. Trendler, en akıllı risk sermayedarlarının yatırım yapma şeklini değiştiriyor ve bu da girişimcilerin kurdukları şirketler hakkındaki düşüncelerini şekillendiriyor. Kategori kralı ekonomi, yeni teklifleri ve gelecekteki yönelimleri değerlendirirken CEO’ları etkiliyor ve pazarlamacıların konumlandırmasını ve mühendislerin ürün oluşturma şeklini etkiliyor. Kariyer planlayan herkesin kategori kralı ekonomiden haberdar olması gerekir. Süper yatırımcı Peter Thiel, 2014 tarihli Sıfırdan Bire adlı kitabında tekelleri açıkça övdü ve yatırım yapmak istediği şirketlerin bunlar olduğunu açıkça belirtti. “Her tekel benzersizdir, ancak genellikle aşağıdaki özelliklerin bir kombinasyonunu paylaşırlar: Tescilli teknoloji, ağ etkileri, ölçek ekonomileri ve markalaşma.” Göreceğiniz gibi, kategori krallarını, yani bir kategorinin tüm ekonomisini ele alan şirketleri anlatıyor. Thiel şöyle devam ediyor: “Tüm mutlu şirketler farklıdır: her biri benzersiz bir sorunu çözerek tekel kazanır. Başarısız olan tüm şirketler aynıdır: rekabetten kaçmayı başaramadılar.” Thiel’in tanımına göre kategori kralları mutlu şirketlerdir. 7 Silikon Vadisi’nin efsanevi yatırımcılarından Mike Maples, yıllardır parasını “gök gürültüsü kertenkelelerine” yatırmaya çalıştığından söz ediyordu. Bu onun kategori kralları için kullandığı terim. Stanford Üniversitesi’nde ders verdiği sınıfa “Gök gürültüsü kertenkelesi, sektörün geri kalanından çok daha iyi performans gösterecek, oyunun kurallarını değiştiren bir şirkettir” diyor. “Gök gürültüsü kertenkeleleri nadirdir. Belirli bir yılda melekler tarafından finanse edilen 10.000 startup varsa ve 1.500 tanesi A Serisi fon alıyorsa, o zaman 80 şirket muhtemelen iyi durumda olacak; ancak yalnızca 12 tanesi gök gürültüsü kertenkelesi olacak. 8 Silikon Vadisi’nde risk sermayedarlarının (VC’ler) kategori kralı yatırım felsefesini giderek daha fazla benimsediğini gördük. Bullpen Capital’den Paul Martino, risk sermayedarlarının eskiden “ben de” stratejisine sahip olduğunu belirtiyor: Eğer bir start-up büyük başarı elde ederse ve yeni bir kategori açarsa, Silikon Vadisi’ndeki birçok risk sermayesi firması, pek çok şey için yer olduğunu varsayıyordu. o kategorideki kazananlar arasında.Yani her firma, gelişmekte olan kategorideki bir şirkete -herhangi bir şirkete!- yatırım yapacaktır. Ancak bu yüzyılda “piyasada çok sayıda kazanana yer var” ifadesinin Suçlu Deliler Evi’nden çıkarılması gerekiyor. Martino’nun bize söylediği gibi, artık bir şirketin büyük bir kazanç elde ettiği ve sağlıklı bir kategoriye hakim olduğu, geri kalanların ise mücadele ettiği, satın alındığı veya yok olduğu açıkça görülüyor. Bu, bir şirket kategori kralı haline geldiğinde akıllı paranın o şirkete yatırım yapmak için rekabet ettiği ve değerini artırdığı anlamına geliyor. Yatırımcılar arasındaki bu farkındalık, yeni kategori krallarının değerlemelerinin 2010’larda bu kadar sert bir şekilde artmasının bir nedenidir. Diğer taraftan, ben de şirketleri erkenden fon alabilseler de, kategori kralı ekonomiden anlayan yüksek kaliteli yatırımcılardan yeni turlar almakta zorluk çektiklerini hızla fark ediyorlar. Ben de çoğu, gerçekleşmeyi bekleyen kayıp bir nedendir. 9 Bir başka üst düzey VC olan Venrock’tan Bryan Roberts, potansiyel kategori krallarını erken tespit etmeye çalışıyor. “Kategori kralı yeni bir alan açma eğilimindedir ve bu genellikle erkenden büyük bir risk unsuru anlamına gelir; çoğu insanın üstesinden gelemeyeceğinizi düşündüğü veya aştığınızda kimsenin umursamayacağını düşündüğü bir şey” dedi bize. . Snapchat gibi bir şirket bu ikinci kategoriye girebilir. Başlangıçta pek çok insan, gençler dışındaki herkesin selfielerini ortadan kaldıran bir hizmeti neden önemsediğini merak ediyordu. Ancak bir kategori kralı, Snapchat’in yaptığı gibi kategorisinin işe yaradığını kanıtladığında, “işler fikir ayrılığından fikir birliğine çok hızlı bir şekilde geçer, ancak o zamana kadar siz [şirket] aşılması zor bir rekabet avantajına sahip olursunuz.” Roberts’a göre kategori kralları büyük kazanıyor ve bugünlerde hızla kazanıyorlar. 10 Bu arada, Sequoia Capital’den Jim Goetz, kategori yaratma felsefesini doğrudan tanıtıyor: “Aynı anda harika bir şirket ve kategori oluşturabilen, misyon odaklı kurucular arıyoruz.” Çeşitli çalışmalar kategori krallarının gücüne işaret ediyor. Cambridge Group’un müdürlerinden Eddie Yoon, 2011 yılında Harvard Business Review’da “Kategori Oluşturma Nihai Büyüme Stratejisidir” başlıklı bir makale yayınladı. Firması, Fortune’un 2010 yılı en hızlı büyüyen şirketler listesindeki ilk yirmi şirketin analizini yapmıştı. Bu yirmi şirket, her bir dolarlık gelir artışı karşılığında ortalama 3,40 artan piyasa değeri elde etti. Ancak Yoon, bu ilk yirminin yarısının kategori yaratıcıları olduğunu belirledi ve bu on şirket, her bir dolarlık gelir artışı karşılığında 5,60 artan piyasa değeri elde etti. Yoon, “Wall Street, kategori yaratan şirketleri katlanarak ödüllendiriyor” diye yazdı. 11 2014 yılında danışmanlık devi McKinsey, “Hızlı Büyüyün ya da Yavaş Öl” başlıklı bir makale yayınladı. McKinsey, 1980’den 2012’ye kadar üç bin yazılım ve çevrimiçi şirketi analiz etti. Dikkate değer şirketlerin küçük bir bölümünü “Süper Yetiştiriciler” olarak tanımladı; bu, bizim kategori kralları tanımımızla hemen hemen örtüşüyor ve başlangıçtan itibaren çılgınca hızlı olduklarını ilan etti. kapı büyümesi uzun vadeli başarıyı öngörüyor. Kategori kralları bir kez kurulduktan sonra,yer değiştirmesi neredeyse imkansızdır. Özellikle kategori kralları her zaman iş ortamının bir parçası olduğuna göre, bu neden şimdi bu kadar hızlı oluyor? Ağların her yerde bulunması, ucuz bulut tabanlı dağıtım ve sosyal medya aracılığıyla ışık hızında kulaktan kulağa yayılma, kazananın her şeyi aldığı bir ekonomiyi yoğunlaştırıyor; özellikle de dijital ürünler ve hizmetlerden söz ettiğimizde. 1999 yılında yaklaşık 400 milyon insanın internete bağlandığını unutmayın. 2015’te bu sayı 3 milyara, 2020’de ise 4 milyara yükseldi. Ve 2020’ye gelindiğinde gezegende 6 milyar akıllı telefonun kullanımda olması bekleniyor. Aynı zamanda, arabalar, ışıklar, endüstriyel sensörler, termostatlar ve köpek tasmaları gibi on milyarlarca şey ağlara bağlanırken, hiçbir zaman dijital olmayan endüstriler (taksiler, oteller, tıp) hızla dijitalleşiyor. Bu Nesnelerin İnterneti neredeyse her şeyi küresel ağın parçası haline getirecek. Ağlar herkese her yerden, her kategoride algılanan en iyiye erişim sağladığından, büyük çoğunluk lideri seçer ve ikinci veya üçüncü en iyiyi geride bırakır. Bu, uzmanların on yılı aşkın bir süredir bahsettiği “uzun kuyruk” kavramının karanlık yüzüdür: Herhangi bir ürün veya hizmet kategorisinde, bir varlık büyük ve değerli köpek olurken, geri kalan herkes ekonomik olarak başarısızlığa uğrar. zorlu kuyruk. Kategorinin kral köpekleri, tartışmasız bir şekilde ikinci kademenin kuyruklarını sallıyor. Bir şirket kategori kralı pozisyonunu kazandığında, avantajlardan oluşan bir çark, lider ile geri kalanlar arasında bir boşluk açar. Örneğin lider giderek daha fazla en iyi verilere sahip oluyor. Günümüz dünyasında veri güçtür. Amazon’daki tüm bu işlemler şirkete müşterileri, envanteri, fiyatları ve her şey hakkında değerli bilgiler sağlıyor. Uber’deki her yolculukta, Netflix’te seçilen her filmde, Salesforce.com’daki her girişte aynı şey geçerli. Lider verileri topladıkça veriler haksız bir avantaj haline gelir; takipçilerin kapatmayı umut edemeyecekleri bir boşluk. Ayrıca en iyi çalışanlar kategori kralı için çalışmak ister. En iyi ortaklar, kategori kralıyla anlaşmalar imzalamak ister. Dışarıdaki geliştiriciler kategori kralı için gelişmek istiyor. En iyi yatırımcılar paralarını yatırmak ister ve en iyi yatırım bankacıları halka arz üzerinde çalışmak ister. Bir kategori kralı ekonomik açıdan çok ileri giderken, kendisini daha da öne taşıyacak satın almalar yapma olanağına sahiptir. Bir kategori kralının ekonomik gücü sadece inşa eder ve inşa eder. 2014’ün sonlarında, Canaccord Genuity’den teknoloji sektörü analisti Michael Walkley, akıllı telefon şirketlerinin kâr durumunu inceledi ve Apple’ın sektörün toplam kârının yüzde 93’ünü aldığını buldu. 12 Bunu hayal edin! Dünyanın tüm akıllı telefon üreticileri arasında kategori kralı olan tek bir şirket, ekonominin neredeyse tamamını elinde tutuyordu. Beğenin ya da beğenmeyin, iş dünyasında giderek daha fazla orta sınıf yok. Zenginlik krallara gider. Lyft veya Samsung gibi ikinci sıradaki bir prens ekonomiden önemli bir pay alabilir.Oyuncuların geri kalanı, kralın imparatorluğu kategorisindeki serflerin hayatına düşürülür. 2010’ların ortalarında medya, teknoloji start-up’larının hızla artan değerlemelerine takıntılı hale geldi. Rakamlardan bazıları finansal piyasa koşullarından kaynaklanmış olabilir ve bu durum elbette rüzgara göre değişebilir. Ancak büyük resimdeki coşku, teknoloji ve ekonomideki temel değişikliklerden kaynaklanıyor ve kategori kralı ekonomi tarafından daha da kötüleşiyor. Yakından bakarsanız, en yüksek değere sahip start-up’ların neredeyse her zaman köklü veya yeni ortaya çıkan kategori kralları olduğunu göreceksiniz. Veriler aracılığıyla, büyüme hızını ve krallarla geri kalanlar arasındaki genişleyen uçurumu gösteren bir anı yakaladık. Binlerce teknoloji start-up’ının değerleme verilerini analiz ettik ve 2009 ile 2014 arasında doğan kazanan şirketlerin, 2000’li yılların başında başlayan şirketlere kıyasla üç kat daha hızlı süper yüksek değerlemelere ulaştığını gördük. Başka bir deyişle, on yıldan biraz fazla bir sürede, hızlı büyüyen teknoloji start-up’larının değerindeki büyüme oranı neredeyse üç katına çıktı. Ancak 1990’ların sonundaki teknoloji patlamasından farklı olarak, yükselen dalgalar yatları yüzdürürken botları batırıyordu. 13 A kategorisinin kral olmayanları mücadele etti. Veri bilimi araştırmamız, henüz kral olmayan altı yaşındaki bir start-up’ın kral olma şansının neredeyse sıfır olduğunu ortaya çıkardı. Kısaca kategori kralı boşluğu şu şekilde: Uber’in değeri 2015’in sonlarında 51 milyar iken, hemen hemen aynı zamanda bu alanda iki numara olan Lyft’in değeri yaklaşık 25 kat daha düşük, 2 milyardı. Bu kategorinin geri kalanı neredeyse hiç fark edilmedi. Belki de gerçek değerler sürdürülemez derecede yüksekti; belki de değil. Ancak dikkatimiz göreceli değer üzerinde; Uber’in Lyft’tan 25 kat daha değerli olması. Yatırımcılar, isteğe bağlı kişisel ulaşım kategorisinin gelecekteki değerine baktılar ve çoğunu tek bir şirketin (kral Uber) aldığını gördüler. Bu kitabı teknoloji endüstrisindeki köpüklü bir döngünün ortasında yazmaya başladık. Siz bunu okuduğunuz sırada teknoloji patlamasının bir düşüş döngüsüne girip girmeyeceği hakkında hiçbir fikrimiz yok. Ancak bu kitaptaki dinamiklerin ve stratejilerin kalıcı olduğundan eminiz. Flush zamanlarında, bir şirketin, finanse edilecek diğer tüm rakiplerini geride bırakmak ve üstünlük sağlamak için kategori kralı gibi düşünmesi gerekir. Paranın kısıtlı olduğu zor zamanlarda, belirli bir kategoride hayatta kalan tek kişi bir kral olabilir. Genel olarak, bir düşüş döngüsü, kategori kralının, yetersiz finansmana sahip tüm rakiplerinden vazgeçmesi ve döngüden her zamankinden daha güçlü çıkması için harika bir fırsattır. Kısacası, herhangi bir zaman – yukarı, aşağı veya orta – daha şanslı olmayı ummak yerine daha akıllı olmak için iyi bir zamandır. Kategori kralı gibi düşünmek, başarı şansınızı şansa bırakmak yerine artırmanın akıllıca bir yoludur. Daha büyük oynamaktan kastımız budur. Kategori Tasarımına Giriş Poker oynuyorsanız Greg Raymer’ı bilirsiniz. Büyürken Ortabatı’da dolaştı, Minnesota Üniversitesi’nden biyokimya alanında yüksek lisans derecesi aldı.1992 yılında Minnesota Üniversitesi Hukuk Fakültesi’nden mezun oldu ve ardından Pfizer’de patent vekili olarak çalıştı. Üniversitede çok fazla poker oynamıştı; “hepimiz oldukça acınası durumdaydık” diye anımsıyor. Daha sonra Chicago’da çalışırken iyi oynamayı öğrenme zamanının geldiğine karar verdi. Poker kitaplarını okudu ve turnuvalara katılmaya başladı, oynadıkça oyununu mükemmelleştirdi. 2004 yılında 5 milyonluk ödül olan Dünya Poker Serisini kazandı. Ertesi yıl World Series of Poker’de, çok fazla şans gerektiren bir oyunda benzeri görülmemiş bir şey yaptı: Birincilik zaferini, yine en üst sıralarda bitirerek ve 300.000’den fazla parayı evine götürerek sürdürdü. 2013 yılına gelindiğinde poker oynayarak 7,4 milyondan fazla para kazanmıştı. Ve günlük işini bıraktı. Kontrol edilemeyen pek çok faktörün olduğu bir oyunda birinin şansını nasıl artırabileceğini Raymer ile konuştuk. (Cidden, teknoloji insanlarıyla her zaman konuşmak istemiyoruz.) “Birçok insan şans ve beceriyi doğru düzgün düşünmüyor” dedi bize. Çoğu insanın herhangi bir çabada şans ve beceriyi sıfır toplamlı bir süreklilik olarak düşündüğünü açıkladı; bir ucuna şans, diğer ucuna beceriyi koyan düz bir çizgi. Bu, eğer bir sonucun yüzde 40 şansa bağlı olduğunu söylerseniz, bunun yüzde 60 beceri olması gerektiği anlamına gelir; ya da eğer yüzde 90 şanssa, o zaman sonuç yalnızca yüzde 10 beceriye bağlı olmalıdır. Ancak Raymer, şans ve becerinin “aynı eksende olmadığı” konusunda ısrar etti. Ve bu tüm farkı yaratıyor. 14 Tabii ki Raymer bunu örneklemek için pokeri kullandı. Hangi kartları alacağınız konusunda büyük miktarda şans var. Ancak bu kartlarla ne yapacağınıza, koyduğunuz bahislere, masada davranış şeklinize karar verme konusunda da büyük miktarda beceri vardır. Şans tarafında ise masadaki herkesin şansı aynı. Herhangi bir durumda son derece şanssız olabilirsiniz ve kazanmak için yapabileceğiniz fazla bir şey olmayabilir. Ancak en yetenekli oyuncular zamanla şanslarını artırır. Oranlar herkes için aynıysa, daha fazla beceri, size dağıtılan kartlarla ilgili daha iyi kararlar vermenizi sağlar ve sonuçta size daha iyi bir kazanma şansı verir. Raymer, “Yaptığınız her şeyde ne kadar şansın rol oynadığı konusunda gerçekçi olmalısınız ve bundan sonra onu görmezden gelmelisiniz” dedi. “O zaman verebileceğim en akıllıca kararın ne olduğunu söylemelisiniz ve kısa vadede sonuçları ilgisiz olduğu için görmezden gelmelisiniz.” Raymer’in istikrarlı başarısı, poker gibi çok boyutlu kaotik oyunlarda bile iyi sonuçların tesadüfen oluşmadığını gösteriyor. Veya iş. İş dünyasında herhangi bir şirketin kategori kralı olma ihtimali çok yüksektir. Bir şirket her şeyi doğru yapabilir ancak kontrol edemediği dış güçlerin kurbanı olabilir. Bunu 1990’ların sonunda Play Bigger’ı kurmadan önce, bazen acı verici bir şekilde öğrendik. Al, Quokka’da yeni ve harika bir dijital spor kategorisi oluşturdu, ancak teknoloji ve geniş bant ağları onun vizyonuna yeterince hızlı ulaşamadı ve şirket ayakta kalamadı.Christopher, Scient’de benzer bir deneyime sahipti; e-ticaret danışmanlığında bir lider yaratılmasına yardımcı oldu ve daha sonra dot-com çöküşünün müşterileri üzerindeki etkisinin kurbanı oldu. Bir şirketin kategori kralı olması son derece arzu edilir hale geldiyse (eğer kategori kralının büyük kazandığı ve herkesin evine gittiği bir çağdaysak) şansınızı artırmak için neden elinizden geleni yapmıyorsunuz? Şanslar her şirket için aynıysa, şirketinizin kararlar alması ve kendisine şansları aşma ve rakip şirketleri yenme şansı veren bir strateji uygulaması gerekir. Ara sıra kategori kralı olmak neredeyse tamamen şansın sonucu olabilir. Ancak kategori krallarının çoğu tesadüf değil. Birçoğu, görünüşte küçük bir sorunu ele alarak, daha sonra tam olarak doğru zamanda büyük talebe dönüşen şanslı bir arayla başlıyor. Ancak bu şirketler genellikle ustaca kararlar alarak ve amaca yönelik bir plan uygulayarak yeni kategorilerini geliştirir ve onlara hakim olur. İş dünyasında yeni bir disiplinin ortaya çıktığını görüyoruz. Disiplin kategorisi tasarımı diyoruz. Bugün, mühendislerin 1980’lerde bireysel ürünlerin en iyi başarı şansına sahip olmasını, zorlukları yenmesini sağlamak için ürün tasarımını benimsemesi gibi, bugün de ortaya çıkıyor. 2000’li yılların başında şirketler, donanım, yazılım ve kullanılabilirlik karışımının kullanıcıya mümkün olan en iyi deneyimi vermesini sağlamanın bir yolu olarak geliştirilen, ürün tasarımından bir adım ötedeki bir disiplin olan deneyim tasarımını benimsedi. Deneyim tasarımı, çılgın bir pazarda kazanma şansını artırmanın başka bir yoludur. Kategori tasarımı harika bir ürün (tecrübesiyle birlikte), harika bir şirket ve aynı zamanda harika bir kategori yaratmayı içerir. Bir şirketin ve liderlik ekibinin her bölümünü etkileyen geniş ve derin bir disiplindir. Geçmişte Macromedia ve Mercury Interactive’in de aralarında bulunduğu kendi şirketlerimizde yönetici olarak kategori tasarımı uygulamaları yaptık. Kategori düşüncemizin yardımıyla Macromedia 3,5 milyara, Mercury ise 4,5 milyara satıldı. Ayrıca etrafımızdaki, özellikle Silikon Vadisi’ndeki kategori kralı aktivitelerini de araştırdık ve analiz ettik. Yakın zamanda, danışmanlar ve koçlar olarak, çeşitli şirketlerden oluşan bir grupla kategori tasarımı üzerinde çalıştık; her durumda, şirketin önemli ve kalıcı bir etkiye sahip olma şansını artırma hedefiyle çalıştık. Bu kitaptaki amacımız size, kendi mükemmel sonuca ulaşma olasılığınızı artıracak araçlar sunmaktır. Kötü Kategori Tasarımı: Uyarıcı Bir Hikaye Size kategori tasarımının ne olmadığını da söyleyebiliriz. Mesela Jawbone’un uyguladığı şey bu değil. Etkileyici bir şekilde, Jawbone, kuruluşunun ilk on altı yılında üç kez yepyeni bir ürün kategorisi yaratan harika yeniliklerle ortaya çıktı. Pek çok start-up bunu asla yapmaz. Ancak üç kez Jawbone, yarattığı kategoriyi geliştirip hakimiyet kuramadı. Pek çok start-up da bunu yapmıyor. Jawbone’un hikayesi diğer pek çok kişi gibi Silikon Vadisi’nde başladı: Stanford Üniversitesi’nde. Bir öğrenci, Alexander Asseily,Bitirme tezi üzerinde çalışırken, kablosuz olarak kulaklığa bağlanan, bileğe takılan bir cep telefonunun planlarını çizdi. Bu, başlangıçta AliphCom olarak adlandırılan, daha sonra Jawbone olarak değiştirilen bir şirketin iş planına dönüştü. AliphCom, hiçbir zaman üretilmeyen, bileğe takılan ürün üzerinde çalışırken, kullanıcının sesini net bir şekilde alırken arka plandaki gürültüyü bastırmak için kullanılabilecek kulaklık teknolojisini geliştirdi. Bu, ABD Savunma Bakanlığı sözleşmelerine, ürün geliştirmede birkaç yanlış adıma ve ardından 2007’de çığır açan bir cihaza yol açtı: Bluetooth kullanarak cep telefonuna kablosuz olarak bağlanabilen ve çevredeki gürültüyü bastırabilen küçük bir kulaklık. Jawbone adı verilen ürün, eyaletlerin arabalarda telefon görüşmelerinin eller serbest olması gerektiğini söyleyen yasaları çıkardığı sırada ortaya çıktı. Bütün durum, kategori oluşturmanın neyle ilgili olduğuyla ilgiliydi. Jawbone, net bir soruna doğru zamanda gündem belirleyen bir çözümdü. Yatırım camiası bunu biliyordu. Jawbone cihazlarının satışları hızla artarken, üst düzey risk sermayedarları şirkete para vermek için sıraya girdi. Halka arz muhtemel görünüyordu. Ancak şirket Jawbone cihazının konumunu sağlamlaştırmadı. Yüksek kaliteli eller serbest arama kategorisini sistematik olarak geliştirmedi, halkın bu çözüme olan talebini geliştirmedi ve soruna öncü çözüm yarattığı için çok fazla tanıtım ve itibar kazanmadı. Rakipler rakip ürünlerle ortaya çıktıkça, Jawbone kamuoyuna sıradan bir kablosuz kulaklık gibi göründü. Başka bir deyişle, 2009 yılında birisi kablosuz kulaklığa ihtiyacı olduğuna karar verdiyse, otomatik düşünce muhtemelen Jawbone kulaklığa ihtiyacı olmadığı yönündeydi. Büyük ihtimalle şunu düşünürdü: Best Buy’a gidip kablosuz kulaklıkların ürünlerini ve fiyatlarını karşılaştıracağım ve sonra hangisini satın alacağıma karar vereceğim. Tüketiciler bunu yapıyorsa kategorinin kralı yoktur. Geçmişe baktığımızda Jawbone’un aynı anda harika bir ürün, harika bir şirket ve harika bir kategori geliştirme fırsatı vardı ama bunu başaramadı. Kategori tasarımı konusunda yetersiz kaldı. Çene kemiği satışları 2009 yılında güneye doğru yöneldi ve planlanan halka arz askıya alındı. Bu şirketin ilk kategori kokusuydu. Ancak 2010 yılında Jawbone (o zamanlar şirketin adıydı) kategoriyi belirleyen bir Bluetooth hoparlör olan Jambox’ı piyasaya sürdü. Fortune dergisi Jambox’ın “tamamen yeni bir tüketici kategorisi yarattığını” bile yazdı. Ancak Jawbone yine kategori tasarımını masada bıraktı. Bose ve Logitech gibi diğer şirketler kısa sürede Jambox’ın özelliklerini ve kalitesini yakaladılar ve pazar rakip ürünlerle doldu. 2015 itibarıyla Jambox, kategorisinin pazar payının yalnızca yüzde 5’ine sahipti. 15 Sonunda Jawbone, UP3 adı verilen bir cihazla giyilebilir fitness takip cihazı kategorisini icat etmeye hazır görünüyordu. Bu kez ürün planlanan zaman diliminde piyasaya sürülmedi ve yeni kurulan bir şirket olan Fitbit devreye girerek kategoriyi çaldı. Fitbit, 2015 yılında giyilebilir fitness takip cihazlarının kralı haline geldi ve kategorinin Kuzey Amerika’daki pazar payının yüzde 68’ini elde etti.Fitbit markası, Jawbone kulaklık, Jambox hoparlör ve UP3 takip cihazının asla yapamadığı bir şekilde bu kategoriyle eşanlamlı hale geldi. Her ne kadar yaratıcı olsa da Jawbone şirketi bir Amazon ya da Apple haline gelebilirdi. Ancak performansı vaadini yerine getiremedi ve biz şirketin ürün yeniliğini doğru yaparken kategori tasarımında başarısız olduğuna inanıyoruz. Size kategori tasarımının olmadığı başka şeyler de söyleyebiliriz. 1990’lardan bu yana Silikon Vadisi’nin kartviziti olan bu ilk hamle avantajı saçmalıklarından hiçbiri değil. Bir şeyi ilk icat eden olmak fevkalade önemli olabilir, ancak kategoriyi tanımlayıp geliştirmezseniz bu, bodur anlamına gelmez. Çene kemiği bir kanıt noktasıdır ama yüzlercesinden alıntı yapabiliriz. Apple, hakim olduğu ürün kategorilerinin hiçbirini icat etmedi. Facebook ilk sosyal ağ değildi. Tesla ilk elektrikli otomobili yapmadı. Ancak hepsi daha önce olandan farklı bir şey yaptılar ve müşterileri çeken ve ürünü arzulamalarını sağlayan bir kategori oluşturdular. İlk mucit, teşekkür edilmesi gereken bir yenilikçidir. Bir kategoriyi ilk tanımlayan ve geliştiren, takip edilecek kategori kralıdır. Kategori tasarımı sadece mühendislik değildir. Silikon Vadisi’ndeki pek çok insan harika bir ürün yaratmanın yeterli olduğuna ve pazarın onu bulup ona akın edeceğine inanıyor. Bu en iyi ve en parlak zihinlere bile bulaşan bir hastalıktır. Aslında en iyi ürün her zaman kategoriyi kazanmıyor. Farklı kazançlar Mükemmel kategori düşüncesi kazanır. En iyi ürün size TechCrunch konferansında ödül kazandırır. Kategori tasarımı da sadece pazarlama değildir. Kategori tasarımı şirket çapında bir stratejidir. CEO’yu ve üst yönetimi, ürün tasarımcılarını, mühendisleri, satışları, pazarlamayı, halkla ilişkiler, ortakları ve çoğu zaman müşterileri ve kullanıcıları da içerir. CEO’ların şu nakaratı söylediğini duyduk: “Bok yapıyoruz, bok satıyoruz ve geri kalan her şey saçmalık.” Güzel, iyi şanslar dilerim. Sen bok yapıp bok satarken, başkası senin kategorini tanımlayacak ve onu senden çalacak. Kategori tasarımı yalnızca konumlandırma veya markalama değildir. Al Ries ve Jack Trout’un 1970’lerdeki ufuk açıcı kitabı Konumlandırma’ya büyük saygı duyuyoruz. 16 Gerekli bir disiplin olarak konumlandırma anlayışları yirminci yüzyılın sonlarına doğru yükselişteydi. Ancak mobil/sosyal/bulutun hakim olduğu bu yüzyılda dinamikler değişti ve konumlandırma, kategori tasarımının yalnızca bir parçası. Markalaşmaya gelince; markalama ajanslarına “dövme salonları” diyoruz. Yüzünüzde Mike Tyson’ın dövmesiyle uyanmak istemezsiniz, o yüzden başkasının size dövme yapmasına izin vermeyin. Markalar kategori kralı olamaz. Kategori tasarımı yapar. İşte Bu Kitabı Nasıl Yaptık? Play Bigger’daki üçümüz bu kitap projesine, kategori bazlı strateji hakkındaki samimi deneyimlerimiz ve içgüdüsel hislerimizle geldik. Bir dönem kategori kralı olan şirketlerin en üst kademelerinde yer aldık. Şirketlere kategori tasarımının ardındaki fikirler hakkında tavsiyelerde bulunmak için bir araya geldik ve bunu yaptıkça daha fazlasını öğrendik. Fikirlerimizi test etmek içinHem oyunu hem de oyunun zamanlamasını anlayabilmek için verileri analiz ederek başladık. 2000 ile 2015 yılları arasında faaliyete geçen binlerce kamu ve özel teknoloji şirketine ait verileri derledik ve değerleme ve pazar hakimiyeti eğilimlerine göre sıraladık. Bu, daha önce var olmayan bir ürün veya hizmet kategorisini tanımlayan, geliştiren ve ardından hakimiyet kuran şirketleri belirlememize yardımcı oldu. Hesaplamalarımıza göre 2000’den 2015’e kadar otuz beş dev kategori kralı yaratıldı. O zamandan bu yana başkaları da ortaya çıktı. Bu otuz beş tanesini aldıktan sonra, kalıp aramak için onları araştırdık. Bu şekilde inançlarımızı yaşayan, nefes alan kategori krallarının özelliklerine ve en iyi uygulamalarına göre kontrol edebiliriz. Bir kralı neyin kral yaptığını netleştirmeye başladığımızda, çalışmamızda yer almayan diğer kralları (Birds Eye gibi daha eski şirketleri veya Sensity gibi yeni ortaya çıkan kralları) aradık ve bunları araştırma çantamıza ekledik. Ayrıca kategori kralı olmayı deneyen ancak başarısız olan veya bir şekilde kategori tacını kaybeden şirketlere de baktık. Ortak özellikler ortaya çıktıkça bunları gruplara ayırıp ilkelerini belirledik. Kovalar bu kitabın geri kalan bölümlerini oluşturuyor. SİZİN 10 NEDENİBu Kitabın Geri Kalanını Okumamalı 1. En iyi ürüne sahip olan şirketin kazanacağını düşünüyorsunuz. 2. Bir pazarda çok sayıda kazanana yer olduğuna, yükselen dalgaların tüm tekneleri kaldırdığına ve diğer iyi hissettiren hippi saçmalıklarına inanıyorsunuz. 3. Yeterince iyi olmanız sizin için sorun değil. 4. Zaten saatte 80 mil hızla yokuş aşağı giderken kayaklarınızın üzerinde öne doğru eğilmekten korkuyorsunuz. 5. Birinci sınıf bir ürününüz olduğunda pazarlamanın yaptığınız şey olduğunu düşünen bir mühendissiniz. 6. Erişim ve sıklığın oyunu kazanacağını düşünen, klasik eğitim almış bir pazarlamacısınız. 7. İdeal olanın zorlu rekabet olduğuna inanıyorsunuz. 8. Halka arzın sadece finansal bir olay olduğunu düşünüyorsunuz. 9. Teknoloji işinde olmadığınızı ve hiçbir zaman da olmayacağınızı düşünüyorsunuz, dolayısıyla teknoloji sektörü dinamiklerinin geçerli olduğunu düşünmüyorsunuz; bilirsiniz, taksi sektörünün düşündüğü gibi. 10. SAP’ta çalışıyorsunuz. 17 2 Kategori Yeni Stratejidir Neden Kategoriler Pazar düşüncesinde dönüm noktalarına işaret eden kitapların kısa tarihi: Otuz beş yıl önce, TV çağının zirvesinde, iki pazarlama uzmanı Konumlandırma’yı (bir ürünü bir zirveye taşımak hakkında) yayınladı. mevcut pazar. 1 1991 yılında, mikroişlemciler bilişimi kitlelere ulaştırırken, Crossing the Chasm adlı başka bir kitap, yeniliğin pazarlama zorluklarına, mevcut bir pazar için yeni bir ürün geliştirmeye odaklandı. 2 1997 yılında, dot-com patlamasının kök salmasıyla birlikte Yenilikçinin İkilemi, yıkıcı yenilik kavramını (radikal yenilikçi bir ürünün mevcut bir pazarı nasıl altüst edebileceğini) tanıttı. 3 Bugünün güçlü dönüştürücü gücü kategoridir; genellikle (ancak her zaman değil) yeni bir şirketten gelen yeni bir ürün için yeni bir pazar yaratmak. Harika bir mesaj, harika bir ürün, harika bir yenilik; bunlar artık tek başına yeterli değil. Artık harika bir şirket ve ürün oluşturmayla birlikte harika bir yeni pazar kategorisi geliştirmek kritik önem taşıyor. Beyin bilimi ile modern kategori krallarının iş stratejileri arasında bir bağlantı görüyoruz. Açıklayalım. . . Konumlandırma, Uçurum ve Yenilikçinin İkileminde açıklanan dinamikler ortadan kalkmadı. Aksine, aşırı hıza sürüklendiler. Konumlandırma, “çok fazla ürünün, çok fazla şirketin ve çok fazla pazarlama gürültüsünün olduğu” 1970’lerdeki ortamı neredeyse ilginç bir şekilde anlatıyor. Ve bu, çoğu televizyonun üç kanallı olduğu, çevirmeli telefonların duvarlara cıvatalandığı ve bir şeyi “google”lamanın tek yolunun yerel kütüphaneye gitmek olduğu zamandı. Bu yüzyılda manzara çarpıcı biçimde değişti. 1998 yılında kurulan Google, 2000 yılı civarında ivme kazandı. Facebook, 2004 yılında kuruldu ve tüm dünyaya ortak bir çevrimiçi sosyal ağ kazandırdı. Amazon.com, 2006 yılında Amazon Web Services’i (AWS) piyasaya sürerek genel bulut bilişimi icat etti. Apple, iPhone’u 2007’de tanıttı. Bu ürün ve hizmetler, mobil cihazların, sosyal ağların, bulut bilişimin ve her şeye ilişkin verilerin yönlendirdiği yeni bir çağın temellerini attı. 2000’li yıllarda Çevik Yazılım Geliştirme ilgi gördü,kapıdan yeni kod alma yeteneğini hızlandırıyor. Kitle fonlaması ve melek yatırımcı ağları gibi yeni finansman biçimleri, start-up hızlandırıcıların yükselişiyle birleştiğinde, yeni şirketler için para toplamayı her zamankinden daha kolay hale getirirken, aynı zamanda bir teknoloji şirketi kurmanın gerektirdiği her şeyin maliyetini (bir yana) Silikon Vadisi’ndeki inanılmaz derecede pahalı ofis alanından) yere düştü. 2000 yılında yeni bir şirket, piyasaya ilk uygulanabilir ürünü sunmak için teknolojiye 1 milyon dolar harcadıysa, 2015’te aynı şeyi yapmanın maliyeti 10.000 gibi bir şeye düştü. 4 Bu arada, 1980’lerden bu yana doğan yeni nesil müşteriler (Y kuşağı) pazara girdi. Tüm hayatlarını dijital çağda geçirdiler ve ucuz, mobil, bağlantılı ürün ve hizmetler talep ediyorlar. 2020 yılına gelindiğinde iş gücünün yarısını bu nesil oluşturacak ve iş satın alma kararlarını yönlendirecek. Yani bir şirket kurmak ve bir ürünü piyasaya sürmek, tarihteki herhangi bir dönemden daha ucuz ve kolaydır; bu da, iyi bilinen her sorun için yüzlerce çözümün bir anda ortaya çıkabileceği anlamına gelir. Bırakın hatırlamayı telaffuz bile edemediğiniz marka isimleri bir gecede ortaya çıkıyor. Yik Yak’ı itBit’ten veya Nuzzel’den tanımak zor. Seçeneklerin sayısı, hangi ürünü satın alacağınızı bulmayı neredeyse imkansız hale getiriyor. Potansiyel müşteriler, ister tüketici ister kurumsal alıcı olsun, kendilerine sunulan çözümler karşısında kolaylıkla bunalıma girerler. İnsanların öncelikli olarak çözmek istedikleri sorun açısından düşünmeleri çok daha kolay, çok daha net hale geliyor. Bu anlamda sorun bir kategoridir. Bir sorunu en iyi çerçeveleyen şirket, genellikle kategoriyi tanımlayan ve alan şirkettir. Başka bir deyişle: Bugün kazanan şirketler sadece çözümü değil, sorunu da pazarlıyor. Potansiyel müşteriler için kategoriler bir düzenleme ilkesi haline gelir. Halk, tanımlanan sorunu anlamaya başlar ve ardından onu çözecek bir ürün veya hizmet talep eder. Uber, yeni kategorisini başlangıçta basit ve net bir sorun etrafında oluşturdu: taksi hizmetleri genellikle berbattır. Uber genişledikçe daha geniş bir sorunu çerçeveleyerek daha fazla kategori potansiyeli ortaya çıkardı: Araba olmadan şehirde nasıl güvenilir bir şekilde dolaşabilirsiniz? Uber’in insanlara bunun yeni, teknoloji tabanlı bir yöntemle çözülebilecek bir sorun olduğunu anlamasını sağlamak gerekiyordu. Çoğu zaman olduğu gibi bu, çoğu insanın çözülebileceğini bilmediği bir sorundu. Halk sorunu anladığında en popüler çözüme bağlanır. İnsanların yapması gereken tüm ürün ve hizmet seçimleri göz önüne alındığında, her teklifi araştırmak çok külfetli olabilir. Bu yüzden lideri seçiyoruz. Küresel ağlar, arama motorları ve sosyal medya, herkesin en iyi çözümü hızlı bir şekilde belirlemesine olanak tanır. Sorun (kategori) iyice anlaşıldığı anda, müşteriler en popüler çözümü buluyor ve ona akın ediyor. Özellikle dijital ürün ve hizmetler söz konusu olduğunda kimsenin ikinci veya üçüncü en iyi olarak gördüğü şeyle yetinmesi için hiçbir neden yok.En iyisini isteyen herkes en iyisine anında ulaşabilir. Algılanan en iyi pazar payının neredeyse tamamını alır; ikinci en iyi, devam edecek kadar tutunmayı başarır; ve geri kalanı hemen hemen hiçbir şey alamıyor. Kategorilerin ardındaki fikirler ve müşterilerin satın alma kararlarını nasıl organize ettikleri bir süredir anlaşılmıştır. Daha 1970’lerde Ries ve Trout, “insanların karmaşıklıkla başa çıkabilmek için her şeyi basitleştirmeyi nasıl öğrendiklerini” anlattılar. Şunları eklediler: “İnsanların, nesnelerin ve markaların sıralanması yalnızca işleri organize etmenin uygun bir yöntemi değil, aynı zamanda hayatın karmaşıklıkları karşısında bunalmamak için de mutlak bir gerekliliktir.” (İnanılmaz, değil mi? Yetmişli yıllardaki insanlar bunalmıştı! Altmışlı yıllardan beri donup 2010’larda yeniden canlanan gerçek hayattaki Austin Powers, sadece bir Costco’ya girerek veya bir iPhone App Store’a bakarak beyninin devrelerini havaya uçururdu.) Ries ve Trout’un da açıkladığı gibi pazarlamacılar bir kategoriyi kazanmanın her şey demek olduğunu biliyorlardı. “Tarih, beyne ilk giren markanın uzun vadede 2 numaralı markanın iki katı, 3 numaralı markanın ise iki katı pazar payı aldığını gösteriyor” diye yazdılar. “Ve ilişkiler kolay kolay değişmez.” 5 Ancak şimdi farklı olan şey, bu dinamiğin büyüklüğü ve hızıdır. 1970’ler, bugüne kıyasla çok az sayıda yeni ürün veya yeni kategori gördü çünkü giriş engelleri çok yüksekti. Dijital olmayan çağda neredeyse her zaman fiziksel olan yeni ürünlerin üretilmesi ve dağıtılması gerekiyordu. Haberin yayılması, televizyonda veya basılı olarak pahalı reklamların satın alınmasını içeriyordu. Bugün Slack veya Snapchat gibi bir teklif, bir avuç insan tarafından birinin bodrumunda oluşturulabiliyor ve tek bir fare tıklamasıyla bulut aracılığıyla küresel olarak dağıtılabiliyor. İnsanlar bunu beğenirse sosyal ağlarda viral olur. 30 milyon Super Bowl reklamı almanıza gerek yok. Ries ve Trout’un tanımladığı karmaşıklık katlanarak arttı, bu da sınıflandırma ihtiyacını her zamankinden daha güçlü hale getiriyor. Çok az insanın satın alma kararını başka şekilde verecek zamanı veya beyin kapasitesi vardır. Bu yüzden insanlar daha fazla seçenek karşısında daha az seçim yapmanın yollarını arıyorlar. 6 Barry Schwartz, Paradox of Choice adlı eserinde şöyle yazıyor: “Mallar ve hizmetler arasında artan seçim, önemli olan özgürlük türüne çok az katkıda bulunabilir veya hiç katkıda bulunmayabilir.” “Aslında, zamanımızı ve enerjimizi harcayarak özgürlüğe zarar verebilir, başka konulara ayırmamız daha iyi olur.” 7 Düzenleyici bir prensip olarak kategori, Nobel Ödülü sahibi Daniel Kahneman’ın Düşünme, Hızlı ve Yavaş adlı kitabında ve bir dizi beyin bilimcinin tanımladığı gibi, beyin ve bilişsel önyargılar üzerine yapılan araştırmalarla desteklenmektedir. 8 Beynimiz, bizi gerçeklere ve mantığa değil, gerçeklere ve mantığa aykırı olabilecek içgüdülere dayalı kararlara iten elliden fazla farklı bilişsel önyargı tarafından yönetilmektedir. Bu, beynimizdeki bir kısayol sistemidir; özellikle çok fazla bilgi karşısında bunaldığınızda kararları daha hızlı ve daha kolay almanın bir yoludur. Bilişsel önyargılardan birine Sabitleme Etkisi denir.Erken gelen bir bilgi parçasının, daha sonra gelen tüm bilgilere ilişkin görüşümüzü etkileme eğilimi vardır. Örneğin, bir müzakere sırasında masaya konulan ilk teklif, daha sonra gelen diğer teklifler üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Yani kategori dinamiklerinde sorunu erken çözen bir şirket, müşterilerin zihninde güçlü bir yer kazanacaktır. Bir çapa haline gelir. Daha sonra gelen diğer şirketler bu ilk şirkete karşı yargılanıyor. Ortaya çıkan diğer bir önyargı da Seçimi Destekleyici Önyargıdır; yani seçtiğimiz bir seçeneğe sırf onu seçtiğimiz için olumlu nitelikler verme eğilimi. Bu, yeni bir kategorideki bir ürün veya hizmeti taahhüt ettiğinizde, biraz daha iyi bir şey gelse bile muhtemelen onun en iyisi olduğundan emin olacağınız anlamına gelir. Bu, kategori krallarının neden daha iyi olan rakip bir ürün veya hizmet tarafından tahtından indirilemediğini açıklamaya yardımcı olur. İnsanlar bir kral seçtikten sonra, öyle olmasa bile her zaman kralın daha iyi olduğuna inanma eğiliminde olacaklardır. Bu gerçek, üstün teknolojiye sahip şirketlerin neden hâlâ kategori savaşlarını kaybedebildiğini açıklıyor. Bir kral ortaya çıktığında, aksi yöndeki herhangi bir kanıta bakılmaksızın müşteriler bunun en iyisi olduğuna inanırlar. Kategori kralı kavramı insanların sürü zihniyetinde de kendini gösteriyor. Groupthink Bias, bazı şeylere başkaları inandığı için inanma eğilimini tanımlar. Beyin çalışmaları, bir gruptaki diğerlerininkinden farklı bir görüşe sahip olduğumuzda beynimizin bir hata sinyali ürettiğini ve bizi muhtemelen hatalı olduğumuza dair uyardığını göstermiştir. Bir kategoride Groupthink Bias, yeni ortaya çıkan bir kategori kralına ivme kazandırıyor; müşteriler kralı kucaklıyor çünkü diğer pek çok müşteri kralı kucaklamış durumda. Bazı insanlar için önemli satın alma kararları verme baskısı, tehdit altında olma hissinden farklı değildir. Minnesota Üniversitesi’nden Vladas Griskevicius’un araştırması, insanların tehdit edildiğinde güvenliği çok sayıda aradıklarını gösteriyor. “Sürünün içinde kendimizi daha az savunmasız hissediyoruz, kalabalığa karıştığımız için yaratık bizi göremediğinde yenilme olasılığımız daha düşük. Grup bizim sığınağımız, kalkanımızdır.” 9 Sonuç olarak, hâlihazırda iPad sahibi olan kişiler, iPad satın almayı düşünenlerin karar konusunda kendilerini daha güvende hissetmelerini sağlıyor. Uyum sağlama ihtiyacı benzersiz bir insan davranışıdır ve iki yaş gibi erken bir yaşta başlar. Max Planck Evrimsel Antropoloji Enstitüsü’nden psikolojik bilim adamı Daniel Haun, “Uyum, insan sosyalliğinin çok temel bir özelliğidir” dedi. 10 Araştırmalar insanların uyum sağlamak için fikirlerini değiştirdiklerini ve değiştirdiklerini gösteriyor. Bir gruba uymak için fikirlerini değiştiren insanların MRI taramaları, başkalarına benzemek için fikrimizi değiştirdiğimizde beynimizdeki ödülle ilgili iki kritik bölgenin uyarıldığını gösteriyor. Görünüşe göre kategori krallarından satın almak istiyoruz çünkü bunu yaptığımızda beynimiz kendini güvende ve mutlu hissediyor. Kategori düşünme işe yarar çünkü beynimiz bu şekilde çalışır. Daha da önemlisi, beynimizin aşırı uyarılmış bir durumla karşı karşıya kaldığında başvurduğu düşünme şeklidir.Bugün sahip olduğumuz ve önümüzdeki yıllarda da çokça sahip olacağımız çılgın bir pazar yeri. Halka açık şirketlerin piyasa değerlerini inceleyerek kategori bazlı strateji ile beyin bilimi arasında bir bağlantı daha da geliştirdik. 2000’den 2015’e kadar her teknoloji halka arzının yarattığı toplam değeri analiz ettik ve dikkate değer bir şey bulduk. 11 Tutarlı bir “etkili nokta” penceresi bulduk. Veriler, bir şirketin halka açılması için en iyi zamanın altı ila on yaş arası olduğunu gösteriyor. Oracle, Cisco, Qualcomm, Google, VMware ve Red Hat, tatlı nokta penceresinde halka arz edilen pek çok kalıcı kategori kralı arasında yer alıyor. Tatlı noktada halka açılan şirketlerin çoğu, kategori kralları olarak tanımlayacağımız şirketlerdir. Bir şirketin halka arzdaki yaşının, halka arz sonrası değer yaratma açısından, bir şirket hala özel iken ona yatırılan miktardan daha önemli olduğunu gördük. Cidden! Bir şirketin halka açılmadan önce topladığı para miktarı ile halka arz sonrası değer yaratımı arasında sıfır korelasyon vardır. Çalışmamızda önemli olan tek tutarlı faktör şirketin yaşıydı. Ha?! 12 The Evolution of New Markets kitabının yazarı Paul Geroski’nin araştırmasına baktığımızda bir aha aldık. Geroski’nin araştırması yeni bir pazarın, yani yeni bir kategorinin evrimindeki aşamaları açıklıyor. Bir pazarın ilk aşamasında, alandaki şirketlerin (onlara sağlayıcı diyor) sayısında patlama yaşanıyor. Bu, yeni kategorinin ilk kez tanımlandığı ve bir grup katılımcının sorunu çözmek için çabaladığı aşamadır. Orta aşamada, kralın ortaya çıkması ve rakiplerin ortadan kaybolmasıyla şirketlerin sayısı azalır (çünkü kral tüm ekonomiyi emmeye başlar). Son aşamada, kralın piyasaya hakim olması ve hüküm sürmesiyle şirket sayısı dibe vurur. Onun çalışmalarından ilham alarak kategori yaşam döngüsü modelini oluşturduk [Şekil 1]. Alıntı: PA Geroski, “The Evolution of New Markets”, Oxford University Press, 2009 Şekil 1. Kategori yaşam döngüsü modeli, pazarların evrimini göstermektedir. Pazar büyüdükçe o pazardaki şirketlerin toplam pazar değeri artar ve rakiplerin sayısı azalır. Kategori kralları genellikle bu çizgilerin kesiştiği dönemde sağlamlaşır. Şimdi, Geroski’nin de gösterdiği gibi, tüm kategorinin piyasa değeri, bir kategori ayağa kalktıkça ilk aşamada yavaş yavaş, ardından kategori yakalandıkça orta aşamada bir roket gibi yükseliyor. Son aşamada -hakimiyet aşamasında- değer zirveye ulaşır ve kategori olgunlaştıkça düşüşe geçer. Kategori yaşam döngüsü modelinin tam ortasında, iki çizgi (satıcı sayısı ve toplam kategori değeri) kesişir. Bir kategori yerleştiğinde, net bir kral ortaya çıktığında, halk sorunu ve çözümü anladığında ve yatırımcılar kategoriye ve onun kralına para akıttığında bu çizgiler kesişir. Bu, kategori patlamasının anıdır. Tatlı nokta araştırmamıza geri dönelim. Bunu kategori yaşam döngüsü modelinin üzerine yerleştirdik ve tatlı noktanın Geroski’nin çizgilerinin kesiştiği anın tam ortasına indiğini gördük.Bu, kategori oluşturan bir şirketin halka açılması için en iyi zamanın (verilerimiz) ve kategori patlama anının aynı olduğunu gösteriyor gibi görünüyor. İnternet sonrası dönemde bu, kategorideki ilk şirketlerin kurulmasının üzerinden yaklaşık altı ila on yıl geçti. Biz buna 6-10 yasası diyoruz. [Şekil 2] (İnternet öncesi, kategorilerin pazara yayılması biraz daha uzun zaman alıyordu. 1986’da Microsoft en iyi noktasını halka açtı ve bu on bir yaşındaydı.) Bir açıklama bulmak için başımız ağrıyana kadar düşündük 13 Kategorilerin neden hemen hemen her zaman yaklaşık aynı yaşta geçerli olduğu sorusu. Sonunda beyin bilimine ve bilişsel önyargılara geri döndük. İnsanların düşünce tarzlarını değiştirmeleri ve ardından satın alma davranışlarını değiştirmeleri belli bir zaman alır. Beynimiz yeni bir sorunu ve yeni çözümü ancak bu kadar hızlı kabul edebilir. Sorunun boyutuna göre gereken süre farklı olacaktır. Bir gencin Snapchat’i keşfetmesi ve arkadaşlarına gençlere yönelik şeyler gönderme konusundaki davranışını değiştirmesi, kurumsal bir BT şefinin Salesforce.com’u keşfedip kritik iş operasyonlarını yürütmenin yeni bir yolunu benimsemesinden kesinlikle daha hızlıdır. Ancak bu yüzden tatlı noktada altı ila on yıllık bir aralık görüyoruz. Basit tüketici kategorileri daha önceki tarafta tutunuyor; karmaşık kurumsal kategoriler daha uzun sürer. Ancak kesinlikle önemli olan nokta: Bir kategoriyi tanımlamak, geliştirmek ve bir soruna ve onun çözümüne bakış açımızı değiştirmek her zaman zaman alır. Ve bu süre yıllarla ölçülür. Şirketin halka arzdaki yaşı (yıl) Şekil 2. 6-10 Kanunu. Halka arz sonrası en fazla değeri yaratan şirketler, yaklaşık altı ila on yaşlarında halka açılıyor ve aynı zamanda kategori kralları genellikle taçlarını kazanıyor. Tüm bunlar bir CEO, kurucu veya herhangi bir kategori yaratıcısı için ne anlama geliyor? Bir numaralı işiniz insanların düşünme şeklini değiştirmek. Ürününüz, şirket kültürünüz, pazarlamanız; her şeyin potansiyel müşterilerin düşünme biçimini dönüştürmeye uygun olması gerekir. Eğer onların düşünme şeklini değiştirirseniz, satın alma davranışlarını da değiştireceklerdir. Daha da önemlisi, eğer insanların düşünme şeklini değiştiren bir şirketseniz, insanlar şirketinizi kategori kralı olarak görecek ve müşterilerin çoğunu siz kazanacaksınız. Bu yüzden kategori yeni stratejidir. Ve böylece: Kategori Stratejisi Bill Gates, Microsoft’u yönettiğinde, başta PC işletim sistemi ve ofis üretkenlik paketi olmak üzere çok büyük kategoriler yarattı. Ancak Gates, kategoriyi belirleyen başarısı Windows’un ötesini görmekte zorlandı. Ah, ona biraz Windows’u ne kadar da sevdi. Eski bir deyiş, elinizde bir çekiciniz olduğunda her şeyin bir çiviye benzediğini ve Gates’in çekicinin Windows olduğunu, dolayısıyla ona her sorunun Windows kullanılarak çözülmesi gerektiği gibi göründüğünü söyler. 2002 yılında Gates, Microsoft’un Tablet PC adını verdiği ürünü tanıttı. O zamana kadar pek çok şirket tablet benzeri bilgisayarlarla denemeler yapmıştı, genellikle üzerine bir kalemle yazı yazabileceğiniz fikriyle.sanki bir toplantıda not alıyormuşsunuz gibi. Aslında, 1980’lerin sonu ve 1990’ların başındaki birkaç yıl boyunca “kalem tabanlı bilgi işlem”, yatırımcıları ve mühendisleri One Direction konserindeki genç bir kızdan daha fazla heyecanlandırdı, ancak bunun bir sonraki büyük şey olduğundan emindiler. İki kalem bilgisayar, GRiDPad ve EO muhteşem sıçramalar yarattı. Ancak bu ürünler pahalıydı ve değerli olmaya yetmiyordu. Kimse hangi sorunu çözdüklerini gerçekten anlamadı. Çok geçmeden bu ilk tablet bilgisayarlar ortadan kayboldu. Ancak Gates, tablet bilişime inanıyordu ve Microsoft’ta bir cihazın geliştirilmesini teşvik etti. Tablet bilgisayar konusunda o kadar kendinden emindi ki, Tablet PC’yi duyurduğunda cıvıldadı: “Beş yıl içinde bunun Amerika’da satılan en popüler PC türü olacağını tahmin ediyorum.” Ancak Tablet PC, dizüstü bilgisayarlar ve masaüstü bilgisayarlar için tasarlanan Windows’un aynısı olan Windows’u çalıştırıyordu. “Tablet PC” adı bile genetik kusurunu ele veriyordu: Yeni bir kategori tanımlamıyordu, bunun yerine biraz farklı bir form faktörüne sahip bir PC olmaya çalışıyordu – bu tür bilgisayar türleri için pek uygun olmayan bir form faktörü. insanların genellikle bilgisayarlarla yaptığı şeyler. Duyurudan on yıl sonra geriye dönüp baktığında Computerworld dergisi şunu yazdı: “İnsanların bir tabletle gerçekten ne yapmak istediklerini hayal etmek ve ardından bunun için donanım tasarlamak yerine Microsoft, Windows XP’yi zorla tablete sığdırmaya çalıştı. Windows XP harika bir masaüstü işletim sistemiydi ancak bir tablet için fazlasıyla şişirilmiş bir işletim sistemiydi.” Beş yıl içinde, Gates’in öngördüğü gibi Best Buy raflarından uçup gitmek yerine Tablet PC tükendi. Yeni bir kategori oluşturulamadı veya tetiklenemedi. 14 Gates’in duyurusundan sekiz yıl sonra, Apple CEO’su Steve Jobs, ünlü dramatik ürün tanıtımlarından biri için sahneye çıktı. Oda karardı ve Jobs bir iPhone ile bir MacBook dizüstü bilgisayarın resmini arada bir soru işaretiyle koydu. “Ortada üçüncü bir cihaz kategorisine yer var mı?” Jobs izleyicilere şunları söyledi: Bu noktayı doldurmaya yönelik geçmiş çabaları, bunların yalnızca kötü dizüstü bilgisayarlar olduğunu söyleyerek reddetti. Ancak “bir dizüstü bilgisayardan çok daha samimi ve akıllı telefondan çok daha yetenekli” bir cihazın hayatımızda bir yeri olması gerektiğini söyledi. Bununla birlikte ilk iPad’i gösterdi. Ve ardından Jobs sihirli sözcükleri söyledi; bu sözler, Apple’ın bu yeni ürün hakkında yeni bir açıdan düşündüğünü gösteriyordu. “iPad, kullanıcıları uygulamalarına ve içeriklerine her zamankinden çok daha samimi, sezgisel ve eğlenceli bir şekilde bağlayacak tamamen yeni bir cihaz kategorisi yaratıyor ve tanımlıyor.” 15 iPad bir dizüstü bilgisayar ya da telefon değildi. Mobil-sosyal-bulut çağına özgü yeni bir sorunu çözdü: İnsanların yanlarında taşıyabilecekleri ve video izlemek, alışveriş yapmak, dergi okumak veya Facebook’ta vakit geçirmek için kullanabilecekleri bir cihaza ihtiyacı vardı. Bir dizüstü bilgisayarın gücüne ve büyüklüğüne sahip olmasına gerek yoktu, ancak bir akıllı telefondan daha büyük bir ekrana ihtiyacı vardı. Jobs yeni bir sorun tespit etmiş ve onu çözecek yeni bir ürün türü geliştirmişti. iPad’i duyururken,Jobs, öyle olduğunu düşünmesek de bu sorunu yaşadığımızı ve Apple’ın şimdiye kadarki en iyi çözüme sahip olduğunu görmemizi sağladı. Jobs bilerek, isteyerek, stratejik olarak yeni bir kategori yarattı ve ilk günden itibaren iPad’i bu kategorinin en üstüne koydu. Ürünün kendisi Apple’ın stratejisi değildi. Belirli bir tür yazılımın daha fazlasını satmak Apple’ın stratejisi değildi. Kategoriyi oluşturmak Apple’ın stratejisiydi. Elbette işe yaradı. İlk yılda Apple yaklaşık 15 milyon iPad sattı ve bu da 10 milyarın üzerinde gelir anlamına geliyordu. Ve kısa bir süre sonra, aralarında Samsung, LG ve sonunda Microsoft’un da bulunduğu dünyanın dört bir yanından rakipler tarafından taklit tabletler ortaya çıktı. Ancak neredeyse her zaman olduğu gibi, taklitçiler kategori kralının kategori ekonomisindeki hakim payına neredeyse hiç itiraz etmediler. 16 Strateji olarak kategori sadece teknoloji şirketlerine yönelik değildir. Manoj Bhargava Hindistan’da doğdu, on dört yaşındayken Amerika Birleşik Devletleri’ne taşındı, birinci sınıfta Princeton’dan ayrıldı, on iki yıl boyunca Hindistan’da keşiş olarak yaşadı, Amerika Birleşik Devletleri’ne geri döndü ve ardından bir plastik şirketi kurdu. 2000’li yılların başında, Anaheim, California’da bir doğal ürünler ticaret fuarında dolaşırken Bhargava, üretkenliği saatlerce artırması beklenen ve tadı kesinlikle berbat olan on altı onsluk bir kutu sıvı satan bir standın önünde durdu. Özellikle münzevi olan Bhargava, Forbes dergisine “Sonraki altı veya yedi saat boyunca çok formdaydım” dedi. “Vay canına, bu harika diye düşündüm. Bunu satabilirim.” Yine de bu içeceklerin tutulmamasının bir nedeni olduğunu biliyordu. On altı onsluk fiyatla Coca-Cola veya Starbucks’ın Frappuccino’ları gibi diğer içeceklere karşı satıldılar. Enerji içecekleri genellikle tadı kötü olduğundan, çoğunlukla bir ton kafein içeren kötü içecekler olarak görülüyordu. “Yorgunsam aynı zamanda susamış mıyım diye düşündüm?” dedi Bhargava. “Baş ağrısı ve karın ağrısı gibi bir şey mi bu? Hiçbir anlamı yoktu.” 17 Bhargava yeni bir kategorinin açılışını gördü: Enerji atışı. Daha önce var olmayan, içki karşılığında değil, mağazalarda kasanın yanında tek başına satılan bir şey olurdu. Altı ay içinde küçük, kırmızı, iki onsluk bir şişeye sığdırabileceği bir kafein ve B vitamini konsantrasyonu elde etti. Markanın adı basitti: 5 saatlik Enerji. Açık bir sorunu yeni bir şekilde çözerek çığır açtı. Sorun, insanların yorulması ve ders çalışmak, çalışmak veya araba kullanmak için desteğe ihtiyaç duymasıydı. Yeni çözüm, size bir kutu berbat içki içirmeden, beş saat boyunca bu desteği sağlayacak hızlı bir atıştı. Kalabalık bir içecek ve kafeinli iksir pazarında Bhargava yepyeni bir kategori yarattı, sonra geliştirdi ve hakimiyet kurdu. 2011 yılında 5 saatlik Energy’nin satışları 1 milyar dolara ulaştı ve şirket, enerji atışları kategorisinin yüzde 90’ına hakim oldu. Bhargava milyarder oldu ve kazancının yüzde 90’ını hayır kurumlarına adadı. Tıpkı Apple’ın iPad’i gibi, bu kategori de Bhargava’nın stratejisiydi. Kategoriyi ve onun nasıl oluşturulacağını öngördü, sorunu müjdeledi,daha sonra ona saldıracak ürünü ve şirketi yarattı. Birçok risk sermayedarı şunu söylemekten hoşlanır: “Harika ekiplere yatırım yapıyoruz.” Ancak harika bir takım, harika bir kategori olmadan hiçbir şeydir. Berbat bir kategoride yer alan harika bir takım ya da mevcut bir kategoride ben de pozisyonunda olan bir takım, kaybedilen bir sebeptir. Ancak orta halli bir takım harika bir kategoriyle karşılaşırsa, bu kategori takımın kahramanlarını oluşturacaktır. Ürünün bir mühendislik harikası olması da gerekmiyor; sadece kategoriyi karşılayacak kadar iyi olması gerekiyor. Doğru ürün ve doğru şirket güçlü bir kategoriye bağlandığında, kategori kelimenin tam anlamıyla ürün veya hizmeti şirketin dışına çeker. Bunu, 2000’li yılların başlarındaki Facebook’tan 2010’ların ortasındaki Slack’e kadar, hızla büyüyen start-up’larda her zaman görüyoruz. Kategorinin sorunu tanımlandıktan sonra pazar çözümü talep eder ve potansiyel müşteriler, gaddarca ortak çözüme yönelecektir. İyi bilenmiş kategori odaklı bir stratejiyle şirket, kategoriyi tasarlar, sorunu duyurur, soruna çözüm sunar ve ardından kategori, şirketi kral yapar. En büyük güç, kendi kralını ilan eden halktan gelir. Kategoriye göre seçilmeyen, kendi kaderini tayin eden bir kral, ilk zayıflık belirtisinde devrilmeye mahkum içi boş bir despottur. Bu nedenle kategori bazlı bir strateji, harika bir ürünün, harika bir şirketin ve harika bir kategorinin hemen hemen aynı anda tasarlanmasını gerektirir. İnsanların düşünme biçimini değiştirmek için birlikte çalışmak üzere tasarlanmış, tek parçadırlar. Stratejiyi her iki tarafı eşit öneme sahip bir üçgen olarak tasvir ediyoruz. (Aslında bunu, biralarımızın önünde sıkı bir şekilde oturmamızı sağlayan üç ayaklı bir bar taburesi olarak düşünmeyi tercih ederiz, ancak bir üçgen çizmek daha kolaydır.) Kategori odaklı strateji şuna benzer: Şekil 3: Şekil 3. Sihirli üçgen: Kategori kralı olma şansını artırmak için şirketlerin ürün tasarımı, şirket tasarımı ve kategori tasarımıyla hemen hemen aynı anda ilgilenmesi gerekir. Ürün tasarımı, pazarın ihtiyaç duyduğu sorunu çözen bir ürünün ve deneyimin amaca yönelik olarak oluşturulmasıdır. Amaç, geleneksel olarak mükemmel ürün/pazar uyumu olarak adlandırılan, diğer bir deyişle mükemmel ürün/kategori uyumudur. Teknoloji start-up dünyasında çoğu şirket aslında bir ürünle başlıyor; birkaç kişi bir şeyler yapmak için garajda ortalığı karıştırıyor. Şirket tasarımı, bir iş modelinin ve kategoriye uygun kültür ve bakış açısına sahip bir organizasyonun amaca yönelik oluşturulmasıdır. Hedef mükemmel bir şirket/kategori uyumudur. Kategori tasarımı, yeni bir pazar kategorisinin dikkatli bir şekilde yaratılması ve geliştirilmesidir; kategori, daha sonra şirketi kral yapacak müşterileri çekecek şekilde tasarlanmıştır. Pazarlama açısından bu “hava savaşları”dır. Bu, popüler düşünce uğruna savaşı kazanmakla, dünyaya eskiyi bırakıp yeniyi kucaklamayı öğretmekle ilgilidir. Kategori tasarımı, mekanın profilini oluştururken, onu yaratan firmaya da dikkat çeker.Bir sonraki bölümde kategori tasarımının daha derinlemesine incelenmesine girilecek. Her üç unsur da (şirket tasarımı, ürün tasarımı ve kategori tasarımı) bir şirketin başarısı ve değeri üzerinde büyük bir güç oluşturmak için birlikte çalışır ve birbirlerini dengeler. Efsanevi, kalıcı şirketler, şirket tasarımı, ürün tasarımı ve kategori tasarımından oluşan üç unsuru öyle bir eşzamanlılıkla bir araya getiriyorlar ki, birbirlerini güçlendiriyorlar ve volan etkisi ile ivme kazanıyorlar. Volanı 8. Bölüm’de daha ayrıntılı olarak ele alacağız. Tasarım üçgeni, yeni kurulan şirketlere özgü gibi görünebilir, ancak işleyişinin tek yolu bu değildir. Güçlü çarklar üreten kalıcı şirketler, kategorileri tekrar tekrar yaratır ve genişletir. Kitabın ilerleyen kısımlarında ele alacağımız gibi Amazon.com, yeni bir ürün yaratırken aynı zamanda şirketin kategoriye uygun olmasını sağlamanın yanı sıra yeni kategoriler de oluşturma konusunda ustadır. Bunu Kindle e-okuyucu ve Amazon Web Hizmetleri bulut bilişimi ile yaptı. Corning, 165 yıldır bu tür bir stratejiyi defalarca hayata geçirdi ve daha önce hiç var olmayan yeni cam kategorileriyle bugün de bunu yapmaya devam ediyor. Bilgisayar tarihinin en büyük kategori oluşturma etkinliklerinden biri, IBM’in 1964 yılında, yani şirketin kuruluşundan elli yıldan fazla bir süre sonra System/360 bilgisayarını piyasaya sürmesiyle düzenlendi. Üçgen daha sınırlı şekillerde de çalışabilir. Daha büyük bir işletmedeki her departman aslında bir tür ürün veya hizmet yaratmaktadır ve hizmet ettiği kategoriyi ve departmanın ve sunduğu tekliflerin bu kategoriye nasıl dahil olduğunu düşünmek faydalı olacaktır. Bireyler kariyerleri hakkında bu şekilde düşünebilirler. En başarılı insanlar aynı zamanda bir kategoriyi, bir teklifi (kategorinin ihtiyaç duyduğu benzersiz olarak ne yapabileceklerini) ve kişisel kültürü ve bakış açısını (kim olduklarını ve nasıl düşündüklerini) tanımlarlar. Muhammed Ali, daha önce var olmayan, yeni ortaya çıkan televizyon çağına mükemmel şekilde uygun bir şovmen-boksör kategorisi yarattı. Kategori onun neler yapabileceğini ve nasıl düşündüğünü yansıtıyordu ve kariyerinin geri kalanında bu kategoriye tamamen hakim oldu. Onunla rekabet edebilecek başka kimse ortaya çıkmadı. Harry Potter yazarı JK Rowling de aynısını yaptı, entelektüel bir genç-yetişkin kurgu kategorisi icat etti ve kendisini kategorinin kralı yaptı. Kategori düşünmenin ilkeleri aynı zamanda ofisteki, başarılı bir şekilde bir niş geliştirerek ve kendilerini onun en üstüne koyarak kariyerlerini inşa eden insanlar için de geçerlidir. Google, Kategori Merceğinden Bakarak Çok az şirket ilk güne üçgenin üç noktasının da kesin olarak planlanmış olmasıyla başlar. Bazı şirketler, yalnızca birlikte çalışmak isteyen bir ekiple işe başlar; esasen şirket tasarımıyla başlar. Bazı şirketler, bir girişimcinin ürün tasarımından başlayarak yeni bir ürün düşünmesiyle işe başlar. Ve bazı şirketler bir kategori için bir vizyonla başlıyor; örneğin 5-hour Energy’den Bhargava, daha sonra kategoriyi ele alacak bir ürün ve şirket tasarlamak zorunda kaldı.Yine de efsanevi şirketler, başlangıçtaki dürtülerini hızla aşıyor ve üçgenin üç noktasını da kucaklayarak kategori düşüncesini kavrıyor. Bu şirketler nasıl başlarlarsa başlasınlar ürünü, şirketi ve kategoriyi paralel olarak tasarlamaya hızla geçiyorlar. Bunu aklımızda tutarak size Google’ın hikayesini muhtemelen hiç düşünmediğiniz bir şekilde anlatmak istiyoruz. Pek çok kişi Google’ın 2000 yılında ortaya çıktığında sadece daha iyi bir arama motoru olduğunu düşünüyordu. Google bile Field of Dreams mantrasını yansıtan klasik mühendislik anlayışına kapılmıştı: “Eğer onu inşa edersen, gelirler.” Sadece harika bir ürün yapın ve insanlar onu bulacaktır. Bu tür bir düşünce, oldukça popüler bir dizi arama motoru zaten mevcut olmasına rağmen Google’ın neden bu kadar ezici bir güç haline geldiğini anlamayı zorlaştırıyor. Mevcut bir kategoride daha iyi bir ürünse nasıl kategori kralı oldu? Ancak Google’ın başarısına bakmanın başka, aydınlatıcı bir yolu daha var. Google’dan önce her türden arama motoru çoğaldı: Alta Vista, Lycos, Infoseek, Ask Jeeves, AllTheWeb ve daha fazlası. O zamanlar harika görünüyorlardı çünkü arama motoruna benzer bir şey daha önce var olmamıştı. Ancak bu arama motorlarının hiçbiri gerçek para kazanamadı; aramadan para kazanmanın tek yolu banner reklamlardı ve bu da hiç kimse için pek işe yaramadı. Hiçbiri gruptan çıkıp piyasaya yön vermedi. Hepsi benzer bir fikir üzerinde çalıştı: Yazılımları, kullanıcıların yazdığı kelimelerle eşleşmeler bulmak için Web sayfalarındaki kelimeleri taradı. Ancak bu süreç, yazdığınız bir kelime birkaç kez göründüğü için pek çok berbat sonuç alacağınız anlamına geliyordu. bazı belgelerde kez. Anahtar kelimeye göre arama yapmak aynı zamanda Web büyüdükçe arama motorlarının da yavaşlaması anlamına geliyordu, çünkü arama motoru bilgisayarları çok sayıda sayfayı taramak zorunda kalıyordu. Larry Page ve Sergey Brin, 1990’ların sonunda Stanford Üniversitesi’ndeki yurt odalarında farklı bir anlayışla ortaya çıktılar: bir teknoloji anlayışı. Yeni ortaya çıkan World Wide Web’deki sayfalar arasındaki bağlantıları, sayfaları ve web sitelerini sıralamak için kullanabileceklerini, bağlantıları sayma yöntemine benzer şekilde sayabileceklerini fark ettiler. Bir sayfaya daha fazla bağlantı verilmesi, sayfanın değerli olduğunu gösteren daha fazla oy anlamına geliyordu. Bu yöntem, daha yüksek kaliteli sonuçları en üst sıralara taşıma eğilimindeydi; ayrıca, Web büyüdükçe, bağlantılardan ve kullanıcıların arama aktivitelerinden öğrenerek sistem de daha iyi hale geldi. Daha fazla Web sayfası, daha fazla oy anlamına geliyordu ve daha fazla oy, daha iyi sonuçlar vermekle kalmıyordu; Google’ın sonuçları genellikle ileri görüşlü görünüyordu ve aslında ne aradığınızı anlıyor gibi görünüyordu. 18 Google, yalnızca geleneksel arama ve bilgisayar bilimi dışından birinin ortaya çıkarabileceği türden bir yenilikti. Bell Laboratuvarlarından bilgisayar bilimcisi Amit Singhal o dönemde “Bütün alan körlük yaşadı” dedi. “Aramanın gerçekten de bu değişikliği yapabilmesi için benim gibi insanlar tarafından asla lekelenmemiş iki kişiye ihtiyacı vardı.” 19 Yani Google sıradan bir arama motoru değildi; Google, gelişen Web’in yapısından güç alan yeni bir arama kategorisi yarattı. Google başından beri sadece daha iyi değil, farklı bir şeydi. Her zamankinden daha kaotik bir Web’den anında sonuç almak isteyen kullanıcıları için açık bir sorunu çözdü. Web’de “arama”nın anlamını yeniden tanımladı ve elbette bir fiil haline geldi: Google’a. Ve halk, Google’ın yeni farkına vardıkları bir sorunu çözdüğünü fark ettiğinde (unutmayın, ilk başta Alta Vista’nın sonuçlarının şaşırtıcı olduğunu düşündük), yeni kategori Google üzerinde büyük bir etki yarattı. Her ne kadar Google ilk başta kategoriyi geliştirmek için neredeyse hiç pazarlama veya mesajlaşma yapmamış olsa da, insanlar büyük rakamlarla ürünü kendilerine çekti. Bir kategori oluşturduğundan haberi bile yoktu. Ancak Google’ın başka bir şey yapmadığını, yalnızca kendisini daha iyi bir arama motoru olarak anladığını hayal edin. Google bugünkü kadar güçlü olmazdı. Harika bir ürün olurdu ve belki Microsoft onu Google’ın teknolojisini almak için satın alır ve kendisini Bing’in ahmaklığından kurtarırdı. Ancak bunun yerine Page ve Brin, AdWords’ü yaratarak, yeni bir arama ağı reklamcılığı paradigması ile bu yeni arama paradigmasından para kazanmanın bir yolunu oldukça hızlı bir şekilde buldu. İlk kez, reklamlar arama terimleriyle eşleştirilebildi ve reklamverenler, bir reklamı gören rastgele “gözlere” ödeme yapmak yerine reklamın performansına göre ödeme yapabildi. Reklamcılıktaki bu devrimin bir parçası olarak Google, reklamverenlerin reklamları, açık artırma tarzında, arama terimlerine göre teklif vererek nasıl satın alabileceklerini yeniden tasarladı. Google, reklamcılık iş modelini zekice değiştirdi ve bunu aramanın özellikle güçlü bir özelliğiyle birleştirdi: Bir şeyi aradığınızda, Google’a o andaki kendiniz hakkında biraz bilgi verirsiniz ve bu, çoğu reklamverenin daha önce sahip olduğundan çok daha fazlasıdır. Bu noktada Page ve Brin gerçekten devrim niteliğinde bir kategoriyi (çok kişisel bilgi hizmetleri ve reklamcılık karışımı) doğuruyorlardı ve bunu reklamverenlere duyurdular. O kadar güçlü ve yeniydi ki Google’a para akmaya başladı ve şirket bu nakit akışını, reklamverenlere o andaki hedef tüketici hakkında bir şeyler anlatacak daha fazla bilgi hizmeti yaratarak kategorisini genişletmek, genişletmek ve genişletmek için kullandı. Google Haritalar nerede olduğunuzu gösterir, Gmail ne hakkında yazdığınızı görür, Takvim’de programınız bulunur, Google Dokümanlar ne üzerinde çalıştığınıza göz atabilir. Şirket, ne izlediğinizi bilmek için YouTube’u satın aldı. Android’i tüm bu arama-reklamcılığını cep telefonlarına taşıyabilecek şekilde geliştirdi. Google, farklı bir arama ürünüyle işe başladı ve ardından “arama”yı, tamamen yeni bir reklamcılık kategorisi tarafından finanse edilen, daha önce kastettiğinden çok daha büyük ve farklı bir şey olarak yeniden tanımladı. Her ne kadar Google’ın bunu bu şekilde anladığından emin olmasak da, harika bir kategori stratejisi benimsemişti; bu kitabı okurken ayrıntılarıyla anlatacağımız türden. 20 Sonuç olarak,Google, bilgiyi alma ve tüketme biçimimizi değiştirdi, reklamcılığı yeniden icat etti, elli binden fazla yüksek değerli iş olanağı yarattı ve Google’ın kategorisi etrafında devasa işletmeler kuran iş ortaklarından oluşan bir ekosistem oluşturdu. 2000’li yılların ortalarına gelindiğinde Google’ın arama alanındaki rekabeti ya sona erdi ya da kısırlaştırıldı. Araştırma firması StatCounter’a göre 2015 yılının ortasında Google arama yüzde 74,8’lik bir pazar payına sahipken, Bing yüzde 12,4’e sahipti ve onu yüzde 10,9 ile (2003’te kendi arama motorunu kuran) Yahoo izledi. Tüm işaretler Google’ın tüm zamanların en büyük kategori krallarından biri olduğunu gösteriyor. Google ne yaptığını bilse de bilmese de üçgenin üç parçasını bir araya getirdi. Geleneksel görüş, Google’ın daha iyi bir arama motoru geliştirdiği için kazandığını söylüyor. Ancak kazandı çünkü aynı zamanda yeni bir kategori tasarladı ve şirketini bu kategoriye uyacak şekilde tasarladı. Dolayısıyla, kategori düşünme üçgeninde nereden başlarsanız başlayın, sonuçta kategori tasarımı şansa bırakılamaz. Harika bir ürün ve harika bir şirket, harika bir kategori olmadan hiçbir şeydir. Kategori tasarımını başkasına bırakan şirket, kaderi baştan çıkarıyor ve potansiyel olarak kategori kralı olma fırsatını boşa harcıyor. Ve gördüğümüz gibi kral, kategorinin ekonomisinin neredeyse tamamını (pazar payı, pazar değeri ve kar) alıyor ve takipçilerine kırıntı bırakıyor. A Kategorisi Kralı Taçlandırıyor VMware’in kurucu CEO’su Diane Greene’i seviyoruz ve onun harika biri olduğunu düşünüyoruz. Kendisiyle VMware’in başlangıcı hakkında konuştuk ve VMware’in başlangıçta güçlü bir kategori yaratacağına dair hiçbir fikrinin olmadığını fark ettik. VMware ürünü, Greene’in Stanford’da bilgisayar bilimi profesörü olan eşi Mendel Rosenblum tarafından bir araştırma projesi olarak başladı. O zamanlar bilgisayarlar, Microsoft’un Windows’u gibi tek bir işletim sistemini çalıştırabiliyordu. Rosenblum, aslında bir bilgisayarı bölümlendirerek aynı anda başka bir işletim sistemini çalıştırmasına olanak tanıyan bir yazılım geliştirdi. İkinci işletim sistemi, başka bir bilgisayarın içinde çalışan bir tür sanal bilgisayar olacaktır; bu nedenle Greene ve Rosenblum, ürünlerini “sanallaştırma yazılımı” olarak adlandırmaya başladı. Başlangıçta ürün, deneysel yazılımın makinedeki her şeyi mahvetmesi riskinden kaçınarak, deneysel bir yazılımı bilgisayarın içindeki güvenli bir kapta çalıştırmak isteyebilecek araştırmacılara yönelikti. Greene bize “İlk müşterilerimizin tamamı fizik ve kimya profesörleriydi” dedi. “Bu bizim dahili şakamızdı: ‘VMware; herkese göre değil. Gerçekten akıllı olmalısın.’” 21 Yine de Greene ve Rosenblum saf değildi. Yeni bir ürün türü yarattıklarını ve bunun pek çok durumda yararlı olabileceğini fark ettiler; örneğin, yazılımlarını sistemlerinde güvenli bir şekilde test etmek isteyen şirketler için. Böylece 1998’de bir şirket kurdular, Greene’i CEO yaptılar ve “sanal makine yazılımı”nı VMware olarak kısalttılar; bu, olaya dahil olan hemen hemen herkesin nefret ettiği bir isimdi. Teknolojiyi açıklamanın zor olduğunu buldular.Pek çok risk sermayedarı, piyasayı anlamadıkları için yatırım yapmadı; kısmen de Greene piyasayı anlamadığı için. Bize “Bunun milyarlarca dolarlık bir sektör haline geleceğini düşünmemiştik” dedi. “Az önce ‘Bu gerçekten gerekli’ dedik.” VMware’in kurucuları işe üçgenin ürün tasarımı köşesinden başladılar. Teknoloji uzmanlarının sanallaştırma yazılımına ihtiyaç duydukları konusunda en azından belli belirsiz bir fikir sahibi olduklarını biliyorlardı. VMware, ürününün ilk sürümünü piyasaya sürmeye hazır olduğunda Greene hâlâ kategoriyi kavramakta ve ifade etmekte zorlanıyordu. Greene, yazılımı tipik kanallar aracılığıyla satmaya çalışmak yerine, yazılımı VMware’in web sitesine koymaya ve insanların onu otuz gün boyunca ücretsiz olarak kullanmalarına izin vermeye karar verdi. VMware, yazılımı bir Pazar öğleden sonra yayınladı. Greene, “Parasını ödediğimiz yalnızca sınırlı miktarda bant genişliğimiz vardı” diye hatırladı. “Ve böylece [Pazartesi günü] sabah altı gibi geldik ve Cornell’deki bir çocuktan gelen bir sürü e-posta var ve o şöyle diyor: ‘VMware — siteniz gitti. Bant genişliği bitti. Bunu Cornell’de düzenliyorum ve gelen herkesi kaydedip tüm bu bilgileri sizinle paylaşacağım.’” Greene ve ekibi baktığında ürünü 75.000 kişinin indirdiğini gördü. Greene, VMware’in fantastik potansiyele sahip tamamen yeni bir kategori (sanal makine yazılımı) yarattığını anladı. Kategori tasarımının bir versiyonuna daldı ve bu yeni ürünün nasıl çalıştığını ve şirketlerin bilgisayar sistemlerini çalıştırırken nasıl inanılmaz miktarda para tasarrufu sağlayabileceğini medyaya anlattı. VMware’in çözebileceği çok büyük bir sorun (çok az kullanılan kurumsal bilgisayarlar) olduğunu fark etti ve bunu duyurmaya başladı. Başka bir akıllı hareket: “Hemen VMware sertifikalı olabileceğiniz büyük bir eğitim programı tasarladık” dedi. Bu, kategoriyi şekillendirmeye ve kullanıcılar ile inananlardan oluşan bir ekosistem oluşturmaya yönelik bir taktikti. Sonraki birkaç yıl içinde Greene, bu kategoriyi tasarlayıp geliştirmek ve VMware’in bu kategorinin tartışmasız kralı olmasını sağlamak için pek çok şeyi doğru yaptı. Ancak bu hikayenin önemli kısmı, kategorinin VMware’i anında benimsemesi ve onu kral haline getirmesidir. Kategori doğduğunda, kendisine hizmet edebilecek bir ürün ve şirket tasarladığı için VMware’e o kadar minnettardı ki, VMware’i belirsizlikten kurtardı ve onu fiilen tahtına taşıdı. Kategori tanımının verilmesiyle kategori yoktan var oldu ve yeni bir kral doğdu. Bu arada VMware, kuruluşundan dokuz yıl sonra halka açıldı ve 6-10 Yasamıza uygun bir kategori oluşturdu. Buradan alınacak ders, bir kategorinin bir krala ihtiyacı olduğudur. Yeni kategoriler neredeyse tekelden faydalanıyor. Bir kategorinin nereye gideceğini veya neye dönüşebileceğini henüz bilmediğimizde, gerçekten bir kralın sorumluluğu üstlenmesini, kuralları koymasını ve kategoriyi tanımlamasını isteriz. Bir kralın öne çıkmasını ve bize taahhüt edebileceğimiz net bir seçim vermesini gerçekten istiyoruz. Bu gerçekleşmediğinde bir kategori durur. Kapitalist toplumlarda,Yoğun rekabetin halk için her zaman daha iyi olduğuna dair inatçı bir inanç var: Firmalar ne kadar sıkı rekabet ederse, o kadar verimli ve yenilikçi olurlar, fiyatları düşürürler ve bize daha havalı ürün ve hizmetler sunarlar. Ancak bu genellikle yalnızca kategorilerin sonsuza kadar var olduğu olgun işletmeler için geçerlidir. Dondurulmuş gıdaların kategoriyi geliştirmek için Kuş Bakışı’na ihtiyacı vardı, ancak artık kategori olgunlaştı ve bir zamanlar temsil ettiği sorun tamamen tanımlanıp çözüldü. Kategorinin artık onu hayata geçirmek için vizyon sahibi bir lidere ihtiyacı yok. Başarılması gereken tek şey, fiyat ve kalitede artan iyileştirmelerdir ve rekabet bunu sağlamada iyidir. Başka bir açıdan bakıldığında, eğer Birds Eye dondurulmuş gıdalar üzerinde yaklaşık yüz yıldır neredeyse tekele sahip olsaydı, onlarca yıldır fazla gelişme göstermeyen dondurulmuş gıdalara artık çok daha fazla para ödüyor olurduk. Zamanla tekeller tembel ve açgözlü olmaya eğilimlidir. Ancak kategori oluşturma aşamasında güçlü bir kral büyük fark yaratır. Son olarak, daha önce de belirttiğimiz gibi, yeni teknoloji, kategorilerin her zamankinden daha hızlı oluşturulmasını mümkün kıldı. Rekabetçi bir silah olarak hız her zaman önemli olmuştur, özellikle de teknolojide. Girişimciler, CEO’lar ve VC’ler onlarca yıldır “ilk hamle avantajı” gibi hıza dayalı stratejilere güveniyorlar. Ancak mobil-sosyal-bulut çağında şirketlerin kategori düşünmeyi benimsemek için kaybedecek zamanları yok. Bu eğilimin iyi günde de kötü günde de geçerli olacağına inanıyoruz. Kesinlikle geçmişte de öyleydi; başlangıç ​​verilerini analiz etme penceremiz, hem teknoloji yatırımı açısından berbat dönemleri (2000-2001, dot-com çöküşünün hemen ardından, hem de 2008-09, finansal piyasalar eridikten sonra) ve coşkulu dönemleri içeriyordu ( 2004–07, 2011–15). Hız eğilimi tüm bu dönemler boyunca devam ediyor. Bu, girişimciler, CEO’lar, yöneticiler, yatırımcılar ve diğer hedef kitleler için ne anlama geliyor? Kaybedecek vaktiniz yok! Bu kitabı olabildiğince hızlı okuyun ve ardından kategoriniz üzerinde çalışmaya başlayın. 3 Kategori Tasarımı Disiplini Dünya Tarihinde Büyük Kategori Tasarımı MS 37’den MS 67’ye: Havari Pavlus bilinen medeni dünyayı dolaşıyor, piyasayı koşullandırıyor ve İsa Mesih’in sevgi ve bağışlama hakkındaki öğretilerine dayalı yeni bir din kategorisi tasarlıyor. 1776: Amerika’daki İngiliz kolonilerindeki isyancılar, demokrasi ve eşitliğe dayalı yeni bir ulus kategorisi tasarlayan Bağımsızlık Bildirgesi’ni imzaladılar. 1848: Karl Marx ve Friedrich Engels, Vladimir Lenin’in yoksul ve mücadele eden proleterlerin egemen olduğu yeni (ve sonuçta kusurlu) bir ulus kategorisi tasarlamak için kullandığı Komünist Manifesto’yu yayınladılar. 1912: Hawaii doğumlu Duke Paoa Kahinu Mokoe Hulikohola Kahanamoku dünyayı dolaşmaya, sörf sergileri düzenlemeye ve altmış yıl sonra Al’ın Avustralya’da kız bulmasına yardımcı olacak yeni bir spor kategorisi tasarlamaya başlar. 1964: Beatles’la tanışın, bir zamanlar baskın olan ama şu anda atıl bir kategori olan akıllı pop-rock piyasasını şekillendiriyor. 1999: Satış Gücü.com’un “Yazılım Yok” kampanyası, piyasanın yeni bir bulut tabanlı uygulama kategorisi istemesini şart koşuyor. CEO Marc Benioff bunu yaparken modern kategori tasarımını örnekliyor. Kategori Tasarımı Nedir? Merceği kendimize çevirelim: Kategori tasarımı hangi sorunu çözüyor? Sorunun özünde, çok az insanın Steve Jobs’un sezgisine eşdeğer bir sezgiyle dolaşmasıdır. İyi ürünlere sahip çok sayıda iyi şirket evrende bir iz bırakamıyor 1 çünkü evrendeki yerlerini bulamıyorlar. Pek çok şirket fırtına sırasında havaya bir direk yapıştırıyor ve yıldırım düşmesini umuyor. Girişimcilerin onları bir sorunu çözmeye zorlayan bir “aha”sı vardır. Kategori tasarımcıları, piyasayı kendi aha’larını oldukları gibi görmeye ve yeni şeyi talep etmeye koşullandırmak için bir sonraki adımı atıyor. Bu hızlı ilerleyen, son derece ağ bağlantılı çağda, Jobs’un veya Marc Benioff veya Jeff Bezos gibi diğer olağanüstü derecede parlak kategori tasarımcılarından birinin son derece nadir yeteneğine sahip olmadığınız sürece başarı şansı çok yüksek. Kategori tasarımı, diğer tüm akıllı ve hırslı kişiler için kategori kralı olma, daha büyük oynamanın bir yolunu bulma şansını artırmaya yönelik sistematik bir yaklaşım sağlayabilir. Kategori tasarımının şirket tasarımı ve ürün tasarımıyla birleştirilmesi, insanların düşünme biçimini ve dolayısıyla satın alma davranışlarını değiştirmenin yoludur. Biz antrenör olmuş oyuncularız ve oyun günlerimizde, ortada bir kategori tasarımının olmadığı, hiçbir anlam ve yön duygusunun, bir takımın tüm çalışmalarını evreni çökertmek için ortak bir çaba içinde bir araya getirmediği zamanların nasıl bir şey olduğunu hissettik. Belki şu anda sizin şirketinizde de oluyordur. Pazarlama müdürü, bir yıl içinde pişman olacağınız kötü bir yüz dövmesine benzeyen yeni bir marka sunduğunda ya da satış personeli, anlaşmaları nasıl kazanacaklarını çözemedikleri için daha fazla örnek olay çalışması talep ettiğinde ya da mühendisler bunu hissedersiniz. Müşterilerin istediği her özelliği ekleyerek ürün geliştirmek; bu, bir şirketin kendi kategorisini tasarlamasına izin verdiğinin kesin ve muhtemelen feci bir göstergesidir. (Henry Ford’un ünlü sözüyle söylediği gibi: “İnsanlara ne istediklerini sorsaydım, daha hızlı atlar derlerdi.”) McKinsey’i bir gazilyon dolara mal olacak başka bir çalışma yapması için işe aldığınızda kategori tasarımının yokluğunu hissedersiniz. ya da yatırım bankacıları biraya çikolata şurubu eklemek kadar anlamlı satın almalar teklif ettiğinde. Gartner Magic Quadrant yayınlandığında ve grafiğin alt kısmında kaybolduğunuzda ya da bir Fortune 500 şirketinden rakiplerinizden biri tarafından açıkça yazılmış bir RFP aldığınızda bunu hissedersiniz. Siz ve ekibinizdeki birçok akıllı insan işlerini ciddiyetle yaptığınızda, uzun saatler harcadığınızda ve gerçekten çok çabaladığınızda ve çok azının ilgi çektiğini hissettiğinizde bunu hissedersiniz. Bu kitabı yazan her birimiz, şu ya da bu zamanda, bunların bir kısmını ya da tamamını deneyimlemişizdir ve açıkça söylemek gerekirse, bu çok kötü bir histir.Tüm kariyerimizi kategori kralı düşüncesini ve kategori tasarımını anlamaya çalışarak geçirdik ve artık kategori tasarımı adı verilen yeni bir disiplin geliştirmenin zamanının geldiğine inanıyoruz. Yirmi yıldır bu sorunu kolektif ve bireysel olarak çözmeye çalışıyoruz. Yeni kategoriler oluşturmanın dinamikleri hakkında fikir edinmek için kategori oluşturma sürecini yaşadık, harika kategori tasarımcılarını inceledik ve 2000’den bu yana kurulan her teknoloji şirketine ilişkin verileri analiz ettik. İhtiyaç duyulduğu anda yeni bir disiplin yaratmanın ne kadar önemli olabileceğini de biliyoruz; çünkü bunu daha önce de yaptık. Yeni bir disiplin böyle oluşuyor: 2000’li yılların başında üçümüz de, videoyu İnternet kitlelerine ulaştıran Flash yazılımını yapmakla ünlü olan Macromedia’nın liderlik ekibiyle çalışıyorduk. Macromedia’nın CEO’su Rob Burgess’ti ve şirketin karmakarışık ürün yelpazesine bakıyordu ve bize şöyle dedi: “Bir çanta dolusu kapı kolum var. 2 Kapı kollarına ekleme yapmaya devam ediyorum ve gelir değişmiyor. Büyümeyi hızlandırmamız gerekiyor, o yüzden bir şeyler bulmama yardım edin.” Üçümüzden Macromedia’nın teknoloji evrenindeki benzersiz yerini açıklamasına ve şirketi yeniden konumlandırmasına yardımcı olmamız istendi. Bu soruna pek çok kolektif deneyim kattık. Al’ın ilk girişimcilik görevi, 1980’lerde UNIX sistem yönetiminde yeni bir alana öncülük etmekti. 1990’lardaki dot-com patlaması sırasında Quokka Sports’un CEO’su olarak spor, veri ve İnternet içeriğinin kesişiminde spora dalma adı verilen yeni bir kategori yarattı. Christopher, müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) kategorisi haline gelen kavramı ilk savunanlar arasında yer aldı ve ona Silikon Vadisi’ndeki Vantive’de üst düzey pazarlama işi kazandırdı. Daha sonra İnternet yükselirken, e-İş’in yeni bir fikir gibi göründüğü yeni bir “eİş” alanına hakim olmaya kendini adamış bir firma olan Scient’in kurulmasına yardımcı oldu. Dave, Vantive’de Christopher’la birlikte çalışan bir kategori pazarlamacısı olarak dişlerini kesti ve ardından satış yapılandırma yazılımında ve daha önce de belirtildiği gibi İnternet konuşma radyosunda yeni alanlar yaratmaya başladı. Dave, Al ve Christopher, Macromedia için birlikte çalıştıklarında, her biri yeni kategoriler oluşturmaya yönelik yaklaşımlar geliştirmiş ve test etmişti. Bu fikirlerin birçoğu daha sonra Play Bigger’daki uygulamalarımıza katkıda bulundu ve bu kitaba da yansıdı. Üçümüz, Macromedia’nın durumu üzerinde kategori düşünme limitlerimizle çalışırken, gelişen dijital ekonomide “deneyimin” önemine odaklandık. İnternet, bir web sitesinden diğerine tıklamayı o kadar kolaylaştırdı ki, yeni bir sorun yarattı: Siteler insanları meşgul etmekte zorlanıyordu. Böylece Macromedia’nın çözebileceği yeni bir sorun gördük. Macromedia, sitedeki deneyimin kalitesini iyileştirerek sitelerin daha “yapışkan” hale gelmesine yardımcı olabilir. Şimdi çok açık görünüyor ama o zamanlar bu bir vahiy olarak kabul ediliyordu. Macromedia’ya ısrarla şunu söyledik:Web geliştiricilerinin ve tasarımcılarının kullanıcılara harika deneyimler sunmalarına yardımcı olan ürünlerle tanınmak zorundaydı. Bu sadece ürünlere uygulanacak mühendislikle ilgili değildi; bu, Macromedia ürünleri kullanılarak oluşturulan deneyimlere dokunduklarında kullanıcıların etrafındaki bağlamı anlamak anlamına geliyordu. Bu, ürünlerin, markalamanın, müşteri hizmetlerinin ve diğer her şeyin insanlara nasıl hissettirdiğini anlamak ve deneyimi, kendilerini iyi hissettirecek şekilde tasarlamak anlamına geliyordu. Tüm bu düşüncelerden bir terim ortaya çıktı: deneyim tasarımı. Artık iş ve teknolojide ortaya çıkan yeni disiplinlerin uzun bir geçmişi var. Yirminci yüzyılın başlarında makineleşme ve elektrik, işletmelere ve tüketicilere arabalar, çamaşır makineleri, tost makineleri, delikli kart hesaplama makineleri (ilk bilgisayarlar) ve tarım makineleri gibi karmaşık ürünleri sundu. Yeni bir sorun kendini gösterdi: Makinelerin geniş bir kitle için nasıl çekici ve kullanışlı hale getirileceği. 1920’li yıllara gelindiğinde bu sorunu çözmek için yeni bir disiplin ortaya çıktı ve buna endüstriyel tasarım adı verildi. Founders of American kitabının yazarı Carroll Gantz, bu mesleğin “on yıl içinde Amerikan ürünlerini mekanik canavarlardan geleceği ifade eden şık, modern formlara dönüştürdüğünü” yazdı.Endüstriyel Tasarım. 3 Daha sonra, 1980’lerde bilgisayar teknolojisi ilk kez kitlesel pazarlara doğru yol almaya başladı ve bu, endüstriyel tasarımın çözemediği bir sorunu ortaya çıkardı: İnsanların dijital cihazlarla etkileşime girmesine ve bağlantı kurmasına nasıl yardımcı olabiliriz. Yeni sorunu çözmek için yine yeni bir disiplin ortaya çıktı. Stanford Üniversitesi’nde doğan ve IDEO’da doğan bu kavram, tasarım sanatını mühendislikle birleştiren ürün tasarımı olarak bilinmeye başlandı. IDEO, bu disiplini uygulayarak ticari bir PC için ilk fareyi ve ilk ticari dizüstü bilgisayarı tasarladı. Ürün tasarımı günümüz teknolojisinin vazgeçilmez bir parçasıdır; hiçbir şirket bunu yapmaz. IDEO kurucusu Dennis Boyle, disiplinin tarihi üzerine düşünürken bize şunları söyledi: “Ürün tasarımının gerçekten saçma bir program olduğunu, uzaktaki bir binada mühendisliğin eteklerinde olduğunu düşünürdük.” “Artık çok daha ön planda ve bu çok güzel.” 4 Öyleyse tarih, bir geçiş zamanının, geri kalanımız için yeni güçleri şekillendirmeye ve ehlileştirmeye yardımcı olacak yeni bir disiplini gerektirdiğini öne sürüyor. Endüstriyel tasarımcılar bunu makineleşme için yaptılar. Ürün tasarımcıları bunu bilgisayarlaştırma için yaptı. Macromedia’nın içinde otururken, İnternet’in, insanların çevrimiçi ürün ve hizmetlerle etkileşime girmesine yardımcı olmak için disiplin gerektiren başka bir geçişi serbest bıraktığını fark ettik. Deneyim tasarımı da teknoloji endüstrisinin dokusunun bir parçası haline gelecek şekilde gelişti. Bugün hiçbir sağduyulu şirket bunu yapmaz. Macromedia’da deneyim tasarımı, görsel tasarım, kullanıcı deneyimi (UX olarak bilinir), ürün yönetimi ve geliştirme, markalama ve pazarlama dahil olmak üzere görünüşte birbirinden farklı birçok işlevi bir araya getirdi. Macromedia, deneyim tasarımında liderliği ele geçirmesi ve bu konuda tanınır hale gelmesi gerektiği sonucuna vardı. Ve bundan bir şirket sloganı ortaya çıktı: “Tecrübe Önemlidir.” Macromedia, kullanıcılara multimedya sunan, Zengin İnternet Uygulamaları adını verdiği yeni bir kategoriyi icat etmek için deneyim tasarımını kullandı ve şirket, farklı “kapı kollarını” Macromedia Studio MX’te paketledi. Bu ürünler şirketi, konumunu ve gelirini temelden değiştirdi. Adobe, 2005 yılında Macromedia’yı 3,4 milyar dolara satın aldı. Bu değerlemenin büyük bir kısmı Macromedia’nın kendi icat ettiği Zengin İnternet Uygulamaları kategorisinin üstündeki “Deneyim Önemlidir” pozisyonundan geldi. Oyuncu olarak patenlerimizi bırakıp antrenörlüğe geçiş yapmayı seçtiğimizde, kişisel deneyimlerimizi araştırma ve veri bilimi analiziyle birleştirmeye başladık ve kategori kralı şirketlerin nasıl oluşturulacağına dair kodu kırmaya çalıştık. Tüm bunları bir araya getirdiğimizde, günümüzün mobil-sosyal-bulut, ultra ağ bağlantılı, her zaman açık çağının bir başka geçişi daha tetiklediği ortaya çıktı, ancak bu sefer bu şirketler için. Geçiş, daha önce ortaya koyduğumuz yeni bir dizi sorun yarattı; kazanan her şeyi alır piyasalarının nasıl çözüleceği ve yeni kurulan şirketlerin yarattığı gürültünün artması da dahil.Modern güçleri evcilleştirmek ve başarı şansını artırmak için bir disiplinin ortaya çıkması gerektiğine inanıyoruz. Bunun kategori tasarımı olduğunu öneriyoruz. Evrende bir çukur bırakmak isteyen girişimciler, yatırımcılar, yöneticiler ve hırslı insanlar tarafından dikkate alınmaya değer içgörüler ve fikirler bulduğumuza inanıyoruz. Kategori tasarımını, en büyük girişimci başarıların içsel doğasını alıp bunu açık hale getirmeye yönelik disiplinli bir yaklaşım olarak yarattık. Hiçbir şekilde her şeyi anladığımızı söylemiyoruz. Her biri teknoloji işinde yaklaşık otuz yıl geçirmiş kişiler olarak, sadece yüzeyde kaldığımızı düşünüyoruz. Analiz, araştırma ve deneyim yoluyla ortaya çıkardıklarımızı alıp kendi düşünceleriniz için bir başlangıç ​​noktası olarak kullanmanızı umuyoruz. Amacımız, efsanevi bir kategori ve şirket kurmak isteyen insanlar için şansın nasıl artırılacağına dair bir sohbet başlatmaktır. En azından kategori tasarımı, ya Steve Jobs’sunuz ya da yıldırım çarpmasını umuyorsunuz demekten daha iyi bir plan. Aptal şans geçerli bir strateji değildir. Tamam ama durun, Kategori Tasarımı Nedir? Kategori tasarımı, yeni bir pazar kategorisi oluşturma ve geliştirme, pazarı sizin çözümünüzü talep edecek ve şirketinizi kral olarak taçlandıracak şekilde koşullandırma disiplinidir. Kategori tasarımı, şirketinizdeki birçok etkinliği bir araya getirmek ve bu kitapta açıklanan taktikleri uygulamak anlamına gelir. Bu bir disiplin ve gelecekteki bir kariyerdir. Bir kişinin ürün tasarımcısı veya deneyim tasarımcısı olabileceği gibi, bir kategori tasarımcısının da birçok şirkette bir rolü olacaktır. Deneyim veya ürün tasarımı gibi, şirkete kategori kralı olma şansını en iyi şekilde vermek için hepsini bir araya getirme sorumluluğunu üstlenen bir lider olacak. Gelecek bölümlerde açıklayacağımız kategori tasarımının temel özellikleri: • Kategori tasarımı, şirketin kategori kralı olma stratejisini yönlendirir. Strateji, CEO ve liderlik ekibinin oluşturulacak doğru kategoriyi belirlemesi ve ürünün ve şirketin kategoriye uygun olduğundan emin olmasıyla başlamalıdır. • Kategori tasarımı ürün ve ekosistem tasarımını içerir. Bu, acil ve devasa bir sorunun çözümüne sahip olduğunuz inancını yaratan bir plan oluşturmayı da içerir. Bu, ürününüzün etrafında, ürüne ve şirkete sadakat ve minnettarlık kazandıracak bir ortam geliştirmek anlamına gelir. Salesforce.com’un Dreamforce, Facebook’un F8’i veya VMware’in VMworld’ü gibi bir etkinliğe on binlerce kişi katıldığında, güçlü bir kategori ekosisteminin tepesinde oturduğunuzu bilirsiniz. • Kategori tasarımı şirket kültürünün bir parçasıdır. Kurduğunuz şirketin türüyle, işe aldığınız kişilerin türüyle ve şirketin etrafındaki yatırımcılar, ortaklar, analistler ve gazeteciler dahil topluluğun türüyle doğrudan bağlantılıdır. Şirketin dünyaya bakış açısıdır. • Kategori tasarımı, müşterilerin veya kullanıcıların seçim yapmasına neden olan güçlü ve kışkırtıcı bir hikaye yaratmakla ilgilidir.Hikaye daha önce olanlardan farklı bir şeyi çağrıştırıyor, sadece daha iyi değil. • Kategori tasarımı pazarlama, halkla ilişkiler ve reklamdır; bunların hepsi pazarı, verdiğiniz her şeyi arzulamaya ve ona ihtiyaç duymaya koşullandırmaya odaklandığında. Amaç, piyasayı insanların tüketimini, kullanımını ve satın alma kararlarını değiştirecek bir aha’ya sahip olacak şekilde koşullandırmaktır. Bu mesajlaşma ve marka bilinci oluşturmanın çok daha fazlasıdır. • Her şeyden önce, kategori tasarımı tüm bu bileşenlerin birlikte, adım adım, birbirlerinden beslenerek çalışmasını sağlar, böylece her eylem kategori ve onun kralı için ivme oluşturur. Bu anlamda kategori tasarımı bir senfoni notasına benzer. Orkestranın her parçasının birlikte notaları birlikte çalması gerektiği gibi, şirketin her bölümünün de kategori tasarımını birlikte yürütmesi gerekiyor. Belki bu noktada şöyle düşünüyorsunuz: “Bu çok fazla iş gibi görünüyor! Sadece bu harika küçük şeyi yapan bu küçük uygulamayı geliştirmek ve onu kullanıma sunmak istiyorum! Ancak kategori tasarımı, çalışmanızın önemli olma olasılığını artırmakla ilgilidir. Pek çok CEO, müşterilerin çığır açan yeniliklerinin özelliklerini öğrendiklerinde satın alacaklarına inanıyor. Ancak bir ürün ve bir şirket uzayda uçmaz. Bir kategori içinde bir ürün ve bir şirket mevcuttur. Eğer kategorinin sorumluluğunu almazsan başkası alır ve o zaman tamamen mahvolursun. Kendinizi konumlandırın veya konumlandırın. Başka bir hata da şirketin etrafındaki alanın kontrolünüz dışında olduğunu varsaymaktır. Bazı yöneticiler piyasadan sanki hava durumuymuş gibi, yani başlarına gelen bir şeymiş gibi, etkileyebilecekleri ve hatta bazı durumlarda kontrol edebilecekleri bir şeymiş gibi bahsediyorlar. Ancak işin anahtarı şu: Eğer yeni bir kategori yaratıyorsanız, yaşamak istediğiniz havayı yaratabilirsiniz. Başka birinin kategorisine geçerseniz, şirketinizin etrafındaki koşullar hakkında kesinlikle pek bir şey yapamazsınız. Yeni bir kategori açarsanız veya yeni ortaya çıkan bir kategorinin kurallarını belirlerseniz, tüm alanı istediğiniz gibi tasarlayabilirsiniz. Ama unutmayın: onu tasarlamanız gerekiyor! Tasarımı şansa bırakırsanız, onu başka biri tasarlayacaktır; belki bir rakip, belki müşteriler, belki bir Gartner Grup analisti, belki basın. Ancak eğer bu siz değilseniz, bu, başarı şansınızı artırmak için altın bir fırsatı kaçırdığınız anlamına gelir. Mühendislik okulları iyi teknolojinin her zaman kazanacağını öğretir. Teknoloji şirketleri artık ürünleri o kadar hızlı ve ucuza çıkarabiliyor ki, kategori tasarımına göre acele etmek cazip geliyor. Bir ürünün piyasaya sürülmesi, daha geniş alan göz önüne alındığında bile gölgede kalabilir, pek çok kişi kategoriyi düşünmez çünkü bu zordur çünkü kategori tasarımı anında ölçülemez. Ve harika bir ürün başarısız olduğunda ekip, şanssızlıkla karşılaştıklarına inanır. Ancak poker şampiyonu Greg Raymer’ı tekrar çağırmak için oranlar oyundaki herkes için aynı. Önemli olan, şansınızı artırmak için elinizden gelen her şeyi yaparak daha büyük oynamaktır. Kazanmayı garanti etmez,ama bu size çevrenizdeki diğerlerinden daha iyi bir şans verir ve kesinlikle yıldırım çarpmasını ummaktan daha iyi bir şans verir. Kategori tasarımı, şansınızı artırmanın yirmi birinci yüzyılın yoludur. Ol’ Frotos: Kategori Tasarımı Hakkında Nasıl Düşünülmeli Kategori tasarımı insanları bir yolculuğa çıkarıyor. Biz buna bir başlangıç/varış oluşturmak diyoruz. Aslında kısa bir terim kullanıyoruz: frotos. Unutmayın, harika bir yeni kategori, insanların sahip olduklarını bilmediği bir sorunu çözen veya kimsenin çözülemeyeceğini düşündüğü bariz bir sorunu çözen kategoridir. Her iki durumda da potansiyel müşterilerinizin hayatlarına yeni bir şey katıyorsunuz. Eskiden düşündükleri düşünce tarzından yeni bir referans çerçevesine geçmelerine yardımcı olmalısınız. Piyasayı koşullandırmanın anlamı budur. İlk önce sorunu tanımlamanız ve pazarlamanız gerekir; ancak o zaman insanların, sorunu herkesten daha iyi çözebileceğinizi anlamalarına yardımcı olabilirsiniz. VMware’in teknoloji uzmanlarına, bir bilgisayarda iki veya daha fazla işletim sistemini çalıştıramamanın bir sorun olduğunu hissettirmesi gerekiyordu. VMware’den önce bu sorun çoğu bilgisayar operatörünün kafasında yoktu. VMware sorunu ortaya çıkarır çıkarmaz teknoloji uzmanları sorunu hemen anladılar ve sorunu çözme konusunda ciddi bir ihtiyaç hissettiler. Bu noktada VMware lider olarak görülüyordu ve müşteriler ürünü doğrudan VMware’den çıkardı. Aynı şekilde Google’ın, Alta Vista’nın arama sonuçlarında sorun olduğunu bize fark ettirmesi gerekiyordu. Uber bize taksi çağırmanın berbat bir şey olduğunu ve daha iyi bir yol olduğunu anlamamızı sağlamalıydı. Sorunu tanımlamak bir yolculuğun başlangıcıdır ve şirketin yörüngesindeki herkese (müşterilere, çalışanlara, yatırımcılara, dış geliştiricilere, ortaklara, blog yazarlarına ve gazetecilere) gerçek gibi gelmelidir. Herkes şuradan başlıyor: Size ulaştıklarından emin olmalısınız. Marc Benioff teknoloji endüstrisindeki herkese bunun nasıl yapılacağı konusunda çok şey öğretti. Salesforce.com’un kurucusu ve CEO’sunu uzun süredir takip ediyoruz. Kevin, şirketin 1999’daki kuruluşundan bu yana hikayeler ve köşe yazıları için onunla röportaj yapıyor ve Christopher ve Dave 1990’ların ortasında Vantive’deydi ve sonunda Salesforce’un gasp ettiği teknoloji alanında çalışıyorlardı. Bizim açımızdan Benioff çağımızın model kategorisi tasarım stratejilerinden birini başardı. Piyasayı kendi vizyonunu kabul etmeye şartlandırdı. Her şeyden önce o andaki frotoyu düşünün. 1999 yılında “bulut bilişim” yabancı bir tabirdi. 1999’da bir teknolojiden sorumlu şefi bulut bilişime güvenmeye ikna etmek, 1950’de Oklahoma’da bir suşi lokantası açmaya birini ikna etmeye çalışmak gibiydi. Genel bulut bilişim kategorisini oluşturan Amazon Web Services, 2006’ya kadar faaliyete geçmeyecekti. – ve o zaman bile Amazon CEO’su Jeff Bezos yeni hizmetini anlatmakta ve açıklamakta zorlandı. 5 Hiçbir şirket verilerini bazı nokta-com şirketlerinin bilgisayarlarına koymak istemedi. 1990’larda bir şirket, işini yürütmeye yardımcı olacak bir yazılıma ihtiyaç duyduğunda, pahalı, karmaşık programlar satın alıp kendi bilgisayar sistemlerine yükledi.O dönemde kurumsal yazılımların son derece popüler bir kategorisine CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) adı veriliyordu. Satış ekibinin müşterileri ve potansiyel müşterileri takip etmesine, satış faaliyetlerini koordine etmesine ve faydalı bilgileri paylaşmasına yardımcı oldu. Ve bu pahalı, karmaşık CRM yazılımını satan ateşli kategori kralı, Benioff’un hızla yükselen bir yıldız olduğu, daha önce Oracle’da üst düzey yönetici olarak çalışan Thomas Siebel tarafından 1993 yılında (Patricia House ile birlikte) kurulan Siebel Systems’di. Siebel ve Benioff Oracle’da birbirlerini iyi tanıyorlardı. 6 O zamanlar Siebel’in CRM yazılımı, şirketlerin uzun süredir yaşadıkları bir sorunu, satış faaliyetinin nasıl otomatikleştirileceği sorununu çözeceğini düşünüyordu. Ancak Oracle’dayken, hatta Siebel CRM alanında hızla yükselirken Benioff, CRM ile ilgili çözebileceğini düşündüğü yeni bir sorunun farkına vardı: Siebel yazılımı o kadar pahalı ve karmaşıktı ki, genellikle onu uygulamaya çalışan müşterileri hayal kırıklığına uğratıyor veya şirketleri korkutup uzaklaştırıyordu. ilk etapta onu satın alıyor. Benioff, ortaya çıkan internette soruna bir çözüm tasavvur etti. CRM tarzı yazılımı tek bir merkezi veri merkezine yerleştirebilir ve müşterilerin uygulamayı İnternet üzerinden kullanmasına olanak sağlayabilir. Yazılım için milyonlarca dolar peşinat almak yerine daha uygun bir abonelik ücreti talep edebilirdi. Benioff, kurumsal müşterinin karmaşık yazılımı şirketin kendi makinelerindeki bakımı için BT personelini istihdam etmesini istemek yerine, yazılımın bakımını kendi veri merkezinde yapabilir, böylece müşterilerin ona asla dokunmasına gerek kalmaz. Benioff, Salesforce.com’u kurmak ve Siebel’inkinden daha ucuz ve kullanımı daha kolay bir ürün pazarlamak için Oracle’dan ayrıldı; ancak en önemlisi farklı olacaktı. Aynı zamanda o dönemde son derece fikir birliğine varılamayan bir durumdu. Kurumsal BT çalışanlarının çoğu, Salesforce’un ilk günlerine baktı ve şunu söyledi: Asla işe yaramayacak. Benioff kategoriyi şansa bırakmadı. Yeni ve harika ürünün kendi kendine satılacağına inanmıyordu. Finansman elde etmek, çalışanları işe almak ve müşteri kazanmak için dünyayı bir yolculuğa çıkarması gerektiğini anlamıştı. Piyasayı koşullandırması gerekiyordu. 1999 yılında, Salesforce’un henüz San Francisco’daki bir apartman dairesinde çalışan birkaç kodlayıcıdan ibaret olduğu bir dönemde bunu yapmaya başladı. Benioff, Wall Street Journal muhabiri Don Clark’ı ziyarete davet etti, ancak Benioff çözümünü satmaya zaman harcamadı. Sorunu müjdeledi. 21 Temmuz 1999’da Journal Clark’ın hikayesini ön sayfada yayınladı. “İptal Edilen Programlar: Yazılım Çevrimiçi Bir Hizmet Haline Geliyor, Endüstriyi Sarsıyor” başlıklı hikaye, pazarı Salesforce’un sonunda vereceği arzuya koşullandırmanın ilk adımını oluşturuyordu. Benioff bu tanıtımı diğer gazetecilerle konuşarak ve “Yazılımın Sonu” temalı lansman partileri düzenleyerek sürdürdü. Bu ifade Salesforce’un mantrası haline gelecekti. Şirket akıllı bir “Yazılım Yok!” bile tasarladı. Eski Hayalet Avcıları film logosunu yansıtan logo.Bu sloganlarda ve logolarda Salesforce’un kendisiyle ilgili hiçbir şey bulunmadığına dikkat edin. Benioff’un ilk önceliği bir kategori oluşturmaktı. Yalnızca kendisinin çözebileceği sorunu tanımlamaya odaklandı. Benioff, Bulutun Arkasında adlı kitabında şöyle anlatıyor: “Tamamen yeni bir pazar tanıtmamız ve yeni bir iş yapma biçimini teşvik etmemiz gerekiyordu.” 7 Oradan Benioff yaratıcı oldu ve Siebel’i engeli olarak kullandı. Siebel, Benioff’un tanımlaması gereken sorunun somut bir örneğiydi. Bu yüzden Salesforce’u Siebel karşıtı olarak konumlandırdı. Şirketinin Siebel’in kalesine saldıran korsanlar olarak görülmesini istiyordu. Birkaç yıl sonra New York Times’a “Yazılıma karşı yürüyüş yapmak için San Francisco şehrinden izin başvurusunda bulunduk” dedi. “Amerikan ekonomisine zarar verdiğini iddia ettik. CD-ROM’larla dolu çöplükler yaratıyordu. Ve şehir bunu bize verdi!” 8 Benioff şakacı bir yazılım karşıtı protestoya öncülük etti. Benioff, dayanılmaz derecede diplomatik olan birçok CEO’nun aksine, çok daha büyük rakipleriyle, özellikle de CRM sistemi de satan Siebel Systems ve SAP ile açıkça alay etti. 9 Bazen sanki Looney Toons’un kısa filmindeki Foghorn Leghorn’dan daha fazla duman üflüyormuş gibi geliyordu. (“Dikkatli ol oğlum, diyorum ki, yazılımın geleceği hakkında bir şeyler öğrenebilirsin.”) Ama ona göre bu çaba ve gösteriş, bu yeni kategorinin temellerini atmak ve Salesforce’u şu şekilde konumlandırmakla ilgiliydi: sorunu çözebilecek ve dünyayı yeni bir vizyona taşıyabilecek şirket. 10 Gazeteciler, analistler ve potansiyel müşteriler bu yeni sorunun farkına vardıklarında, Salesforce o dönemde Siebel’in ekonomisine çok az tehdit oluşturmasına rağmen Siebel tepki vermesi gerektiğini hissetti. Benioff şöyle yazdı: “[Siebel] kendisini savunmaya ve Salesforce.com’u kabul etmeye başladıkça, basın bu mücadeleyi giderek daha ilginç bir hikaye olarak görmeye başladı ve bu bizi daha da meşrulaştırdı. Bu noktada zaten kazanmıştık.” 11 Salesforce kazandı çünkü insanlar sorunu bir kez gördükten sonra onu görmezden gelemezler. Bir anda Siebel bir sorun olarak etiketlendi. Salesforce kendisini çözüm olarak konumlandırdı. Benioff, Salesforce’un kategori krallığının kaçınılmaz olduğu algısını yarattı. Hiç yoktan onun vizyonu kendi kendini gerçekleştiren bir kehanete dönüştü. Elbette Salesforce’un teslimatı yapması gerekiyordu. Sorunu yeterince çözmek için teknolojiyi gerçekten geliştirmesi gerekiyordu. Ancak kategori bir ürün talep ettiğinde ürünün en başından itibaren mükemmel olması gerekmez. Bulut tabanlı satış gücü otomasyonu kategorisi sorunu ortaya çıkardıktan sonra pazar, uygulanabilir herhangi bir çözümü talep etti. Salesforce sorunu kurup parametrelerini tanımladığı için başlangıçta tek geçerli çözüm olarak duruyordu. Piyasa Salesforce’a baktı ve şöyle dedi: Elindekini bize ver! Şimdi, kahretsin! Benioff ayrıca Salesforce’a güçlü bir bakış açısı ve kişiliği başarıyla aşıladı. Şirket korsandı, radikal vizyonerdi ve dışarıdan biriydi (her ne kadar Oracle dehası Benioff yazılım işinde içeriden biri olsa da!).Şirket, bakış açısıyla müşterileri ve geliştiricileri etkiledi. Salesforce, bizimle çalışın ve kuruluştaki domuzlara işlerin nasıl yapılacağını gösterin dedi. Benioff kendisini Dalai Lama’ya bağladı ve materyalizmi reddeden ruhani bir lidere atıfta bulundu; sanki Benioff, Porsche’yi kullanan CEO narsistleri arasında bir asiymiş gibi. Bu, 2000’li yılların başında Salesforce’un Dalai Lama’nın şirketi onayladığını gösteren bir tanıtım posteri yayınlamasıyla uluslararası bir üne kavuştu. Bunu bir kargaşa izledi. Benioff özür diledi. Olay çığırından çıktı. Salesforce, olayın hiç yaşanmamış olmasından daha iyi biliniyordu. (Bu klasik bir kaçırmadır; daha sonra ele alacağımız bir taktiktir.) Benioff, belki de yerleşik CRM sektörüne yaptığı en ilham verici hakaret olarak, şirketinin New York Menkul Kıymetler Borsası sembolü olarak “CRM”yi seçti. Salesforce 2004 yılında halka açıldığında, her biri hizmet için ayda 65 ila 125 dolar ödeyen 10.000 müşteriyi ve yaklaşık 140.000 kullanıcıyı kaydetmişti. 12 Siebel savunmadaydı ve rakip bir bulut tabanlı abonelik ürünü olan CRM OnDemand’ı tanıtmaya çalıştı, ancak o zamana kadar Salesforce, bulut tabanlı satış gücü otomasyonunun yükselen kategori kralıydı. Kategori Salesforce’u kral yapmıştı ve Siebel bu kategoride onun ben de özenti olduğunu fark etti. Benioff’un hatırladığı gibi Siebel için daha da kötüsü, “Bu [bulut yazılımının] arkasına geçerek pazarı bizim için doğruladılar.” Salesforce.com, kategorisini etkili bir şekilde tasarlayarak Salesforce’u kral ilan etti. Siebel kategoriye girdi ve Salesforce’un kurallarına göre oynamak zorunda kaldı, dolayısıyla yenilgisi kesindi. Alanı tanımlayan şirket, ona hakim olmak için en iyi konumdadır. Salesforce’un Siebel’i aksatmadığını belirtmek önemlidir. Siebel’in oynayamayacağı yeni bir kategori yarattı. Yeni kategori, insanların eski kategoriyle ilgili bir sorun görmesine neden oldu, bu nedenle Siebel’in müşterilerinden bazıları yeni kategoriye geçti; ancak Salesforce müşterilerinin büyük bir kısmı satış ekibine yeni gelenlerdi. otomasyon, eski CRM yazılımını karşılayamıyor veya uygulayamıyor. Siebel hâlâ eski kategorisine hakim olabilir, ancak Salesforce’un yeni kategorisi Siebel’in eski kategorisinin canlılığını emdi. Bu anlambilim gibi görünebilir, ancak bu bir neden-sonuç meselesi: önce bozup sonra yeniyi yaratmazsınız; yeniyi yaratırsınız ve eğer bu eskiyi bozarsa öyle olsun. Eylül 2005’te Oracle, yaralı bir Siebel’i 5,8 milyar dolara satın almayı kabul etti. 2015’in başlarında Salesforce.com’un piyasa değeri yaklaşık 48 milyardı ve 16.000 kişiyi istihdam ediyordu. San Francisco’daki yıllık Dreamforce konferansı yaklaşık 180.000 kişinin ilgisini çekiyordu; bu, elli millik bir yarıçap içindeki otellerin biletlerinin tükendiği, her yıl şehirdeki en büyük etkinlikti. (Dreamforce 2015 için Salesforce, katılımcıların kalacak odaları olsun diye San Francisco’ya bir yolcu gemisi yanaştırdı. Küstahlıktan bahsedin.) Artık aklı başında olan hiç kimse CRM yazılımı satın almıyor ve bulut tabanlı kurumsal uygulamalar iş dünyasının kabul edilen bir parçası haline geldi.Benioff uzlaşmazlığı uzlaşmaya dönüştürdü. Salesforce.com, modern çağın en büyük kategori krallarından biri olarak duruyor. Marc ve Lynne Benioff çocuklara yönelik hayır kurumlarına 200 milyondan fazla bağışta bulundu ve Salesforce.com Vakfı’nın yıllık 20 milyon yardım bütçesi var. Sonuçta şirkete ne olursa olsun, Marc Benioff Kategori Tasarım Onur Listesi’nde plaketini alacak. Kategori Tasarımının Cesareti Kategori tasarımı pısırıklara göre değildir. Tanım gereği kategori tasarımı, bilinmeyen bölgelere adım atmak anlamına gelir. Başkalarının henüz göremediği bir kategoriye mutlak inanç gerektirir. Başkalarının tarif etmediği geleceği, kendi istediğiniz geleceği yaratıyorsunuz. Müşterilerinizden, analistlerinizden, basından ve kendi çalışanlarınızdan şüpheyle karşılaşacaksınız. Rakipler sizinle dalga geçecek. Ama yine de üstesinden gelebilecek cesarete sahip olmalısınız. Venrock’tan Bryan Roberts’ın bize söylediği gibi: “Kategori kralı olmanın bir parçası da fikir birliğine varmama cesaretine sahip olmaktır. Kategori krallarının modeli yoktur. Başka yerde gördüğünüz bir modeli kullanıyorsanız fiilen takip ediyorsunuz demektir.” 13 Elon Musk kategori, şirket ve ürün geliştirmede en dikkate değer cesaretlerden bazılarını defalarca sergiledi. Özel bir şirketin uzaya malzeme taşımak için yeniden kullanılabilir roketler yapma sorununu çözebileceğine dair en ufak bir ihtimal bile yokmuş gibi göründüğünde, özel uzay şirketlerinden oluşan bir kategori tasavvur etti. Ancak şimdi SpaceX son derece önemli yeni bir kategorinin kategori kralı olarak hüküm sürüyor. Buna paralel olarak Musk, gazla çalışan arabaları utandıran sıcak elektrikli araba kategorisine ilişkin vizyonuna sadık kaldı; bu, yine o zamanlar çirkin görünen bir işti. Ve şimdi Musk’un Tesla Motors’u var. Geriye dönüp baktığımızda buna inanmak zor olabilir ama ilk aşamalarda Musk bir şaka olarak görülüyordu; başarı şansı sıfır olan bir hayalperest. Orada öylece durmak bile büyük bir irade gerektiriyordu. Musk’un yeni bir kategori tasarlamak ve inşa etmek için ne tür bir cesaret gerekebileceğini gösteren ufuk açıcı bir hareketini vurgulamak istiyoruz. İşte o zaman Musk 2014’te Tesla’nın patentlerini dağıttı; bu hem cesaret hem de bir kategori oluştururken fikri mülkiyet hakkında nasıl düşünülmesi gerektiği konusunda bir ders oldu. Patentler iş dünyasında, özellikle de teknoloji ve ilaç endüstrilerinde kutsal kabul edilir. Hem düşmanları uzakta tutabilecek bir duvar, hem de rakiplere saldırmak için kullanılabilecek bir silah olarak bir koruma biçimi olarak aranıyorlar. Patentler aynı zamanda diğer şirketlerden lisans ücreti alan bir kar merkezi de olabilir. Tüm bu nedenlerden dolayı, patentler açıkça onlara sahip olan şirkete fayda sağlar ve potansiyel rakiplerin ve aynı kategoriye giren diğer kuruluşların engellenmesine neden olur. VMware’inki gibi bir durumda bu iyi olabilir. Kendi kategorisi VMware’i de beraberinde taşıyarak hızla alev aldı ve VMware’in patentleri Microsoft gibi güçlü oyuncuların rakip ürünler geliştirmesini engelledi; en azından VMware’in açık ve tartışmasız kral olarak yerleşebilmesine yetecek kadar uzun bir süre. Ancak Tesla 2010’larda farklı türde bir sorunla karşılaştı.Yeni bir kategori yaratıp tacını kazandı ama kategori yavaş yavaş büyüyordu. Elektrikli arabalar bulut üzerinden anında dünyaya dağıtılabilecek bir yazılım gibi değil. Arabaların yapımı ve dağıtımı pahalı ve zaman alıcıdır. Küçük bir şirket, kategoriyi patlatacak ateş gücüne sahip değildi. 2014 yılında elektrikli otomobiller hâlâ toplam otomobil pazarının yaklaşık yüzde 1’ini oluşturuyordu. Tesla’nın yardıma ihtiyacı vardı. Yollardaki elektrikli otomobillerin sayısını artırmaya yardımcı olacak, bu da şarj istasyonları, tamir atölyeleri ve ihtiyaç duyulan tüm diğer parçalardan oluşan bir ekosistemi teşvik etmeye yardımcı olacak, rakiplerin de dahil olduğu gelişen bir kategorinin kralı olması gerekiyordu. gelişen bir elektrikli otomobil pazarı geliştirmek. Musk, rakiplere yardım etmek anlamına gelse bile kategorinin büyümesine ihtiyaç duyduğunu ve böylece Tesla’nın arabalarından daha fazlasını talep edeceğini anladı. Tesla kategori kralı olduğu sürece, büyüyen bir kategorinin faydalarının büyük kısmı Tesla’ya tahakkuk edecekti. Bunun üzerine Musk, Tesla’nın patentlerini başkalarına vermeye karar verdi. Kararını açıklayan bir blog yazısı yazdı. Musk, patentlerin yalnızca “ilerlemeyi engellemeye” hizmet ettiğini yazdı. Tesla, patentlerini başkalarının kullanımına açarak diğer şirketlerin harika elektrikli arabalar üretmesini kolaylaştırmayı umuyordu. Musk, “Tesla’nın, elektrikli otomobil üreten diğer şirketlerin ve dünyanın ortak, hızla gelişen bir teknoloji platformundan yararlanacağına inanıyoruz” diye yazdı. Musk, kararına ünlem işareti koymak için Tesla genel merkezinin duvarında asılı olan çerçeveli patentlerin kaldırılmasını emretti. 14 Musk, güçlü bir kategorinin şirketinin uzun vadeli başarısının anahtarı olacağını bilerek, kendi kategorisini oluşturmak için geleneksel anlayışın tam tersini yaptı. Cesaretten kastettiğimiz budur. Bu cesarete sahip olmak ve organizasyonun geri kalanına bu cesareti aşılamak CEO’nun görevidir. Özellikle teknoloji işlerinde kategoriler her zamankinden daha hızlı oluşturuluyor. Kral her zamankinden daha hızlı taç giyiyor. Kategori kralı ekonominin çoğunluğunu alır. Eğer kral değilseniz ya da en azından 2 numara değilseniz, çok fazla işiniz olduğu için şanslısınız. Bu, çift siyah elmaslı bir yamaçta saatte 80 mil hızla giderken kayaklarının üzerinde öne doğru eğilen bütün bir organizasyonla ilgili. Bir şirketin kategori kralı olma dürtüsünü tam olarak benimsemesi gerekiyor çünkü organizasyonun her parçasının dahil olması ve her parçanın maksimum hızda senkronize hareket etmesi gerekiyor. Bu nedenle CEO veya eşdeğer liderin kategori tasarımının itici gücü olması gerekiyor. Bu, pazarlama şefinin, ürün tasarımı başkanının veya başka bir bölüm başkanının işi değil. Lider, kategoriye olan inancı hissetmeli ve diğer herkesi de yanına almalıdır, aksi takdirde çaba başarısız olur. Şirketlerin artık deneyim ve ürün tasarımcılarını işe aldıkları gibi, kategori tasarımcılarını da işe alacaklarına inanıyoruz. Bir kategori tasarımcısı, kategori ve şirket için bir plan tasarlayabilir ancak o zaman bile,Plan şirket içi pek çok sınırı aşacağı için CEO’nun bunu yönlendirmesi gerekecek. CEO’nun veya eşdeğer bir liderin kategorinin kralı düşüncesine tam anlamıyla inanmadığı 15 ve bu çabanın kaçınılmaz olarak yetersiz kalmasına yol açan birkaç şirketle çalıştık. Girişimcilerin bu şekilde düşünmesinin her zaman kolay olmadığının farkındayız. Tanımı gereği orada henüz bir pazar bulunmadığından, var olmayan yeni bir kategori yaratmayı hedeflemek çok riskli görünebilir. Henüz kimsenin göremediği bir şeyi görmelisiniz ve eğer potansiyel yatırımcıların, çalışanların veya müşterilerin de bunu görmesini sağlayamazsanız, şirketinizle hiçbir şey yapmak istemeyeceklerdir. Bunun yerine cazip olan, çokça kullanılan bir kategoriyi seçip onun bir kırıntısının peşine düşmek. Bunu yaparak küçük bir başarıya ulaşma şansınız olur. Yeni bir özelliğe veya hafif bir değişikliğe sahip bir ben de ürünüyle bir kategorinin küçük bir köşesini oluşturabilir ve sonunda, çalışan evrenin çoğuna kazanç gibi görünecek bir bedel karşılığında şirketinizi Google’a veya Facebook’a satabilirsiniz. Piyango bileti. Bir milyon dolarla çekip gidersiniz, şirketiniz bir devin ağzında kaybolur ve kimse gerçekten ne yaptığınızı hatırlamaz. Eğer siz de bu durumdaysanız, buzdolabından bir bira alıp belki de dışarı çıkıp bir Mustang satın alıp hayatın tadını çıkarmalısınız. Buna saygı duyabiliriz. Ama bu kitabı bir kenara bıraksanız iyi olur çünkü siz bizim okuyucumuz değilsiniz. Ayrıca, en iyi stratejinin, kategori kralı ve kalıcı bir şirket olma olasılığınızı artırmak için elinizden gelen her şeyi yapmak olduğuna inanıyorsanız. . . başucu kitabımız aşağıdadır. Bölüm II Kategori Kralının Başucu Kitabı (Ya da Korsanların, Hayalperestlerin ve Yenilikçilerin Pazarları Nasıl Yarattıkları ve Hakim Oldukları Hakkında Bölüm) 4 Başlangıç: İçgörü İçin İlham Veren Bir Kategori Nasıl Keşfedilir Kitabın başlarında başarısızlığın bir hata değil, bir özellik olduğunu söylemiştik. . Başarısızlıklardan çok şey öğrenirsiniz. 1 Paul Martino, kariyerinin başlarında, kategori keşfi ve tasarımında aklımıza gelebilecek en maliyetli analizlerden birinde yer aldı; bu, gelecekteki potansiyel kaybı açısından maliyetliydi. Martino, 2003 yılında Mark Pincus (daha sonra Zynga’yı kurdu) ve Valerie Syme ile birlikte Tribe Networks’ü kurdu. Tribe, MySpace ile hemen hemen aynı zamanlarda ve Facebook’tan bir yıl önce kurulan ilk sosyal ağlardan biriydi. Tribe’ın internetin insanların sosyalleşmesi için yeni bir yol yarattığına dair ilk öngörüsü elbette doğruydu. Ancak Tribe, alanı tanımlamanın ve geliştirmenin bir yolunu bulmakta zorlandı. Kullanıcıların taleplerine göre ürünlerini ve deneyimini yenilemeye devam etti; başka bir deyişle, kategoriyi müşterilerin tasarlamasına izin verdi ki bu nadiren iyi bir fikirdir. Tribe piyasada fazla ilgi göremedi ve elbette Facebook sonunda sosyal ağ kategorisini tanımlayıp kontrolünü ele geçirdi ve tüm zamanların en büyük kategori krallarından biri haline geldi. Kabile siyaha döndü. Martino şimdi “Bunlar girişimcilik kariyerimin en acı günlerinden bazılarıydı” diyor. 2 Bu yazının yazıldığı sırada Facebook’un değeri 233 milyar değerindeydi; bu da Wal-Mart’la hemen hemen aynıydı. Her neyse,Martino birkaç şirket daha kurdu ve ardından 2010 yılında yatırım şirketi Bullpen Capital’i kurdu. Şirket, Silikon Vadisi’nde kendine bir yer buldu; şirketlerin başlangıçta aldıkları en erken tohum turları arasında, ancak ilk risk sermayesi oyuncuları Seri A’ya çok daha fazla parayla gelmeden önce şirketlere yatırım yapıyor. Bullpen’in adı beyzboldur. stratejisinin metaforu: “Başlangıç ​​atıcısı ile daha yakın olan arasındaki boşluğu doldurmak için gelen orta kabartma atıcıya benziyor” diyor Martino. Ve Bullpen, kısmen Martino’nun Tribe’dan aldığı kategori dersleri sayesinde bu oyunda oldukça başarılı oldu. Çılgın, üzerinde fikir birliği olmayan, türünün tek örneği olan fikirleri olan şirketleri arıyor ama aynı zamanda şirketin bu fikri bir kategoriye dönüştürecek zihniyete sahip olduğunu da görmesi gerekiyor. Bu şirketleri bulma sürecinin bir parçası olarak Bullpen, her ayın üçüncü Cuma günü Fullpen adını verdiği bir oturuma ev sahipliği yapıyor. Yaklaşık bir düzine kişi (Bullpen ortakları ve davetli konuklar) bir konferans odasındaki masanın etrafına park ediyor. Birkaç saat içinde iki veya üç girişimci gelip şirket fikirlerini ortaya koyuyor. Bazıları tavsiye dışında hiçbir şey almadan çekip gidecek. Birkaçı Bullpen yatırımı alacak. Dave (yazarlarınızdan biri) Fullpen oturumlarının müdavimlerinden biri ve artık kategori adamı olarak tanınıyor. Genellikle genç ve oldukça gergin olan bu girişimcilere üç soru soruyor. Bunlar Dave’in Üç Sorusu olarak bilinmeye başlandı: 3 1. Bana beş yaşındaki bir çocuk gibi hangi sorunu çözmeye çalıştığınızı açıklayabilir misiniz? 2. Şirketiniz bu sorunu mükemmel bir şekilde çözüyorsa hangi kategoridesiniz? 3. Eğer o kategorinin yüzde 85’ini kazanırsanız kategori potansiyelinizin büyüklüğü nedir? Girişimcilerin çoğu Fullpen oturumuna kendi başına oldukça ilginç görünen bir içgörü veya fikirle geliyor. Belki henüz var olmayan bir hizmettir ya da daha önce yapılamayan bir şeyi yapan bir teknolojik ilerlemedir. Ancak Dave’in Üç Sorusuna cevap verebilecek girişimci çok nadirdir. İşte o zaman Fullpen odasının zeminindeki kapak açılıyor ve girişimci bir timsah çukurunda kayboluyor. 4 Sorular, girişimcilerin içgörüleri hakkında Fullpen katılımcılarının bilmesi gerekenleri (aslında dünyanın bilmesi gerekenleri) ele alıyor. Yarattığınız şey sadece harika bir şey ve biraz daha fazlası mı? Başka birinin kategorisinin bir özelliği mi? Yoksa kendi hayati, dinamik kategorisine dönüşebilir mi? Tek başına bir içgörünün pek bir değeri yoktur. Bir içgörü, oluşturabileceğiniz şirkete ve ürüne uygun bir kategoriyi keşfetmeye yol açmalıdır. Yine de başlamanız gereken yer bir içgörüdür. Peki nasıl bir tane edinirsiniz? En iyi içgörülerin çoğu “eksik” dediğimiz şeylerden gelir. Temel olarak, birisi dünyada eksik olduğunu hissettiği bir şeyi görür ve kişi bu boşluğu doldurmaya itilir. Google’dan Larry Page, aramayı düzeltmek için köprülerden faydalanması gerektiğini hissetti.Mark Zuckerberg, kızlarla daha kolay tanışabilmek için Harvard birinci sınıf öğrencisi “facebook”unun çevrimiçi bir versiyonunu oluşturmak zorunda kaldı. Clarence Birdseye, kutuplarda gördüklerinden ilham alarak dondurulmuş gıdaları kitlelere ulaştırmak zorunda kaldı. Jack O’Neill her zaman sörf dalış elbisesini icat etmesi gerektiğini çünkü soğuk suda daha uzun süre sörf yapmanın bir yolunu bulmak istediğini söylerdi. Les Paul, duyulabilmesi için elektro gitarı yaratmak zorundaydı. Paul bir keresinde bir röportajcıya şöyle demişti: “Harmonika ve gitar çalardım” ve bir keresinde bir barbekü lokantasının otoparkında çalıyordum ve bir adam bana ‘Senin armoniğin iyi ama gitarın iyi değil’ dedi. yeterince yüksek değil.” Bu beni etkiledi ve nasıl daha gürültülü bir gitar yapabileceğimi düşünmeye başladım.” 5 Karşılaştığımız içgörüler hakkındaki en iyi düşüncelerden bazıları, başka bir erken aşamadaki yatırım şirketi olan Floodgate ile onun müdürleri Ann Miura-Ko ve Mike Maples’tan geldi. 6 İki tür öngörüden birini ararlar: Pazar öngörüleri ve teknoloji öngörüleri. Bu nasıl işliyor: PAZAR ANLAYIŞI: Pazar içgörüsü, dünyada genel olarak bir “eksikliği” görmeyi ve bunu çözmek için teknolojinin geliştirilebileceğine inanmayı içerir. Les Paul’un pazar anlayışı vardı. Güçlendirilmiş bir gitara ihtiyaç olduğunu fark etti, bu durumu düzeltmek için teknolojinin uygulanabileceğine inandı ve bunu yapacak kişinin kendisi olması gerektiği duygusuna kapıldı. Önce ihtiyacı gördü, sonra ihtiyacı karşılayacak teknolojiyi geliştirdi. Benzer şekilde, Uber çalışanlarının taksi çağırmadaki “eksikliği” görerek ve teknolojinin bunu düzeltebileceğine inanarak bir pazar öngörüsü vardı. Bu pazar içgörülerinden birini nasıl elde edersiniz? Harika olanların çoğu, bir kişinin bilgisinin ve tutkusunun şans eseri harmanlandığı bir kesişimden gelir. Bu tesadüf, park yerindeki adamın Les Paul’e gitarını duyamadığını söylemesi gibidir. Evan Spiegel ve Snapchat’in hikayesinin arkasında bu bilgi/şans eseri kombinasyonu yatmaktadır. Spiegel, Güney Kaliforniya’da iki güçlü avukatın en büyük çocuğu olarak ayrıcalıklı bir çocuk olarak büyüdü. Stanford’a gittiğinde Spiegel, Entourage’ın bir bölümünde kendini evindeymiş gibi hissedebilecek, zengin, bağlantıları olan, snowboard yapan, BMW kullanan bir parti adamıydı. Görünüşe göre böyle bir adam, kadınların kendisine potansiyel olarak utanç verici fotoğraflar göndermesi konusunda epey deneyime sahipti ve bu da onu bir kayıp hakkında düşünmeye sevk etti: Spiegel, otomatik olarak kaybolacak resim veya metin göndermenin bir yolunun bulunabileceğine inanıyordu. Stanford’daydı, okulun bilgisayar bilimi ve start-up ortamıyla ilgileniyordu ve ona yeni teknolojinin olanakları hakkında bilgi sağlıyordu. Böylece orijinal adı Picaboo olan kaybolan resim fikrinin peşine düştü. Picaboo kısa sürede Snapchat’e dönüştü ve Spiegel’in pazar anlayışı tam gelişmiş bir medya varlığına dönüştü ve milyarlarca dolar değerinde bir işletmeye dönüştü. 7 Flipkart kültür, coğrafya ve teknolojinin kesişmesinden doğan pazar anlayışının bir örneğidir. 2007’de Amazon dünya çapında iyi kurulmuştu ancak Hindistan’da ters rüzgarlarla karşılaştı.Buradaki düzenlemeler Amazon’un tüketicilere doğrudan kendi envanterinden satış yapmasını engelliyordu, bu nedenle uzaktan nakliye 10 kitapta 9 dolara mal olabiliyordu. Posta hizmeti güvenilmezdi ve potansiyel müşterilerin büyük bir kısmı ya kredi kartına sahip değildi ya da internette kredi kartı kullanmaktan kaçınıyordu. Sachin Bansal ve Binny Bansal, prestijli teknoloji üniversitesi IIT-Delhi’den mezun olmuşlar ve Hindistan’da Amazon için çalışmaya başlamışlardı, dolayısıyla Amazon’un oradaki sorunlarını ilk elden anladılar ama aynı zamanda yeni bir fırsat da gördüler. Pazar görüşleri: Hindistan’ın benzersiz bir Hint çevrimiçi perakendecisine ihtiyacı vardı. Böylece ikisi Flipkart’ı kurdular ve kendi depolarını ve kültüre uygun bir teslimat sistemi kurdular. Binlerce Flipkart kuryesi, ürünleri sırt çantalarına koyuyor ve motosikletlere binerek Hindistan şehirlerinin sürekli kalabalık olan sokaklarında yollarını buluyordu. Müşterinin kapısında, kredi kartlarını tamamen devre dışı bırakarak, satın alma işlemi için nakit alıyorlardı. Hizmet Hintli tüketiciler arasında beğenildi ve 2015 ortasında Flipkart 15 milyar dolarlık bir değerlemeyle fon topladı. Sachin Bansal Hindu’ya şunları söyledi: “Hintli tüketici için kişiye özel bir ürün yaratmaya yönelik basit bir arzu, hayal ettiğimizin ötesinde bir şeye dönüştü.” 8 Marc Benioff ve Jeff Bezos pazar içgörülerini daha metodik bir şekilde takip ettiler. Benioff, daha önce de gösterdiğimiz gibi, Oracle’da yazılım sektörünün derinliklerinde zaten çalışıyordu. CRM yazılımı hakkında her şeyi biliyordu ve ona göre CRM’in eksiklikleri bu sektörde “eksik”ti. Yeni ortaya çıkan interneti, bunu düzeltmek için uygulayabileceği teknoloji olarak gördü. Bezos ayrıca internetin oyunun kurallarını değiştireceğini de fark etti, ancak ilk başta hangi oyunun değişeceğinden emin değildi. 1994 yılında Wall Street’te çalışırken, “Web kullanımının yılda yüzde 2.300 arttığı gerçeğiyle karşılaştım” dedi bize. “Daha önce hiçbir şeyin yılda yüzde 2.300 büyüdüğünü görmemiştim, dolayısıyla benim için soru şuydu: Bu büyüme bağlamında ne tür bir iş planı mantıklı olabilir?” Posta siparişi yoluyla etkili bir şekilde satılabilecek yirmi ürünün bir listesini yaptı ve her birini inceledi. Bu listede kitaplar da vardı ve Bezos kitapların ilginç bir özelliği olduğu sonucuna vardı: Hiçbir kitapçıda 100.000’den fazla kitap bulunamıyordu ama milyonlarca kitap basılıyordu. Dünyanın en büyük kitapçısını açmak için interneti kullanabilirdi. Amazon.com 1995 yılında yayına girdiğinde kataloğunda bir milyon başlık sunuyordu. Bezos, pazar hakkında bir içgörüye ulaşmak için mantık yoluyla yol kat etmişti. 9 Tabii ki, geriye dönüp bakıldığında tüm bu pazar öngörüleri apaçık görünüyor. Ama o zamanlar öyle değillerdi. Elektro gitar, posta yoluyla DVD’ler, sörf kıyafetleri veya internet üzerinden kitaplar için bir pazarın olduğu açık değildi. Ayrıca bu girişimcilerin içgörüleri hayata geçirecek teknolojiyi, şirketleri ve kategorileri inşa edebilecekleri de açık değildi. Bu da piyasa öngörüleriyle ilgili diğer bir püf noktasıdır. İyi bir tanesine sahip olduğunuzda, biraz çılgınca görünüyor. Bu fikir birliği değildir. Fikir birliğine varmak sizin işiniz haline gelir,ve kimse inanmadığında buna inanmak. TEKNOLOJİ ANLAYIŞI: Teknolojiye ilişkin içgörü genellikle bir bilim insanı veya mühendisten gelir. “Eksik” olan tamamen teknolojinin kendisi ile ilgilidir. Bir mucit, daha önce hiç var olmayan bir şeyi yaratmanın bir yolunu bulur ve çoğu zaman, buluşun çözeceği değerli bir sorunun bulunabileceğini umar. Miura-Ko bize “Teknoloji her zaman ürün gücüne dönüşmüyor” diyor. “Teknoloji bir sorun arıyor olabilir.” 10 VMware kurucularının teknoloji anlayışı vardı. Sanallaştırmanın hangi sorunu çözdüğünü anlamadan önce bilgisayarları nasıl sanallaştıracaklarını gördüler. Birdseye, balıkları anında dondurmanın bir yolu olan bir teknoloji anlayışıyla başladı. Bell’in telefonundan ve Wright kardeşlerin uçağından buckyball’lara ve insan genom dizilimine kadar uzanan icatlar, henüz ürün gücüne dönüşmemiş teknoloji öngörüleri olarak başladı. Skype şimdiye kadarki en tuhaf teknoloji içgörülerinden birinin sonucu olarak ortaya çıktı. Hikaye 1999’da İsveç’ten Niklas Zennstrom ve Danimarka’dan Janus Friis’in bir İsveç telekomünikasyon şirketindeki işlerinden ayrılarak aslında suç teşkil eden bir operasyonu başlatmasıyla başladı: Dosya paylaşım sitesi Kazaa. Kazaa’nın Napster’la birlikte kayıtlı müzik çalmakla suçlanan sitelerin ilk dalgasının bir parçası olduğunu hatırlarsınız. Zennstrom ve Friis Amsterdam’da çalışırken, Kazaa büyük ölçüde Estonya’daki sözleşmeli programcılar tarafından inşa edildi. 2001 yılına gelindiğinde çeşitli hükümet ve müzik endüstrisi kuruluşları Kazaa’yı kapatmak ve Zennstrom ve Friis’e dava açmak için çalıştı. Kendilerini korumak için Zennstrom ve Friis, Kazaa’yı, kara dalışı adı verilen ve büyük ölçüde kuru arazi üzerinde kulelerden dalmayı içeren popüler bir kültürel aktiviteyle tanınan, Avustralya yakınlarındaki bir ada ülkesi olan Vanuatu merkezli başka bir mülkiyete devretti. (Evet!) İkili daha sonra Kazaa’nın arkasındaki teknolojinin başka şekillerde de kullanılabileceğini fark etti. Beyin fırtınası yaptılar ve teknolojinin pahalı uluslararası telefon görüşmeleri sorununu, bu aramaları İnternet üzerinden ücretsiz hale getirerek çözebileceğini düşündüler. Kodu yazmak için yine Estonyalılara başvuruldu. 2003 yılında Zennstrom ve Friis Skype’ı kurdular ve internette yayınladılar. 2010 yılı itibarıyla Skype’ın dünya çapında yaklaşık 660 milyon kullanıcısı vardı. 11 İki korsan, milyonlarca kişi için fark yaratacak şekilde maliyeti düşürmenin ve küresel iletişim erişimini artırmanın bir yolunu buldu. Microsoft, 2011 yılında Skype’ı 8,5 milyar dolara satın aldı. Pixar, hayatına hiçbir zaman önemli bir kategoriye dönüşmeyen bir teknoloji öngörüsüyle başladı, ancak zamanla şirket bu teknoloji öngörüsünü doğru kategoriyi bulmak için kullandı. Ed Catmull, Disney animasyonunu severek büyüyen bir bilgisayar bilimcisiydi. Bilgisayarların animasyon yaratacak şekilde yapılabileceğine inanıyordu; Utah Üniversitesi’ne girdiğinden beri takip ettiği bir teknoloji anlayışıydı. Ancak ilk başta kategorisinin animasyon yapan bilgisayarlar olduğunu düşündü ve şirketinin ilk ürünü Pixar Görüntü Bilgisayarıydı. Plan bu makineleri film yapımcılarına satmaktı. 1986 yılındaSteve Jobs, bir bilgisayar şirketi satın aldığını düşünerek Pixar’ı satın aldı. Korkunç bir iş olduğu ortaya çıktı. Şimdiye kadar yalnızca üç yüz kadar Pixar Görüntü Bilgisayarı satıldı ve şirket iflasa sürüklendi. Ancak Pixar’ın geleceği kasvetli göründüğünde, daha önce Pixar’ın kısa bir demo filmi yapmasına yardım eden Catmull’un yaratıcı işbirlikçisi John Lasseter, Pixar’ın kendi filmini yapmak için kendi teknolojisini kullanmasını önerdi. İlk uzun metrajlı bilgisayar animasyonu olan bu film Oyuncak Hikayesi’ydi. 1995’te piyasaya çıktı ve Pixar’ı tarihteki en etkili film şirketlerinden biri olma yoluna soktu. Pixar, teknoloji anlayışını ürün gücüne dönüştürmenin ve film endüstrisinde yeni ve devasa bir kategori yaratmanın bir yolunu buldu. 12 Sonuçta, bir pazar veya teknoloji içgörüsü yalnızca Dave’in Üç Sorusuna iyi yanıtlar verilmesini sağladığında önem taşır. Hangi sorunu çözmeye çalıştığınızı açıklayabilir misiniz? Bir kategori oluşturmak için bu sorunun, insanların sahip olduklarını fark etmedikleri veya çözebileceklerini fark etmedikleri bir sorun olması gerekir. Şirketiniz bu sorunu mükemmel bir şekilde çözüyorsa hangi kategoridesiniz? Var olmayan ve yaratma yeteneğine sahip olduğunuz bir kategori olması gerekiyor. Anlaşmazlık olmalı, yoksa varsayılan olarak bir takipçisiniz. Bu kategorinin yüzde 85’ini kazanırsanız kategori potansiyelinizin boyutu nedir? Cevap dünyaya şirketinizin ne kadar büyük olabileceğini ve şirketinizin ne kadar önemli olacağını anlatır. Üç yüz makinelik kategori potansiyeline sahip Pixar’ın ilk aşamasında mısınız? Yoksa daha önce hiç var olmayan, ancak onlarca yıl içinde yüz milyarlarca dolar değerinde olan küresel bilgisayar animasyonlu film kategorisine hakim olma potansiyeline sahip Pixar’ın ikinci aşamasında mısınız? Kategori İçgörüsü Girişimciler bir pazar veya teknoloji içgörüsü bulma konusunda harika olabilirler, ancak çok azı bir sonraki adımı atıp bu içgörüye uyan kategoriyi keşfeder. Dünya yeni ürünlerini gördüğünde dünyanın onu “anlayacağına” dair sorgulanamaz bir inançları var gibi görünüyor ve bu nedenle bu yenilikçiler kategoriyi şansa bırakıyorlar. Tarih bize, aynı zamanda kategori tasarımcısı olan girişimcilerin, kategori keşfi konusunda sistematik davranarak başarı şanslarını artırdığını öğretiyor. Bir şirketin belirli bir kategoriye ulaşmasına yardımcı olmak için çalışmalarımızı nasıl yaptığımızı sizinle paylaşacağız, ancak bu işi yapmanın tek yolunun bu olduğunu söylemiyoruz. Böyle bir süreçten geçmenin, içeride ve dışarıda araştırma yapmanın ve bir kategori kralının düşündüğü gibi düşünmenin önemli olduğunu söylüyoruz. Biz Play Bigger’da bir “eksik” durumu bulup onu bir kategoriye bağlayan sihirbazlar değiliz; girişimcileri ve yöneticileri, bunu yapmalarına yardımcı olacak bir süreçten geçiriyoruz. Amaç, piyasayı girişimcinin yaptığı gibi eksikleri görmeye koşullandırmaktır. Eğer dünya sorunu benimserse, kelimenin tam anlamıyla kategori kralından çözüm talep edecek. Bu sürece dair size bir fikir vermek için sizi Origami Logic ve CEO’su Opher Kahane ile tanıştırmak istiyoruz.Şirketi 2012 yılında Ofer Shaked ve Alon Amit’le birlikte kurdu. Kahane ve Shaked İsrail’de birlikte okula gitmişlerdi ve üç kurucu ortak da İsrail’deki ABD Ulusal Güvenlik Teşkilatı’na eşdeğer bir kurumda görev yapmış ve bu kuruluşların yaptığı türde yoğun bir eğitim almışlardı. : Devasa veri toplama, analiz ve zeka. Kahane, askerlik hizmetinden sonra internet üzerinden sesli çağrıları ilk yapanlardan biri olan İsrailli şirket VocalTec’in kurulmasında rol oynadı13, daha sonra Amerika Birleşik Devletleri’ne taşındı ve Kagoor Networks adında başka bir internet üzerinden seslendirme şirketi kurdu. 2005 yılında Juniper Networks tarafından satın alındı. Bu arada Shaked, Yahoo Answers’ı kurdu ve Amit doktora derecesini aldı. matematik okudu ve Google’a ve daha sonra Facebook’a katıldı. Bir araya gelip Origami’yi oluşturduklarında bu adamlar çaylak değildi. Ve aslında, Origami’nin 2012’deki ilk finansman turlarıyla ilgili medya hikayelerine dönüp bakarsanız, yatırımcıların ekip yüzünden yatırım yaptıkları hissine kapılıyorsunuz, Origami Dave’in Üç Sorusuna net bir şekilde cevap verebildiğinden çok değil. TechCrunch, Accel Partners’ın Origami için A Serisi 9,3 milyonluk bir tura liderlik ettiğini yazdığında hikaye şöyle diyordu: “Ortak Jake Flomenberg’e göre, Accel ve diğerleri için buradaki çekiciliğin bir kısmı da Kahane ve kurucu ortaklarının olduğu gerçeği. . . Başarılı girişimciler olarak uzun yıllara dayanan deneyime sahibiz.” 14 Yani Accel şunu söylüyordu: “Biz fikre değil, takıma bahse gireriz.” Origami, başından beri bir pazarlama istihbarat şirketi olduğunu söyledi. Artık “pazarlama zekası” birçok farklı türden şirketin oluşturduğu geniş ve kaotik bir manzaradır. Bu kesinlikle bir kategori değil ve bir kralı da yok. Origami’nin pazarlama zekası olduğunu söylemesi, on sekizinci yüzyıl İngiliz kraliyet ailesi hakkındaki tarihi romanlarda uzmanlaşan bir yazarın “yazma” işinde olduğunu söylemesine benzer. Origami, pazarlama teknolojisi kargaşasının küçük bir köşesinde, kurucuların İsrail istihbaratından öğrendiği devasa verilere dayanan pazarlama teknolojisi inşa etti. Origami’nin sistemi, işlemler, sayfa görüntülemeleri, tweet’ler, video oynatmalar, sosyal ağlardaki konuşmalar ve medyada veya bir ürünün tartışılabileceği herhangi bir yerde bahsedilenler de dahil olmak üzere, İnternet’in her yerinden gelen her türlü pazarlama sinyalini ve pingini toplar ve analiz eder. Kahane, Origami’yi “pazarlamacılar için bir kontrol kulesi” olarak tanımladı. Şunları ekliyor: “Platform, [pazarlamacıların] önemsediği tüm verileri alıyor ve bunları kendileri için yararlı ve değerli bir şekilde erişilebilir hale getiriyor.” Sistem karmaşıktır; veri ambarı, analitik, iş zekası görselleştirmesi ve Kahane’nin “pazarlama verilerinizde olup bitenler için Facebook akışının eşdeğeri” olarak tanımladığı bir kullanıcı arayüzü içerir. 15 Kahane’nin dili Origami’yi ayırt etmeye ya da onun benzersiz bir sorunu çözme konusundaki benzersiz gücünü tanımlamaya pek yardımcı olmadı.Şirket 2012 yılında teknoloji içgörüsüyle işe başladı; bu adamlar veri bilimi deneyimlerini nasıl kullanacaklarını ve pazarlama verileriyle daha önce kimsenin yapamayacağı şeyleri yapabilecek teknolojiyi nasıl geliştireceklerini biliyorlardı. Ancak 2015 yılına gelindiğinde teknoloji içgörüsünü sahip olabilecekleri bir kategoriye bağlamaları gerekiyordu. Aksi takdirde, potansiyel müşterilerin etrafında dönen milyonlarca pazarlama teknolojisi ürünü ve hizmeti arasında kaybolma riskiyle karşı karşıya kaldılar. Kahane, “sorunu tanımlamak ve onu çözmenin bir yolunu tanımlamakla başlayan angajman kurallarını belirleyip tanımlamanın” bir yolunu arıyordu. Kategori tasarımı süreci keşifle başlar; bir dizi konuşma, röportaj, beyaz tahta oturumları veya içkiler aracılığıyla ekiple birlikte bu kritik içgörüleri arar. Bu içgörü her zaman oradadır, ancak bazen günlük ayrıntılar yığınının altına gömülür ve ortaya çıkarılması haftalar alabilir. Bazen yüzeyde duruyor. İşin püf noktası onu fark etmek, dinlemek ve gördüğünüzde gerçekten tanıdığınızdan emin olmak için onu itmektir. Bu, gerçek kategori tasarımının ilk aşaması haline gelir; içgörüyü değerli bir kategori planına, ilgi çekici bir hikayeye ve piyasayı dünyayı sizin gördüğünüz gibi görmeye koşullandıracak bir eylem planına dönüştürür. Origami ile kategori bulma çalışmasına başlayalım. Bizim işimiz şirketin parlak teknoloji uzmanlarının ve girişimcilerinin zaten bildiklerini anlamalarına yardımcı olmaktı. Origami’de seçilmiş bir grup yönetici, yönetim kurulu üyesi, lider ve dış danışmanla röportaj yaparak başladık. Her görüşme genellikle kırk beş dakika ile bir saat arasında sürdü. Onlara şirketin on bir farklı yönü hakkında konuşmalarını sağlamak için bir dizi hedefe yönelik soru sorardık. Bu yönler: Vizyon misyonu: Sizi bu şirketi kurmaya yönlendiren orijinal pazar veya teknoloji anlayışı neydi? Müşteriler: Bu ürünü veya hizmeti kimin satın almayı düşünüyorsunuz? Kim kullanacak? Sorun bildirimi: Potansiyel müşterileriniz için çözebileceğinizi düşündüğünüz sorun nedir? Kullanım durumları: İnsanların sorunlarını çözmek için bu ürünü veya hizmeti kullanmanın belirli yolları nelerdir? Ürün/çözüm: Çözümün arkasındaki teknoloji hakkında ayrıntılı bir açıklama yapın; şu anda ne yapıyor ve başka neler yapabilir? Ekosistem: Çoğu durumda sorunun çözülmesine veya ek değer eklenmesine katkıda bulunan başka şirketler de vardır. Bu şirketler sorun ve çözüm etrafında bir ekosistem oluşturuyor. Tüm şirketler nelerdir ve ekosistemde bir şirketin nüfuz sahibi olduğu kontrol noktaları nerededir? Rekabet: Bu sorunu başka kim çözmeye çalışıyor ya da henüz kimse sorunu görmüyorsa, siz sorunu belirledikten sonra sorunu çözmek için sizinle rekabet etmek üzere kim devreye girebilir? İş modeli: Ürününüz veya hizmetiniz müşterilerinizin işini nasıl değiştirecek? Yatırım getirilerini artıracak mı yoksa maliyetleri önemli ölçüde azaltacak mı? Yoksa önceki teknolojiyle yapılamayan bir şeyi yapmalarına, büyük değer yaratmalarına olanak mı sağlıyor? Satış ve pazara giriş:Kurumsal şirketler, ürünün veya çözümün pazara nasıl ulaşacağını açıkça ifade etmelidir. Bir satış gücü aracılığıyla mı? Dağıtım ortakları aracılığıyla mı? İkisi birden? Bir tüketici şirketi için kullanıcılar çözümünüzü nasıl öğrenecek? Uygulama mağazalarından mı? Aramak? Viral evlat edinme mi? Büyüme hackleme teknikleri? Reklam mı? halkla ilişkiler mi? Organizasyon: Şirket nasıl organize edilmiştir? Şirketteki en önemli faktörler kimlerdir? Kararlar nasıl alınır? Ne tür bir kültür işe yarayacak? Finansman stratejisi: Bir sonraki finansman etkinliği nedir? Özel finansman mı? Halka arz mı? Şirketin daha fazla paraya ihtiyaç duymadan önce ne kadar pisti var ve kategori stratejisine göre ne tür bir finansman mevcut? Bunlar içerdekilere sorduğumuz türden sorulardır. Ancak dışarıya, yani şirketin etrafındaki alana bakmak da önemlidir. Origami için bu, tüm pazarlama teknolojisi ortamının incelenmesi anlamına geliyordu. Hangi kategoriler zaten mevcut? Kim uzayda berbat ve kim iyi? İyi biri var mı? Analistler, blog yazarları, basın, yatırımcılar gibi düşünce liderleri kimlerdir? Ne diyorlar? Origami’nin etrafındaki pazarlama teknolojisi ortamının kaotik bir karmaşa olduğunu gördük. Hiçbir şirketin kendi kategorisinin pazarlama teknolojisi olduğunu söylemesine imkan yok. Bu bir kategori bile değil. Sarhoşların açık bara doğru izdihamı. Origami’nin teknoloji anlayışını merkeze alan bir kategori tasarlaması gerekiyordu ve kategorinin şirketin ileriye dönük kültürüne ve yeteneklerine tam olarak uyması gerekiyordu. Kategorinin Origami’yi kendi başına, izdihamın yanında veya üstünde başlatması gerekiyordu. Hepsinden önemlisi, kategorinin çözmekte olduğu soruna açıkça bağlı olması gerekiyordu; bu, potansiyel müşterilerin henüz sahip olduklarını bilmedikleri veya çözülebileceğini bilmedikleri bir sorun olmalıydı. Bu sorunu ve kategoriyi keşfetmenin yolu, şirketi kendisi ve alanı hakkında derinlemesine ve ayrıntılı bir şekilde düşünmeye zorlamaktı. Bu, şirketi bir psikoloğun koltuğuna oturtmak ve hastanın hayatının ayrıntılarıyla yüzleşmesini sağlamak gibi bir şey. Bunun, harika bir ürünün kendi adına konuşacağına inanarak ürünü oluşturmak ve piyasaya sürmek için acele etme şeklindeki olağan uygulamadan temel olarak farklı olduğunu görüyoruz. Origami bu süreçten geçerken teknoloji anlayışının benzersiz bir sorunla nasıl bağlantılı olduğunu görmeye başladı. Şirketin, nereden/neye oluşturması gerektiğini anlaması gerekiyordu. İlk adım müşteriyi tanımlamaktı; şirket içinde bu pazarlama teknolojisi saçmalığıyla gerçekten kim ilgileniyor? Genellikle analiz sorumlusu, dijital pazarlamayı yürüten kişi ve pazarlama şefidir. Bu tür müşterilerin her biri nereden geliyordu ve Origami onları nereye taşımak istiyordu? Başka bir deyişle, sahip olduklarını bilmedikleri veya çözebileceklerini bilmedikleri sorun nedir ve bir çözümü olsaydı dünyaları nasıl olurdu? Çoğu zaman, başlangıçtan/sonraya veya ileriye doğru tartışması canlı hale gelir ve sonunda müşteri hakkında bir anlayış ve geleceğe yönelik kolektif bir vizyon üretilir.Origami’deki froto tartışması, kategorinin ilk taslağının ortaya çıkmasına yol açtı. Origami, teknolojisinin pazarlama ölçümünü sanattan bilime taşımanın bir yolu olduğunu gördü; yorumdan gerçeğe; gecikmeli e-tablo raporlarından gerçek zamanlı raporlamaya kadar. Bulanık ve yumuşak bir şeyi alıp keskin ve somut hale getirme sorununu çözebilir. Konuşma daha sonra bir kategoriyi tanımlamak için bu tür niteliklerin nasıl kullanılacağına döndü. Bir kategoriyi adlandırmak kısmen sanat, kısmen bilimdir. Pek çok şirket, ürünlerini veya hizmetlerini tanımlayan üç harfli bir kısaltma seçmeye yardımcı olması için bir marka ajansıyla anlaştı, ancak bir kategoriye isim vermenin daha titiz düşünmeyi gerektirmesi gerekiyor. Bu, kedinize “Bu ismi beğeniyor muyum, beğenmiyor muyum?” diye isim koymaya benzemiyor. Doğru düşünme, yeni ve geniş bir alanı tasarlamaya ve ona hakim olmaya yardımcı olacak bir isme yol açar. İsim şirketin stratejisini bilgilendirecek, tam tersi değil. Bir kategori adı çözülmekte olan sorunun doğasını tanımlamalıdır. İşletmeyi hedefleyen şirketler için isim, sorunun yaşandığı işletme fonksiyonuna hitap etmelidir. İdeal olarak kategori adı her şirketin bütçesinde bir kalem haline gelecektir. Tüketiciyle yüzleşen şirketlerin, “sosyal ağ” veya “talep üzerine ulaşım” gibi doğrudan ve açıklayıcı bir kategori adına ihtiyacı var. Bir kategoriyi adlandırma sanatı, tüm doğru nitelikleri taşıyacak doğru kelimeleri seçerken devreye girer. Origami’de ekip, isim konusunda çelişkili talimatlarla boğuştu. Bir yandan kategoriyi çok işlevsel hale getirme arzusu duydular. Bir diğer istek, kategoriyi tanıdık bir ses haline getirmek, onu mevcut analitik ve zeka teknolojisine yakın hale getirmekti; böylece müşteriler, Origami’nin bilimden çok bilim kurgu olan aşırı kapsamlı bir çözüm olmadığı konusunda rahat olma duygusunu hissedebileceklerdi. Ancak öyle ya da böyle, kategorinin pazarlama teknolojisi gürültüsünden kurtulması ve pazarlamada yeni bir disiplinle yükselişe geçmesi gerekiyordu. Bu yüzden Origami’nin, hızla gelişen pazarlama platformları ile giderek daha karmaşık hale gelen bir ürün ve organizasyon matrisinde kampanyalar yürütmek zorunda olan bir pazarlama yöneticisinin ihtiyaçlarının bulunduğu Vahşi Batı’nın kesişimini yakalamaya çalışan bir kategori adı geliştirmesine yardımcı olduk. Bir isim bulmak için ilk şansımız: Pazarlama Kanalı Ölçümü ve Analitik. Ve . . . Origami’nin takdirine göre, ondan nefret ediyorlardı. Kanal ve analitik kelimelerinden nefret ediyorlardı ve daha vizyoner olmak istiyorlardı. İşler kızıştı, duygusallaştı; bu da iyi bir şey. Tutkulu bir diyalog, sonuçta iyi şeylerin nasıl gerçekleştiğini gösterir. Origami ekibi, fikirlerin yerleşmesi için tartışmayı birkaç gün masaya yatırdı. Çok daha iyi bir isim ortaya çıkana kadar bu bir haftalık bir tartışmaya dönüştü: Origami, yeni kategoriye Pazarlama Sinyali Ölçümü adını verdi. Kategori adı, dijital ortamın her köşesinden toplanan, pazarlama sinyalleri adı verilen yeni bir “şey”i netleştirmeyi amaçlıyor. Pazarlamacılar pazarlama sinyallerini ölçmek istiyorsakimi arayacaklar? Muhtemelen pazarlama sinyallerini ve bunların nasıl ölçüleceğini ilk etapta tanımlayan şirket ve bu da Origami olacaktır. Kategoriyi keşfetmek ve tanımlamak yalnızca bir başlangıçtır. Bir CEO’nun veya liderin, dünyayı kendi fikirlerine dahil etme misyonunu üstlenmesi gerekir. Evanjelizm önemlidir. Kategoriyi gerçek ve kalıcı kılmak ve Origami’nin kral olmasını sağlamak Kahane ve ekibine kalmış. (Bu yazının yazıldığı an itibarıyla bu henüz gerçekleşmedi.) Söylediğimiz gibi, kategori kralı bir ürünü, şirketi ve kategoriyi aynı anda tasarlar. Kahane, karşılaştığı zorluk ve sorumluluk olarak gördüğü şeyi harika bir şekilde ifade etti: “Kategori adı kutudan çıktığı haliyle tek başına işe yaramayacak” dedi bize. “Bir isim seçmemiz gerekiyordu ve onu işe yaramalı hale getirmeliyiz.” Bir şirket kendi kategorisini keşfettikten sonra, kategoriyi dahili olarak tamamen benimsemelidir. Kategorinin şirketin yapısının bir parçası olması gerekiyor. Bu aşamadaki CEO, yönetimi ve çalışanları katılmaya ikna etme görevini üstlenerek baş kategori görevlisine dönüşür. Atölye çalışmaları, akşam yemekleri veya kategori ve bunun nasıl tasarlanacağı hakkında tartışmayı harekete geçiren her türlü oturum kritik hale gelir. Herkesin işinin birbirine uyan ve birbirini güçlendiren bir kategori, şirket ve ürün tasarlamak olduğunu düşünmeye başlaması gerekiyor. Bu aynı zamanda Zed 16 dediğimiz şeye, kategoriye inanmayan ve onu sabote etmeye çalışacak kişiye (ve her zaman bir tane vardır!) göz kulak olmanın zamanıdır. Yönetim ekibindeki ikna edici bir Zed, kategori tasarım sürecinde zaman harcayacak ve enerjiyi tüketecektir. Kategori tasarımından geçerken şirketinizin içinde bir Zed görürseniz, o kişiyi derhal şirketten çıkarın. Diğer potansiyel Zed’lere, programa uymamaları halinde evlerine gönderileceklerine dair güçlü bir mesaj gönderin. Şirket kategoriyi içselleştirip tartışırken, kategorinin şirketin her bölümü için ne anlama geldiğinin taslağını çıkarmalıdır. Ürün ve özellikleri açısından ne anlama geliyor? Pazarlama ve satış, teklif edeceğiniz yatırımcı türleri ve yaklaşabileceğiniz ortaklar açısından bu ne anlama geliyor? Burası işin gerçeğe dönüştüğü ve kategori kararına karşı herhangi bir direnişin, korku filmlerindeki bir kedi gibi dolaplardan uçup gideceği yerdir. Gelecek bölümlerde bu aşama hakkında daha fazla tartışacağız. Şunun çok açık olması gerekiyor: Bir kez kategorinizi bildiğinizde, o sizin gerçek kuzeyiniz olur. Tüm yolculuklarınıza rehberlik etmelidir. Kategoriye Bakış: Origami Olmayan Bir Hikaye Origami’nin hikayesini anlattık çünkü süreci iyi finanse edilen bir Silikon Vadisi start-up’ının içinden görmenizi istedik. Ayrıca kategori krallarının bir kesitini de inceledik ve onların orijinal içgörüden bir kategoriyi keşfetmeye nasıl geçtiklerini inceledik. Kategori kralları her zaman içgörüden kategoriye bu geçişin bir biçimini yaşarlar, ancak bu nadiren planlı veya metodiktir. Bunu başarabilen şirketler oldukça şanslı; bazılarının keşfi içgüdüsel olarak yönlendiren bir lideri vardı.bazıları kazara oldu, bazıları ise bir krizin stresinden ya da ölüme yakın bir deneyimden kaynaklandı. Ama mesele şu ki, onlar şanslıydı. Şansınıza güvenebilirsiniz ya da içgörüden kategoriye geçmek için işi metodik olarak yapmayı ve şansınızı artırmayı kendi üzerinize alabilirsiniz. Sürecin daha karmaşık olduğunda nasıl göründüğüne bir göz atmak için Airbnb CEO’su Brian Chesky’ye şirketin içgörüden kategori keşfine geçişi hakkında soru sorma şansımız oldu. Airbnb o kadar önemsiz bir pazar öngörüsüyle başladı ki şirketin daha da büyümesi bir mucize. 2007 yılında Chesky ve oda arkadaşı Joe Gebbia, San Francisco’da yaşıyorlardı ve kiralarını zar zor karşılayabiliyorlardı. Büyük bir konferans şehre geldiğinde ve katılımcılar tüm yerel otel odalarını yüksek fiyatlara doldurduğunda, Chesky ve Gebbia üç adet havalı yatak satın aldılar ve internette gece için bir yatak ve sabah kahvaltısı teklif eden bir duyuru yayınladılar. Havalı yataklar artı yatak artı kahvaltı, Havalı yatak ve kahvaltıya eşitti. Pazar öngörüleri: Farklı şehirlerdeki büyük etkinlikler sırasında insanların evlerinde ekstra alan satabilirler. Chesky ve Gebbia, Nathan Blecharczyk adında üçüncü bir ortak getirdiler ve 2008’de Airbedandbreakfast.com’u kurdular. İsim sonunda Airbnb.com olarak kısaltıldı. Chesky bize “Airbnb’yi kurmaya başladığımızda bir süreliğine ne tür bir işin içinde olduğumuzu merak ettik” dedi. “Uzay için bir tür pazar yeri olduğumuzu düşündük.” 17 Şirket, büyük etkinlikler sırasında havalı yatak satmanın ötesine geçerek insanların herhangi bir şehirde herhangi bir zamanda konaklayacak yerleri bulabilecekleri bir web sitesi oluşturdu. Tüm kuruluşta rahat, paylaşımcı bir ekonomi, Y kuşağı hissi vardı ve çevrimiçi kanepede sörf etrafında küçük, ana akım dışında tesadüfi bir kategori şekillendi. Birkaç yıl boyunca Airbnb çoğunlukla akışa devam etti ve her bir sonraki mantıksal adımı varış noktasını gerçekten görmeden attı. İnsanlar kanepelerde yer kiralamak için Airbnb’yi kullanmak isteselerdi belki de fazladan bir yatak odası kiralamak isterlerdi. Bum, işe yaradı. Bir dairenin veya evin tamamını kiralamaya ne dersiniz? Bum- yine işe yaradı. Ev sahipleri, fazladan bira parası arayan üniversite çocuklarından, birden fazla mülk kiralayan, işe gelmeyen ev sahiplerine kadar büyüdü. 2013 civarında, ister istemez büyümenin ortasında Chesky, kategorisi üzerinde kontrol sahibi olmadığını fark etti. Güçlü bir hikayesi yoktu. Dolayısıyla Airbnb ekosistemindeki herkesin (çalışanlar, yatırımcılar, ev sahipleri, müşteriler, analistler, medya) Airbnb’nin ne olduğu ve nereye gittiği konusunda farklı fikirleri vardı. Chesky, “Noel’de konukseverliği öğrendiğimi hatırlıyorum” dedi. “Sonra aklımıza geldi: ‘Tanrım! Biz bir konaklama şirketiyiz!’ Ve eğer misafirperverliğe bakarsanız, misafirperverlikten bahsedersiniz, bu birisini sanki evinizdeymiş gibi ağırlamak anlamına gelir.” Ancak Airbnb’nin “misafirperverlik” işinde olduğunu söylemesi mümkün değil. Her şeyden önce, Origami’nin bir “pazarlama teknolojisi” şirketi olmak istememesiyle aynı nedenden dolayı bu aslında bir kategori değil.Airbnb bir konaklama şirketi olarak kaybolacak ve otel sektörüne dalma riskiyle karşı karşıya kalacaktı. Eğer halk Airbnb’nin otellerle aynı sorunu (seyahat sırasında kalacak bir oda) çözdüğünü düşünseydi, Airbnb her zaman yerleşik otel endüstrisinin arkasında bir alt seçenek gibi görünürdü. Bu yüzden Chesky bunu düşünmeye devam etti. “Misafirperverlik otellerin yaptığı şeydir ve biz Airbnb olarak bundan tamamen farklıyız” dedi. “Bizim otellerden farklı olarak yaptığımız şey, konukseverliği topluluk aracılığıyla sunmaktır; dolayısıyla biz topluluk odaklı bir konaklama şirketiyiz ve bu, bizim de edindiğimiz türden bir aydınlanmaydı. Bu olduğunda,şeyler hakkındaki düşüncelerimizin çoğunu tamamen değiştirdi.” “Topluluk odaklı misafirperverlik” gezegendeki en iyi adlandırılmış kategori olmayabilir, ancak yine de bir kategori, amaç ve kader anlayışına sahip olmak Airbnb’de çok büyük bir fark yarattı. Şirketin ekosistemine odaklandı ve ona farklı bir yön verdi. Bu, halkın Airbnb’yi benzersiz bir sorunu çözen bir araç olarak görmesine yardımcı oldu: sıradan otellere kıyasla farklı, daha eklektik, daha sosyal ağ bağlantılı bir alternatif istediğinizde nerede kalınır? Şirket alev aldı. 2015 yılına gelindiğinde herhangi bir otel şirketinden daha fazla boş odası vardı ve değeri 24 milyardı. 18 Airbnb, kategoriyi o kadar güçlü bir şekilde sahiplendi ki, Airbnb adı tüm kategoriyle eşanlamlı hale geldi. Airbnb’nin içgörüden kategoriye ve ifadeye uzanan yolculuğu, çoğu kategori kralının deneyimine daha yakındı. Şirket disiplinli bir süreçten geçmedi. Ama en azından Chesky, şirketi ve alanını derinlemesine anlamak için şirketin bazı versiyonlardan geçmesi gerektiğini anlamıştı. Airbnb’nin evrendeki hak ettiği yeri keşfetmesi ve ifade etmesi gerekiyordu. Her kategori kralının bunu yapması gerekir ve bunu gerçekleştirmenin sonsuz yolu vardır. Bizim versiyonumuz, kariyerimizde neyin işe yaradığını ve incelediğimiz şirketlerde neyin işe yaradığını öğrenmemizin sonucudur. Girişimcilerin, mucitlerin ve yöneticilerin disiplinsiz, tesadüfi bir kategori arayışını herkesin benimseyebileceği disiplinli bir sürece dönüştürmelerine yardımcı olmaya çalışıyoruz. Kategoriyi keşfetmenin doğru olması zordur, yanlış anlaşılması ise maliyetlidir. Ancak geri kalan her şey bu keşiften kaynaklanır. Dave’in Üç Sorusunu yanıtlayana kadar başka hiçbir şey işe yaramaz. Bunları bir kez belirledikten sonra, pazarın çekiciliğini ateşleyecek ürünü, şirketi ve kategoriyi oluşturmaya başlayabilirsiniz. Play Bigger Kategori Keşfi ve İfade Rehberi Birinci Adım: “Kim” ile başlayın İlk soru: Kategoriyi keşfetme ve adlandırma çalışmasını kim yönetecek? Elbette kurucuların veya CEO’nun kendilerini tamamen işe adamış olmaları gerekir, ancak çoğu durumda işi gerçekten yapmak için doğru seçimler değildirler. Kendinizi psikanalize sokmak ne kadar zorsa, kurucu bir ekip için de geri çekilip şirkete yeni gözlerle bakmak, politika, ürün özellikleri ve duyguların karmaşasından kaçınmak zordur. Macromedia CEO’sunun Al, Dave ve Christopher’dan şirketin “kapı kolları”nı değerlendirmek ve bir kategori oluşturmak için dışarıdan gelmelerini istemesinin bir nedeni var. Sizi firmamızı işe almaya ikna etmeye çalışmıyoruz – Giriş bölümünde söylediğimiz gibi, bunu size galaksiler arası bir mega danışmanlık ölüm yıldızı inşa etmek için söylemiyoruz. (Bu bizim kabusumuz olurdu!) Muhtemelen bu işi yeni gelebilecek birine (veya küçük bir gruba) devretmeniz gerektiğini söylüyoruz; bu ister dışarıdan biri, yeni bir yönetim kurulu üyesi, yeni işe alınan bir yönetici veya bir yönetici olsun. kategori tasarım firması. Büyük ve başarılı bir şirkette çoğu yönetici, işleri berbat etmemek için para alıyor.Sıfırdan kategori potansiyelini belirleyip bunun peşinden gitmek için para almıyorlar. 19 Bir start-up’ta, kurucu ekip genellikle şirketin yolunda gitmesini sağlamak için haftada seksen saat çılgınca çalışıyor; bu işi üstlenecek zamanları ya da aşırı beyin kapasiteleri yok. Ve bu iş zaman alır; yalnızca süreçten geçmek değil, düşünmek de. Öyleyse birinci adım: Kim olduğunu bulun. İkinci Adım: Gerçekleri Bulma İşi yapacak birini seçtikten sonra, bu kişinin şirketteki her üst düzey liderle, ayrıca kilit yönetim kurulu üyeleriyle ve dış danışmanlarla röportaj yapmasını sağlayın. Dışarıdan yapılan araştırmalar da önemlidir. Analist raporlarını bir araya getirin, Web’de arama yapın, medyanın alanı nasıl kapsadığını görün. Kaldırıma atılması gereken şeylerden biri müşteri odaklı gruplardır. Yeni kategoriler tasarlarken müşteri görüşleri aslında ölümcül olabilir. Yeni kategoriler üzerinde fikir birliği yoktur. Müşteriler henüz bunları istediklerini bilmiyorlar. Manoj Bhargava müşterilere enerji aşısı isteyip istemediklerini sorsaydı muhtemelen hayır derlerdi ya da “Enerji aşısı nedir?” Bu bölümde daha önce belirtildiği gibi araştırılacak sorular: Vizyon misyonu: Sizi bu şirketi kurmaya yönlendiren orijinal pazar veya teknoloji anlayışı neydi? Müşteriler: Bu ürünü veya hizmeti kimin satın almayı düşünüyorsunuz? Kim kullanacak? Sorun bildirimi: Potansiyel müşterileriniz için çözebileceğinizi düşündüğünüz sorun nedir? Kullanım durumları: İnsanların sorunlarını çözmek için bu ürünü veya hizmeti kullanmanın belirli yolları nelerdir? Ürün/çözüm: Çözümün arkasındaki teknoloji hakkında ayrıntılı bir açıklama yapın; şu anda ne yapıyor ve başka neler yapabilir? Ekosistem: Çoğu durumda sorunun çözülmesine veya ek değer eklenmesine katkıda bulunan başka şirketler de vardır. Bu şirketler sorun ve çözüm etrafında bir ekosistem oluşturuyor. Tüm şirketler nelerdir ve ekosistemde bir şirketin nüfuz sahibi olduğu kontrol noktaları nerededir? Rekabet: Bu sorunu başka kim çözmeye çalışıyor ya da henüz kimse sorunu görmüyorsa, siz sorunu belirledikten sonra sorunu çözmek için sizinle rekabet etmek üzere kim devreye girebilir? İş modeli: Ürününüz veya hizmetiniz müşterilerinizin işini nasıl değiştirecek? Yatırım getirilerini artıracak mı yoksa maliyetleri önemli ölçüde azaltacak mı? Yoksa önceki teknolojiyle yapılamayan bir şeyi yapmalarına, büyük değer yaratmalarına olanak mı sağlıyor? Satış ve pazara giriş: Kurumsal şirketler, ürünün veya çözümün pazara nasıl ulaşacağını açıkça ifade etmelidir. Bir satış gücü aracılığıyla mı? Dağıtım ortakları aracılığıyla mı? Bir tüketici şirketi için kullanıcılar çözümünüzü nasıl öğrenecek? Uygulama mağazalarından mı? Aramak? Büyüme hackleme teknikleri? Reklam mı? Organizasyon: Şirket nasıl organize edilmiştir? Şirketteki en önemli faktörler kimlerdir? Kararlar nasıl alınır? Finansman stratejisi:Bir sonraki finansman etkinliği nedir? Özel finansman mı? Halka arz mı? Şirketin daha fazla paraya ihtiyaç duymadan önce ne kadar pisti var ve kategori stratejisine göre ne tür bir finansman mevcut? Görüşmeler ve araştırma tamamlandığında, görüşmeyi yapan kişi veya görüşme ekibi notları ve gerçekleri toplamalı ve kategoriler ve kategori adları üzerine tartışmayı teşvik edecek kışkırtıcı yollar düşünmelidir. Üçüncü Adım: Çalıştay Bir sonraki adım, CEO ve liderlik ekibiyle bir çalıştaydır. Kategori kralı atölyesi yarı eğitici ve yarı katılımcı tartışma ve münazaradan oluşur. Fişi çekip bu tartışmaya odaklanmak için tam bir gün ayırmanızı öneririz. Eğitimsel kısım bağlamı belirliyor. Toplanan gruba bir sunum olmalıdır. Kategorinin neden yeni strateji olduğunu ve içinde bulunduğumuz çağda kategori kralı olmanın neden zorunlu olduğunu herkesin anlaması gerekiyor. Ayrıca, şirket çözülmesi gereken yeni bir sorun belirleyerek onu değiştirmeden önce, şirketin etrafındaki durumu şu anda mevcut olduğu haliyle anlamaları gerekir. Geri kalan zamanda canlı bir tartışma başlatın. Konular sırasıyla ele alınmalıdır: MÜŞTERİLER KİMDİR? Şu anda hitap ettiğiniz insan türlerini ve gerçekten hitap etmek istediğiniz insan türlerini belirleyin. Kim olduklarını, ne yaptıklarını ve neden sizin pisliğinizi isteyebileceklerini konuşun. HENÜZ VAR OLDUĞUNU BİLMEDİKLERİ VEYA HENÜZ ÇÖZEMEDİKLERİ SORUN NEDİR? Bu biraz hayal gücü gerektirmeye başlar. Muhtemelen, bu noktaya kadar geldiyseniz, bir tür pazar veya teknoloji anlayışına sahip olduğunuza ikna olmuşsunuzdur; yani potansiyel müşterilerin henüz göremediği bir şeyi görüyorsunuz. İçgörülerinizi müşterinin bakış açısından nasıl çerçevelersiniz? Senin sahip olduğun aha’nın aynısına sahip olmalarını sağlayan şey ne? BAŞLANGIÇ/HİZMETLER NELERDİR? Sorunu belirledikten sonra çözüm nedir? Müşterilerin, işleri yapmanın eski bir yolunu reddetmek ve yeni iş yapma şeklinizi benimsemek için gitmesi gereken yolculuk nedir? YENİ “ŞEY” NEDİR? Eğer bunlar başlangıç/bitişlerse, o zaman her kişinin veya şirketin bu yolculuğu yapmak zorunda olması gereken yeni şey ne olurdu? Origami “pazarlama sinyallerini” belirledi. Airbnb “topluluk odaklı misafirperverliği” tanımladı. Les Paul “elektro gitar”ı tanımladı. Daha önce hiç var olmayan ancak müşterilerinizin sahip olmaları gerektiğini hissedecekleri yeni şeyiniz nedir? Bu çalıştayın en büyük faydalarından biri (a) liderlik ekibini kategori tasarımının temel konularına odaklamak ve (b) liderlik ekibinin her üyesinin bu konuların her biri hakkında diğer herkesin söylediklerini duymasını sağlamaktır. Çoğu zaman baskın bir ses diğer herkesi bastırır. Çalıştayın amacı herkesin sesini duyurmasını ve katılımını sağlamaktır. Dördüncü Adım: Kategoriyi Adlandırın Yukarıda belirtilen tüm çalışmaları yaptığınızda kategori ortaya çıkmaya başlayacaktır. Kategoriyi tanımlayacak kelimelerden ve bu kelimelerin etkilemek istediğiniz müşteriler üzerinde ne tür bir etki yaratacağından bahsedin. Kelimelerin şirket için bir kuzey yıldızı haline geleceğini ve tüm departmanlardaki stratejiyi ve uygulamayı etkileyeceğini unutmayın.Basit, güçlü, net ve farklı tutun. Kelimeler spesifik ürününüzü tanımlamamalı; ürettiğiniz ürünün kategorisini tanımlamalıdır. Ancak ürettiğiniz ürün, kategorinin tanımladığı soruna benzersiz bir çözüm olmalıdır. İki veya üç kelimeden oluşan kombinasyonlarla oynayın; neredeyse hiç bundan fazlasını yapmayın. Ekip bir aydınlanma yaşayabilir ve herkesin hemen seveceği bir kategori ismine ulaşabilir. Ama genelde bu şekilde düşmez. Origami’de olduğu gibi, tam olarak oturmayan bir isme rastlayabilirsiniz. Orada durun, birkaç gün masaya yatırın ve sonra tartışmaya geri dönün. Ve o zaman bile, Origami’den Kahane’nin ne dediğini hatırlayın: İsim hiçbir zaman mükemmel olmayabilir, ancak seçtiği kategori adını yakalayıp onu mükemmel hale getirmek, başından beri kaçınılmazmış gibi görünmesini sağlamak şirketin görevi haline gelir. Beşinci Adım: Çalışmayı Paketleyin Çalıştay sırasında elde edilen tartışmaları ve bilgileri bir kategori tasarım belgesinde paketliyoruz. Belge aşağıdaki konuları ele almaktadır: Kategori Görünümü—oluşturduğunuz kategorinin nasıl görüneceği ve nereye uyacağı. Kategori Ekosistemi: Müşteriler, rakipler, geliştiriciler, tedarikçiler, analistler, medya ve kategoriye dahil olacak diğer herkes. Frotos—müşterilerin gitmesini istediğiniz başlangıç/gidiş yolculuğu. Kategori Adı ve Açıklaması—son versiyon. Yeni Kategori Örneği—kategorinin neden var olması gerektiğini ve şirketin kategoriyi yaratıp hakim olması durumunda dünyanın nasıl görüneceğini yazın. Erken Taslak Oyun Planı—şirketin kategoriyi nasıl yaratabileceğinin ve bu kategoriye nasıl hakim olabileceğinin bir taslağı. Bu belgeleri paylaşmaya hazır olmadan önce genellikle on kez revizyona ihtiyaç duyarız. Bu desteleri geliştirmenin ilk turuna yönetim ekibini kasıtlı olarak dahil etmiyoruz. Daha sonra bunları kıdemli ekibin bir toplantısında açıklıyoruz. Tepkiler genellikle içgüdüseldir ve poker oyuncusu olarak geçirdiği yıllardan beri beden dilini okuma konusunda uzman olan Dave, takımdan gelen işaretleri okurken çok dikkatlidir. Hepimiz yanıtları kaydetmek için tonlarca not alıyoruz ve tüm süreci raydan çıkarmaya kararlı görünen kişi olan Zed’e dikkat ediyoruz. Bir kategori tasarım belgesini paketlemenin ve sunmanın amacı, onu geliştirmek, çivilemek ve tam katılım sağlamaktır. Yeni kategoriye katıldığınızda geri dönüş yoktur. Tekneleri yakmanız gerekiyor. Bu aşamada kendimizi çoğu zaman yatırımcıların veya yönetim kurulunun önünde, bu noktada görevi yürüten CEO’yu desteklemek üzere bulgularımızı ve önerilerimizi sunarken buluruz. Daha fazla geri bildirim, daha fazla tepki, daha fazla ayrıntılandırma. Ve işte karşımızda: iç tüketim için keşfedilen, tanımlanan ve tamamıyla ifade edilen bir kategori. Şu anda çalışma bir bakış açısı, kategorinin hikayesi oluşturmaya başlıyor. Bu POV, şirketin stratejisinin yol gösterici ilkelerini oluşturacak; şirketin apaçık kabul ettiği gerçekleri ilan eden bir nevi Amerika Birleşik Devletleri Bağımsızlık Bildirgesi. POV hakkında ayrıntılar için okumaya devam edin. . .5 Strateji: Bakış Açısının Gücü Hızlı Bir Karşılaştırma Çalışması Bu kötü bir bakış açısıdır. Ne yazık ki bu, teknoloji alanındaki binlerce şirketten herhangi birinin bakış açısı olabilir. Merkezi San Jose, Kaliforniya’da bulunan Mega-Tech-Ding-Dong Corp., tüm sektörlerde dünya çapında 2000 müşteriye yenilikçi, yüksek hızlı, birinci sınıf bulut altyapı platformu uygulama çözümleri sunan lider bir geliştirici ve küresel tedarikçidir. Mega-TechDing-Dong’un büyük veri uygulama altyapısı platform çözümleri yüksek düzeyde ölçeklenebilir, güvenilir, esnek ve güçlüdür. Uygulanabilir küresel iletişim standartları hakkında derinlemesine anlayışa sahip, tasarım, mimari ve standart tabanlı, açık, sosyal, IoT, mobil, kablosuz, konteyner özellikli, dağıtılmış ağların geliştirilmesinde yazılım ve donanım uzmanlığına sahip, birinci sınıf bir ekip tarafından oluşturulmuştur. hiper bütünleşik bilgi işlem sistemleri, teknolojimiz işletmeye yüksek düzeyde performans, yatırım getirisi ve değer sağlayan çözümler oluşturmak için mevcut yatırımlardan yararlanır. Ve şimdi karşınızda harika bir bakış açısı. Hikayeler Nasıl Kral Olur? Hikayeler, Homeros’un destansı şiirlerinden Marco Polo’nun masallarına, Shakespeare’in tarihi oyunlarına, Ayn Rand’ın romanlarına ve Steve Jobs’un biyografilerine kadar her zaman insanlığın ilerlemesinde endüstriyel bir güç olmuştur. Hikayeler bakış açılarını değiştirir ve etki yaratır. Wall Street’teki yatırımcılar bir hisse senedini değerlendirirken sıklıkla “Hikâye nedir?” diye sorarlar. Girişimciler, bir risk sermayedarına satış konuşması yaparken harika bir hikaye hazırladıklarında fon alıyorlar ve artık bir küçük ev sektörü satış konuşması eğitimi sunuyor. Ham bilgi bize entelektüel düzeyde ulaşır, ancak hikayeler kalplerimize ve pantolonumuza ulaşır. Hikayeler derin oluklar oluşturur. Onlarca yıl süren beyin araştırmaları, hikayelerin gerçeklerden daha kalıcı bir etkiye sahip olduğunu gösterdi. 1969’da Stanford’da yapılan “Seri Öğrenme için Aracı Olarak Anlatı Hikayeleri” çalışması, öğrencilerin rastgele kelimelerle karşılaştırıldığında bir hikayeye yerleştirilmiş kelimeleri altı ila yedi kat daha fazla hatırladıklarını gösterdi. 1 2010’larda Claremont Graduate Üniversitesi’nden profesör Paul Zak, karakter odaklı, dikkat çekici hikayelerin aslında beyindeki oksitosini artırdığını buldu. Oksitosin bir empati kimyasalıdır ve işbirliğini ve anlayışı motive eder; bu, Apple’ın eskiden söylediği gibi birisini farklı düşünmeye ikna etmeye çalışırken oldukça önemlidir. Zack, “Denemelerim, duygusal içeriğe sahip karakter odaklı hikayelerin, konuşmacının vurgulamak istediği kilit noktaları daha iyi anladığını ve bu noktaların haftalar sonra daha iyi hatırlanmasını sağladığını gösteriyor” diye yazdı. Çok uzun zamandır çok fazla işin yürütüldüğüne değinen bir tokat attı: “Etki yaratma açısından, [hikaye anlatımı] standart PowerPoint sunumunu paramparça ediyor.” 2 Bu nedenle kategori tasarımcıları bir hikaye anlatır. Bu hikayeye bakış açısı veya POV diyoruz. İlk pazar veya teknoloji içgörüsüne sahip olduktan ve doğru kategoriyi keşfedip tanımladıktan sonra, anlatacağınız kategori hakkında hikayeyi oluşturmalısınız.Güçlü bir bakış açısına ihtiyacınız var. Bir POV dünyaya, mümkün olan her şekilde para kazanmayı amaçlayan misyoner bir şirket değil, misyon sahibi bir şirket olduğunuzu anlatır. Kategorinizin tanımladığı yeni sorunun çerçevesini çizer ve yanıt olarak sizi belirler. Birisi sorununuzu dile getirdiğinde, o kişinin çözüme sahip olması gerektiğine inanırsınız. Bill Clinton’ın “Acınızı hissediyorum” diyerek iki başkanlık seçimini kazanmasının ve Ronald Reagan’ın sadece “Dört yıl öncesine göre daha iyi durumda mısınız?” diye sorarak Jimmy Carter’ı yenmesinin nedeni budur. Politikacılar bu işin ustasıdır. Harika bir bakış açısı, insanların sevdiği şirketleri, ürünleri ve kategorileri en iyi ihtimalle hoşgörüyle karşıladıklarından ayırır. Düşünmeye başladığınızda, güçlü bir POV’ye sahip bir şirket ile POV kara deliğine sahip bir şirket arasındaki farkı kolayca görebilirsiniz. Marketlerde, Whole Foods’ın sağlıklı gurme ürünler üzerine kurulu net bir bakış açısına sahip olduğunu, Safeway’in ise yiyecek satmak dışında hiçbir bakış açısına sahip olmadığını hissedebilirsiniz. Southwest Airlines’ın elle tutulur bir bakış açısı var; United Airlines bunu yapmıyor. Apple’ın bir bakış açısı var; Microsoft bunu yapmıyor. 3 POV, piyasanın şirketin vizyonunu kabul etmesini ve benimsemesini ve kurucuların deneyimlediği deneyimlerin aynısını yaşamasını şart koşar. Hikaye, potansiyel müşterilere başlangıç/son yolculuklarında rehberlik eder, böylece hem neyin eksik olduğunu hem de şirketinizin bu sorunu neden çözebileceğini anlarlar. Bir bakış açısı insanların eski düşünce tarzını reddedip yeni bir şeye inanmalarını sağlayacak şekilde zihinlerini değiştirmelidir. İnsanlara duygusal düzeyde ulaşması gerekiyor. Kimse ne söylediğinizi hatırlamaz ama onlara nasıl hissettirdiğinizi hatırlar. Bu duygu, yaklaşan bir şeyin heyecanı ya da bir şeyi kaçırma korkusu olabilir. En iyi bakış açılarından bazıları insanların şunu düşünmesini sağlar: “Kahretsin, bende bunlardan biri yok! Bunlardan birini almalıyım!” İnsanların duygularına ulaşmak için bir POV’nin insanların konuşma şeklini yansıtması gerekir. Basit, doğrudan ve içgüdüsel olmalıdır. Dil önemlidir! İnsan ırkının tarihinde hiç kimse, tembel iş gevezeliklerinden oluşan bir tren kazası yüzünden neşeye ya da gözyaşlarına boğulmamıştır. İşletmenizle ilgili hikaye, işletmenizle ilgili gerçeklerden daha önemlidir. Kulağa çirkin mi geliyor? Olabilir ama beyin araştırması bunun doğru olduğunu kanıtlıyor. İnsanlar hikayelerle bağlantı kurar ve hikayeleri hatırlar; hatta gerçekleri analiz ederek geçimini sağlayan insanlar bile. Bakış açısı, başı, ortası ve sonu olan bir hikaye anlatır. Dünyaya bu kategorinin ve onu yaratan şirketin neden farklı olduğunu anlatır. Farklı çubuklar. Farklılıklar, olan ile olabilecek arasında bir seçim yapmaya zorlar. Daha iyiyi temel alan bir bakış açısı, teklifinizi müşterilerin zaten bildiği şeylerle karşılaştırmakla ilgilidir. Yenmeye çalıştığınız kategori kralının (tanımı gereği siz olmayan) gücünü daha iyi güçlendirir. Müşteriler, iki şirketin daha iyi savaşlarda eşit olduğunu düşünüyorsa, yalnızca kategori kralını veya açık bir kral yoksa en düşük fiyatı seçerler. Harika bir bakış açısı sizi daha iyi savaşların dışına çıkarır ve tamamen kendinize ait farklı bir alana yerleştirir. İyi yürütülen bir POV, şirkete bir kimlik ve kültür kazandırır.Önceliklerinize rehberlik eden görünmez el haline gelir. Bu, şirkete doğru türde çalışanların katılmasıyla, şirketi finanse eden doğru türde yatırımcılarla ve şirket çevresinde doğru ekosistemin oluşmasıyla sonuçlanır ve bu arada, ortalıkta dolaşmasını istemediğiniz kişileri de geri çevirir. Sonuçta POV şirketin stratejisini yönlendirir. Güçlü bir bakış açısı, liderlik ekibinin aldığı her karara ve izlediği her girişime rehberlik eder. POV, çalışanların işlerini nasıl yapmaları gerektiğini sezgisel olarak hissetmelerine yardımcı olur, böylece şirketin stratejisine uyum sağlarlar. En büyük, kalıcı şirketlerin DNA’larına damgalanmış bir bakış açısı vardır. Marc Benioff, daha önce de açıklandığı gibi, Salesforce.com’u tüm zamanların en iyi teknoloji bakış açılarından biri üzerine kurdu. Büyük yazılımların ve bulut bilişimin ilk belirsiz parıltılarının olduğu bir çağda Benioff, Salesforce’un “yazılımın sonu” anlamına geldiğini ifade etti. O farklıydı. Kışkırtıcıydı. Kuruluşa meydan okudu. Salesforce’u, müşterileri geleneksel iş yazılımının sözde kabuslarından kurtarma misyonuna soktu. Şirketin medyanın ilgisini çekmesini sağladı. Benioff, “yazılımın sonu” sloganının ötesinde, Salesforce’un ne kadar farklı olduğuna dair daha derin bir bakış açısı oluşturdu. Özsermayenin yüzde 1’ini hayır kurumlarına ayıracaktı ve yeni bir tür kurumsal sorumluluk için baskı yapma niyetindeydi. Sosyal konularda konuşacaktı. Bu, endüstri korsanı olacak ve geleneklere meydan okuyacaktır. Benioff bu kararlarla ilgili olarak “Bir şirket kendi gerçeklerine sahip olamaz” diye hatırladı. “Ancak bir şirketin sahip olabileceği şey bir kişiliktir.” Ve bu kişilik, eylemi yönlendirir. Benioff, “İnsanların bizden beklediği gibi davranıyoruz, bu da onların bize bağlı olduklarını hissetmelerini sağlıyor” diye yazdı. “Bu duygusal bir bağdır ve bu hiçbir rakip tarafından çalınamayacak bir değerdir.” 4 Buna bir ünlem işareti koymak gerekirse, yıllar sonra – 2015’te – Indiana eyaleti eşcinsel nüfusa karşı ayrımcılık yaptığı düşünülen bir yasayı kabul ettiğinde Benioff oldukça duyurulan bir tavır aldı ve Salesforce’u eyaletten çekti. Hareket özgün görünüyordu ve bir gösteri değildi çünkü özgündü. Salesforce’un dünya çapında uzun süredir devam eden bakış açısına uyuyordu ve sonunda Salesforce’un teknoloji endüstrisindeki itibarını artırdı. Steve Jobs yönetimindeki Apple, güzel tasarım, kullanıcı deneyimi ve çeşitli Apple aygıtları, hizmetleri ve yazılımları arasındaki kusursuz ara bağlantı etrafında güçlü bir bakış açısı geliştirdi. Bu bakış açısı oluşturulduktan sonra, Apple iPhone ve iPad gibi yeni ürünler çıkardığında, duyurular şu hissi uyandırdı: Elbette Apple bunu yapacaktı. Şirketler güçlü bir bakış açısına sahip olduğunda eylemleri her zaman kaçınılmaz görünür. GoPro, tüm iş fenomenini farklı bir bakış açısı üzerine inşa etti. Aslında bakış açısının büyük bir kısmı “bakış açısı videosu” olarak adlandırdığı şeydi. Sörf tutkunu Nick Woodman, yakaladığı her muhteşem dalganın bakış açısı videosunu çekmek için vücuduna takabileceği sağlam, su geçirmez bir video kamerayı bir araya getirdi. 2004 yılında GoPro’yu piyasaya sürdüğünde standart video kamera pazarı yorgun ve sıkıcı hale gelmişti.Woodman, GoPro kamerasının sadece giyilebilir olduğu için farklı olmadığı konusunda ısrar etti; maceracı, risk alan, X Games tarzı bir tutumu bünyesinde barındırdığı için farklıydı. GoPro kameraları satın alan kişiler kültürün bir parçası olduklarını hissettiler ve çok geçmeden GoPro sahipleri internette videolar yayınlayarak bir izleyici kitlesi oluşturmaya başladılar. 2012 yılına gelindiğinde GoPro yılda 2 milyondan fazla kamera satarken, kullanıcı videoları YouTube’da yüz milyonlarca görüntülemeye ulaşıyordu. Sörf süperstarı Kelly Slater, “Bu fikri, herkesin bu tür çekimleri GoPro çekimleri olarak adlandırdığı veya GoPro çekimleri olarak nitelendirdiği veya Qtip’in yaptığı gibi, hızlı bir şekilde tekeline aldılar” dedi. GoPro’nun sponsorluğunda. 5 Marka, kategoriyle eşanlamlı hale geldiğinde, kategori kralı olduğunuzu anlarsınız. GoPro, yeni bir kamera ve içerik kategorisinin kategori kralı haline geldi. Sony ve diğer büyük elektronik şirketleri bu alanda rekabet etmeyi denediler ama başaramadılar. Daha iyi kameralar yapmış olabilirler – aslında GoPro’nun kameralarının kullanımı nispeten zordu – ancak bu rakiplerin bakış açısı yoktu. Hedef pazarla hiçbir bağlantıları yoktu. 2014 yılında GoPro halka açıldı ve hisseler birkaç gün içinde yüzde 100’den fazla artarak şirketin değeri 3 milyar oldu. 2015’in sonlarında GoPro, ilk kategorisinin potansiyeli tükenmeye başladığından düşüş yaşadı ve GoPro potansiyel pazarını genişletmekte yavaş kaldı. Şirket açısından işlerin nasıl sonuçlanacağı henüz bilinmiyor. Kariyerlerimizde harika bir bakış açısının gücünü hissettik. Daha önce açıklandığı gibi, Al, Christopher ve Dave birlikte 2000’li yılların başında Macromedia için yeni bir kategori ve POV geliştirilmesine yardımcı oldular ve POV’yi “Deneyim Önemlidir”, deneyim tasarımı ve yeni bir Zengin İnternet Uygulamaları ürünleri seti etrafında oluşturdular. POV, Deneyim Önemlidir hikayesini anlattı ve Macromedia’nın stratejik kararlarına rehberlik etti. Dave ve Christopher, Mercury Interactive’deyken, “İş Teknolojisi Optimizasyonu” (BTO) bakış açısıyla şirketin yeni bir kategoriye yeniden konumlandırılmasına yardımcı oldular. HewlettPackard 2006 yılında Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın aldığında, HP’nin kurumsal bölümü başkanı Ann Livermore, HP’nin şirketi satın almasının nedeninin yarısının BTO olduğunu söyledi. Hiçbir şirketin güçlü bir bakış açısı olmadan başarılı olamayacağını kararlılıkla söylemiyoruz. Safeway ve United Airlines dev şirketler, ancak bakış açıları yok ve kesinlikle kategori kralları değiller, bu yüzden düşük marjlara ve heyecan verici olmayan hisse senedi fiyatlarına kulak veriyorlar ve muhtemelen orada çalışan insanların çoğunun ruhlarını emiyorlar. 6 Bir de Twitter var; farklı türde bir bakış açısı hikayesi. 2008’de Twitter ilk kez sahneye çıktığında Kevin, Silikon Vadisi’ndeki Churchill Club etkinliğinde kurucu ortak Ev Williams’la sahnede röportaj yaptı ve Williams’a Twitter’ın vizyonunu ve stratejisini nasıl tanımlayacağını sordu. Williams, “Neyin başarılı olacağına ve neden olacağına dair bir fikrim var ve çoğunlukla içgüdüsel olduğu için bunu açıkça ifade etmekte iyi değilim” diye yanıt verdi Williams. “Jack [Dorsey] ve Biz [Stone], diğer kurucularım,Twitter için her zaman büyük vizyonları vardı. Şirkette insanları birbirine bağladığımıza dair ortak bir düşünce var ve insanların iletişim şeklini nasıl değiştirdiğimizi her gün duyuyoruz. Bu, ozmoz yoluyla hissettiğimiz bir şey.” 7 Çeviri: Bizim bakış açımız yok. Stratejimiz yok. Kullanıcılarımızın ne yaptığını izliyoruz ve sadece kanatlandırıyoruz. (Bu arada, o zamandan beri Twitter’ın algısı da bu şekilde.) Twitter şanslıydı. Doğru zamanda doğru şeyi yarattı ve piyangoyu kazandı. Siz de şanslı olmanızı umabilirsiniz. Bir bakış açısı geliştirmenin, başarı şansınızı artırmaya yönelik bir başka önemli adım olduğunu söylüyoruz. Bu, ilk görüşünüzün önemli bir şirkete, ürüne ve kategoriye dönüşme şansını artırmanın bir yoludur. 2010’larda, kategori kralı stratejisini iyice anlayan, kurumsal odaklı bir şirketle karşılaştık: Seattle merkezli bir “görsel analiz” şirketi olan Tableau Software. Tableau, Salesforce’un “yazılımın sonu” kadar göze çarpmayan bir bakış açısı kullandı ancak bu incelik, şirketin soğukkanlı akademik kişiliğine daha iyi uyuyor. Tableau’nun hikayesi Stanford Üniversitesi 8 profesörü Pat Hanrahan ve doktora derecesi ile başladı. öğrencisi Chris Stolte, bilgiyi etkileşimli görsel grafiklere dönüştürerek verileri keşfetmenin ve analiz etmenin yollarını araştırıyor. Çalışmaları ilerledikçe Stanford’lular, veri analisti, girişimci ve risk sermayedarı olan Christian Chabot ile bağlantı kurdular ve üçü, Stanford araştırmasına dayanarak 2003 yılında Tableau’yu kurdu. Üçlü, başından beri daha önce gelenlerden farklı bir şey sunabileceklerine inanıyordu. Kurumsal pazarda zaten çok sayıda “iş zekası” yazılım ürünü, analiz motoru ve raporlama paketi bulunuyordu. Bu ürünler genellikle onbinlerce, hatta yüzbinlerce dolara mal oluyor ve yalnızca bunları çözmek için haftalarca eğitim alan uzmanlar tarafından kullanılıyordu. Ürünler, büyük veri kümelerini bir araya getirerek ve içgörü elde etmek için bunları inceleyerek şirketler için önemli işler yaptı. Ancak ürünlerde Siebel’in CRM yazılımıyla aynı sorun vardı: Çok pahalıydı ve uygulanması ve kullanılması çok zordu. Tableau, yapım aşamasında bir başlangıç ​​/ bitiş noktası gördü. Kurumsal müşterileri pahalı ve karmaşık ürünlerden çok daha görsel, basit, şık yazılımlara taşıyabilir. Daha da önemlisi – Salesforce’un taktik kitabından bir ipucu alarak – Tableau, nüfusun daha geniş bir kesimini veri analitiğine sıfır erişimden (çünkü çok pahalı ve karmaşıktı) bu tür bir teknolojiyi ilk kez kullanabilecek hale getirebilirdi. Chabot, Tableau’nun bakış açısının temellerini belirterek, “Kategoriyi çok daha geniş çapta uygulanabilir ve dünya için daha önemli bir şey olarak yeniden icat ettik” dedi. “Bu, yalnızca meraklı veya zeki olan ve verileri görmek ve anlamak isteyen kişilere yönelik bir iş analitiği yazılımıdır.” 9 Tableau bakış açısını geliştirdikçe, dünyanın daha önce hiç duymadığı bir hikayeyi yayması gerektiğini fark etti.Veri uzmanı olmayan kişileri, güçlü, kullanımı kolay analitikleri ele geçirebileceklerine ikna etmesi gerekiyordu. Aynı zamanda Tableau’nun çözeceği sorunu da müjdelemesi gerekiyordu. Verilerin insanların işlerini ve yaşamlarını daha iyi anlamalarına nasıl yardımcı olabileceğini açıklaması gerekiyordu. Tableau POV, görsel analiz yazılımına ihtiyaç duyduklarını hiç bilmeyen insanlar için yeni bir tür görsel analiz yazılımı pazarladığını belirterek şirkette önemli girişimlere öncülük etti. Chabot, Tableau’yu ve faydalarını kelimelerle açıklamanın zor olduğunu belirtti, bu nedenle şirket, o zamanlar analitik açısından yeni olan, tam işlevli bir ücretsiz deneme sürümü sundu. Bu şekilde geniş bir kitle ürünü deneyebilir. Daha sonra Tableau bir adım daha ileri giderek Tableau’nun ücretsiz bulut tabanlı versiyonu olan Tableau Public’i geliştirdi, böylece daha fazla insan teknolojiyi deneyebildi. Başlangıçta Tableau, hayranlarının fikirlerini paylaşmasına ve haberi yaymasına yardımcı olmak için bir kullanıcı konferansı başlattı. İlki Seattle’daki bir butik otelde gerçekleşti ve 50 kişi katıldı. 2015 yılında bu kez Las Vegas’taki konferansa yaklaşık 10.000 kişi katıldı. Daha önce de söylediğimiz gibi, kurumsal kategorilerin yükselişi tüketici kategorilerinden daha uzun sürüyor ve Tableau’nun görsel analitiğinin gerçekten işe yaraması için iyi bir on yıla ihtiyacı vardı. Ancak 2014 yılına gelindiğinde Tableau yanıyordu. 400 milyon gelire ulaştı, halka açıldı ve bu yeni görsel analiz kategorisinin tartışmasız kategori kralı oldu. En başından beri önemli olan benzersiz bir bakış açısını benimsemek ve ona sadık kalmak ve bunun şirketin operasyonlarının her yönüne sızmasına izin vermekti. Ancak bakış açısının yeni bir olgu olmadığını kabul etmek istiyoruz. Benzersiz bir POV, 1990’larda mobil bilişime kanat veren sihirli iksirdi. Aslında Palm Computing’in kurucusu Jeff Hawkins, tüm zamanların en iyi POV yönlendirmelerinden birini gerçekleştirdi. 1990’ların başında birçok girişimci, yatırımcı ve büyük şirket küçük, taşınabilir bir dijital cihaz fikrinin peşindeydi. Hawkins, GRiDPad’i geliştiren GRiD Systems şirketlerinden birinde çalıştı. Alandaki diğerleri arasında EO’yu yaratan GO adlı bir şirket vardı; Zoomer’ı yapan Japon Casio; ve Simon adında bir şey üzerinde bir araya gelen IBM ve BellSouth. Orada bir yerlerde Apple (Steve Jobs’un sürgün edildiği Karanlık Çağ döneminde) Newton üzerinde çalışıyordu. Bu cihazların hepsi felaketti. Teknoloji iyi, tek başına, elde taşınır bir cihaz yapmak için mevcut değildi. Ürünlerin hepsi çok pahalıydı (en ucuzlarından biri olan Zoomer, 700’de çalışıyordu) ve çok az işe yaradı (mesela: neredeyse hiçbir değeri yoktu). Tanımsız ve çağıyla uyumsuz olan bu “kişisel dijital asistan” kategorisi ölüyordu. Hawkins neredeyse bir kurbandı. 1992’de GRiD’den ayrılarak çeşitli el bilgisayarlarına yazılım yapmak üzere Palm Computing adında bir şirket kurdu ve giderek zayıflayan kategori Palm’ı da beraberinde götürüyordu. Donanım satılmasaydı yazılım pazarı olmazdı. Palm’ı destekleyen efsanevi VC, Benchmark Capital’dan Bruce Dunlevie’ydi.Palm’ın seçenekleri tükenirken Dunlevie, Hawkins’le buluştu ve tüketicilerin gerçekten isteyeceği donanımı yaparak Palm’ı kurtarması için ona meydan okudu. O gece Hawkins oturdu ve benzersiz bir bakış açısının başlangıcını yazdı. Cihazın fiyatının 300 dolardan az olması ve gömlek cebine sığması gerektiğini yazdı. Ancak en radikal fikir, bunun tek başına bir bilgisayar değil, kişisel bir bilgisayarın aksesuarı olmasıydı. Bir PC ile senkronize olur, böylece diğer dosyaları ve işlevleri ana bilgisayarda bırakırken takviminiz, adres defteriniz ve notlarınızla dolaşabilirsiniz. (Bell Laboratuvarları’nın kablosuz İnternet erişimini ilk kez 1994’te ortaya çıkardığını, dolayısıyla Hawkins bunun üzerinde çalışırken Wi-Fi’nin mevcut olmadığını unutmayın.) Hedefler “pek devrim niteliğinde değildi, ancak yine de şirketlerin el bilgisayarlarındaki çalışma biçimine tamamen aykırıydı.” Piloting Palm’da Andrea Butter ve David Pogue yazdı. 10 Hawkins’in bakış açısı da Palm’ı kritik bir karar almaya zorladı. Maliyet, boyut ve basitlik hedeflerine ulaşmak için Palm’ın insanların bilgi girişi için yeni bir yola ihtiyacı vardı. O zamanlar, bir kişinin el yazısını tanımak için gereken bilgi işlem gücü, ucuz, klavyesiz, cep boyutunda bir cihaza yerleştirilemezdi. Böylece Hawkins, insan kullanıcılara cihazın daha kolay kavrayabileceği bir tür kısa metin öğretmeye yönelik benzersiz bir çözüm buldu. Senaryoya Graffiti adını verdi. Başka bir deyişle Hawkins, insanlara yazma yöntemlerini değiştirmeyi öğretmenin, bir bilgisayara her el yazısı stilini tanımayı öğretmekten daha kolay olacağı sonucuna vardı. 11 Hawkins ve ekibi cihazı geliştirirken ekip de bakış açısını geliştirdi ve açık hale getirdi. Bunu yazdılar. POV, “Rekabetçilerin çoğu, bu cihazların satılmamasının nedeninin uygun özelliklerin bulunmaması olduğuna inanıyor” dedi. “Palm, satmamalarının sebebinin cihazların yeterince basit olmaması olduğuna inanıyor.” 12 Palm, PDA kategorisini bile yeniden tanımladı ve bunun yerine “bağlantılı düzenleyiciler” adını verdi. Palm’ın mühendisleri, cihaza maliyetini veya boyutunu artıracak özellikler eklemesi için Hawkins’e baskı yaptığında, Hawkins bakış açısına geri döndü ve hızlı davrandı. Palm, Palm Pilot’u 1996 yılında bir demo konferansında piyasaya sürdü. Basın hikayeyi hemen yakaladı. Kulaktan kulağa deli gibi yayıldı. Palm ayrıca antitetik hikayesini agresif bir şekilde yayması gerektiğini fark etti ve bu nedenle bilgilendirici reklamlar ve halkla ilişkiler çalışmalarıyla piyasayı eğitti. Palm, bakış açısına sadık kalarak ürünü doğru hale getirdi ve piyasayı ürünün doğru olduğuna ikna etti. İnsanlar Hawkins’in aha’sını kabul ettiler ve diğer el bilgisayarlarının doğasında olan maliyet ve işe yaramazlık sorunlarını gördüler, bu da piyasayı etkili bir şekilde önceki bir inançtan Hawkins’in inancına taşıdı. İlk kez elde taşınan bir dijital cihaz kitlesel pazarda ilgi gördü ve Palm, bugün değer verdiğimiz akıllı telefonların önünü açtı. Bir Bakış Açısında Zamanlama . . . Her Şey Değil, Ama Yakın Mükemmel bir bakış açısı sadece doğru hikaye değildir, aynı zamanda zamanına göre doğru hikayedir.POV, teknolojinin durumunu ve toplumun zihniyetini dikkate almalıdır. Bir girişimci bundan on yıl sonra tamamen doğru olacak parlak bir vizyona sahip olabilir. Eğer bu girişimci bugün on yıllık bir bakış açısını ifade ederse, basının dikkatini çekebilir ancak müşterilere bu doğru gelmeyebilir. Harika bir bakış açısı insanları geleceğe yeteri kadar iterken, dünyaya da ötede ne olduğuna dair bir bakış açısı kazandırır. Eğer bakış açısı çok fazla şimdiki zamanda kalıyorsa, en iyi ihtimalle pek heyecan verici değildir ve en kötü ihtimalle, beni de taklit eden biri gibi görünmenize neden olur. Bakış açısını teknolojinin çok ilerisine koyarsanız, ekibiniz vaadini yerine getiren bir ürün yapmakta zorlanabilir, dış kitleniz ise vizyonunuza ya hazır değildir ya da buna kesinlikle inanmaz. Kariyerlerimizden, zamanlamayı doğru yapmanın – mükemmel dalgada sörf yapmanın – ve zamanlamayı yanlış değerlendirmenin, kalkışı kaçırmanın ve su altında çok uzun süre kalmanın nasıl bir şey olduğunu biliyoruz. Dot-com patlaması sırasında Christopher, Scient’in kurucu pazarlama müdürüydü. Şirketin iyi zamanlanmış bir bakış açısı geliştirmesine yardımcı oldu. 1990’larda her türden şirket birdenbire bir web sitesine sahip olmaları gerektiğini fark etti ve bunun için birçok danışman ortaya çıktı. IBM, e-İş kavramını yeni tanıtmaya başlamıştı. Scient’in CEO’su Bob Howe, e-İş’in bir konsept olarak işe yarayabileceğine dair bir önseziye sahipti ancak o, Christopher ve Scient kurucu ekibinin geri kalanı da IBM’in bu fikri danışmanlık pazarında hayata geçiremeyeceğine inanıyordu. So Scient, danışmanlık alanında yeni bir kategori başlatarak kendisini e-İş “sistem yenilikçisi” olarak adlandırdı. POV zamanlamayı mükemmel bir şekilde tutturdu ve Scient, kategorinin kralı oldu. Hizmet firması üç yaşındayken 9 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti ve ardından dot-com’un patlama yaşadığı yıllarda bir süpernovaya dönüştü. 13 Kitapta daha önce de belirttiğimiz gibi, Al zamanlamanın iyi ve kötü yanlarını deneyimledi. Aynı dot-com yıllarında Al, Quokka Sports’u kurdu ve inşa etti. İnternet üzerinden sürükleyici sporlara ilişkin vizyonu tamamen doğruydu ve bakış açısı, spor endüstrisindeki diğer kişilerin de Al’ın sahip olduğu aha’nın aynısını almasını sağladı. NBC, Olimpiyatlara sürükleyici sporlar getirmek için Quokka’yı imzaladı. Ancak sonuçta Quokka teknolojinin çok ilerisindeydi; sunduğu teklifler yavaş modemlerde pek işe yaramadı ve geniş bantın evlere ulaşması herkesin düşündüğünden daha uzun sürdü. Quokka, 2000 yılındaki dot-com çöküşünden sağ çıkmak için yeterli ivmeyi toplayamadı ve Scient de, bakış açısını ve diğer her şeyi hemen hemen doğru yapsanız bile zamanlamanın sizi öldürebileceğini gösterdi. 14 Netflix’ten Reed Hastings gerçekten zamanlama ustalarından biri. Şirketi 1997 yılında kurdu ve her zaman Netflix adını seçmesinin bir nedeni olduğunu söyledi. Şirketin bir gün doğrudan internet üzerinden izlenebilecek filmler sunacağını anlamıştı. Ancak teknolojinin yıllar sonra hazır olmayacağını da biliyordu.O günlerde halkın önünde bir film akışının bakış açısını sallama zahmetine bile girmedi. Bunun yerine zamana uygun bir bakış açısı hazırladı. Filmlerinizi bir web sitesinden seçme ve DVD’leri posta yoluyla alma kavramı, Blockbuster’ı, mağazalarını ve VHS kasetlerini geride bırakarak geleceğe yeterince atladı, ancak tüketicilerden anlamayacakları bir şey yapmalarını istemekten kaçındı. Aslında Hastings, bir dizi uygunsuz ve zamansız hizmetin çevrimiçi film sunmaya çalışmasını bekledi; her biri bir etki yaratmayı başaramadı. 2005 yılında Web 2.0 adlı bir konferansta Hastings’le sahnede röportaj yapıldı ve Netflix’in neden film yayınlamaya başlamadığı soruldu. Yazılım ve korsanlıkla mücadele mekanizmalarının kitlesel pazar kullanıcıları için hala çok fazla zorluk teşkil ettiğini söyleyerek pazarın neden hazır olmadığını açıklamak zorunda kaldı. 15 Netflix 2007’de nihayet basit, düşük maliyetli film akışından oluşan yeni bir kategori oluşturan yeni bir POV’yi tanıttı. Şirketin zaten hitap edebildiği DVD hizmeti için 4,2 milyon abonesi vardı ve geniş bant İnternet hızla ABD’deki evlere yayılıyordu. Hastings, Netflix’i birbirini takip eden iki kategorinin kategori kralı haline getirmek için zamanlamayı harika bir şekilde oynadı: birincisi, postayla gönderilen DVD’ler; ardından film akışı. Bakış Açınızı İfade Etme Belki bir Steve Jobs, Jeff Bezos veya Reed Hastings’siniz ve iyi hazırlanmış, mükemmel zamanlanmış kategori hikayeleri beyninizden zahmetsizce fışkırıyor. Ancak bundan biraz daha ölümlüyseniz, güçlü bir hikayeyi keşfetmenize ve anlatmanıza yardımcı olacak bir süreçten geçmenizi öneriyoruz. Bu süreç, önceki bölümde anlatıldığı gibi, kategoriyi keşfetme çalışmasına demir atmıştır. Kategoriyi keşfetmek için bu adımları uyguladığınızda, kategorinin neden var olması gerektiğini ve şirketinizin veya kuruluşunuzun neden onun kralı olabileceğini ve olacağını zaten tanımlamışsınızdır. Bakış Açısı bu keşfi ifade etmenin, kategorinin öyküsünü ve onun içindeki rolünüzü anlatmanın bir yoludur. Bu hikayeyi yazmanın ne kadar önemli olduğunu yeterince vurgulayamıyoruz. Pek çok kurucunun ve CEO’nun kafasında bir bakış açısı vardır ve bu bakış açısı orada kalır, yalnızca konuştuklarında ifade edilir ve ekipteki diğer kişiler bu bakış açısını kendileri için yorumlamaya çalışır. Kategori tasarımının tüm parçaları birlikte çalışır ve bu nedenle tüm parçaların açık ve kesin olması, sanki iyi bilenmiş bir makinedeymiş gibi kusursuz bir şekilde oturması gerekir. Organizasyondaki herkesin aynı bakış açısıyla çalışması gerekiyor. Ve bunun gerçekleşmesinin tek yolu, bakış açısının yazılması, üzerinde çalışılması, üzerinde çalışılması ve liderlik ekibi tarafından çok sağlam bir versiyon üzerinde anlaşmaya varılana kadar üzerinde çalışılmasıdır. Bu noktada bakış açısını reddeden herkes Zed’dir ve uzaklaştırılması gerekir. Bakış açısını ifade etme adımını ele aldığımızda, sanki kategori hikayesi için bir film fragmanı yaratıyormuşuz gibi yaklaşıyoruz. Hikayeyi basit bir içgüdüsel düzeyde anlatmalıdır. Mümkün olduğunca az kelimeyle sorunu ve sonuçlarını ortaya koymalı, kategori için bir vizyon tanımlamalı, kategorinin nasıl oluşturulacağına dair bir plan çizmeli ve potansiyel sonuçların bir resmini çizmelidir.Dilin stratejik kullanımı önemlidir. Dildeki bir sınır noktası, düşüncede bir sınır noktası yaratır, bu da davranışta bir sınır noktası yaratır. . . bu da harcamalarda bir sınır noktası oluşturur. Bir kahve için beş dolar almak ve insanları kahve almak için on dakikalık bir kuyrukta beklemeye ikna etmek için, Starbucks buna farklı bir isim vermek zorundaydı; triple grande yağsız latte gibi. Bir bakış açısı oluşturmak, bir şirketin teklifini otuz saniyelik bir süreye kadar basitleştirmeye çalışan klasik “asansör konuşmasını” düşünmekten çok daha ciddi bir çabadır. POV, stratejinin bir ifadesidir ve şirketin yaptığı diğer her şeyi yönlendirecek kadar sağlam olmalıdır. Daha da ileri giderek, bir şirket, kıdemsiz bir iletişim elemanına, şirket liderlerinden birinin potansiyel bir alıcıyla asansöre bindiği nadir ve imrenilen durum için POV’nin daha kısa, daha etkileyici bir versiyonunu hazırlama görevini verebilir. Hikayeyi bulmak eğlenceli, yaratıcı ve aynı zamanda meşakkatli bir iş olabilir. Genellikle bu belgelerin bir düzine revizyonunu, paylaşılmaya hazır olmadan önce inceliyoruz. Daha sonra, röportajlara katılan yöneticilerin, liderlerin ve önemli yönetim kurulu üyelerinin yer aldığı bir akşam yemeği etkinliğinde fragmanı ortaya çıkarmanın en iyisi olacağını düşünüyoruz. Origami’de de bunu yaptık. Hatırlarsanız Origami ekibi, her pazarlamacının ölçmesi ve anlaması gereken yeni bir “şey”i (pazarlama sinyallerini) tanımlayarak Pazarlama Sinyali Ölçümü kategorisine girdi. Ancak Origami’nin çoğu pazarlamacının ya sahip olduğunu bilmediği ya da çözebileceğini bilmediği bir sorunu tespit ettiğini de unutmayın. Potansiyel müşterilerin eski düşünme tarzlarından Origami’nin yeni düşünme tarzına yönlendirilmeleri gerekiyordu. POV, Origami’nin içgörüsünü benimsemek için piyasayı (Origami çalışanlarından, yatırımcılarından ve ortaklarından bahsetmeye bile gerek yok) koşullandırmaya yönelik önemli bir adım olacaktır. İşte Origami’nin bakış açısının ilk sahnesi: Menlo Park, California’daki rustik, oldukça Fransız bir restoranda yönetici ekiple birlikte akşam yemeği resmi. 16 Herkes haftalardır kategori sohbetleri ve atölye çalışmalarına katıldı ve kategori keşfine ve kategori hikayesine giderek daha da yaklaştı. Sonunda herkes sonuçları birlikte görebilecek. Bir ekran aydınlanır ve bir slayt gösterisi başlar. Slaytlarda siyah bir arka plan üzerinde sade beyaz kelimeler gösteriliyor. Slaytlar – aslında Origami toplantısında gösterilenler – her seferinde bir slayt olacak şekilde şu şekilde sıralanmıştı: • Bugün ne olduğunu biliyor musunuz? • Basit ve güçlü bir soru. • Pazarlamadaki hiç kimsenin cevap veremeyeceği. • Çünkü pazarlama karmaşık, hızla değişen, gürültülü, günlük bir savaş haline geldi. • Modern pazarlamanın ölçülmesinin kolay olacağını söylediler. • Ancak yeni kanalların, platformların, uygulamaların, cihazların, verilerin ve bulutun patlaması, değişimin hızıyla birleşti. . . gürültüyü kesmeyi neredeyse imkansız hale getirdi. • 2017 yılına kadar pazarlama medyası harcamalarının yüzde 40’ı dijitalden oluşacak. • Ölçümü büyük bir pazarlama sorunu haline getirmek.• Aslına bakılırsa CMO’lar, verilerin niteliği, niceliği ve analizinin en önemli konu olduğunu bildirmektedir. • Ücretli, kazanılmış ve sahip olunan medya genelinde tüketici katılımının ölçülmesi stratejik bir önceliktir. • Ancak tüm elektronik tablolara, ajans raporlarına, pazarlama otomasyonuna, veri ambarlarına, BI’ya ve CRM’ye rağmen pazarlama liderleri hala bilmiyor. . . • Bugün ne oldu. • ŞİMDİYE KADAR. • Tanıtma. . . Pazarlama Sinyali Ölçümü. • Bazılarının kampanyaları, kanalları, cihazları ve kullanıcı etkileşimlerini gördüğü yerde, biz pazarlama sinyallerini her yerde görüyoruz. • Önemli olan her reklamdan, tweet’ten, gönderiden, anahtar kelimeden, video oynatmadan, fotoğraf görüntülemeden, blogdan, uygulamadan, e-postadan, web sitesi ziyaretinden ve medya yürütmesinden gelen sinyaller. • Çok büyük pazarlama sinyali akışlarını eyleme dönüştürülebilir pazarlama içgörülerine dönüştürüyoruz. • Pazarlamacılara pazarlama sinyallerini ölçme, analiz etme ve bunlara göre hareket etme yetkisi vermek. Her gün. • Pazarlama sonuçlarının optimize edilmesi. Her gün. • Ayrıca rakiplerinizin pazarlama sinyallerini de ölçebilirsiniz. Gerçek zamanda. • Meraklıları ne olduğunu ve nedenini öğrenmeye teşvik etmek. Bu noktada hikayeye sahipsiniz. Origami bir teknoloji anlayışıyla başlamış olsa da, bu teknoloji ya da ürün özellikleriyle ilgili değil. Hangi şirketin en iyi ya da en ucuz olduğu önemli değil. Aynı zamanda bu, pek çok şirketin kendilerini ifade etme biçimi olduğu gibi, dumanı tüten bir iş jargonu ishali de değil. Hikaye, sorunu basit ve açık bir şekilde tanımlıyor ve modern pazarlamacıların sahip olmaları gerektiğini hissedecekleri bir “şey” yaratıyor. Bu şey başlı başına Origami değil; Pazarlama Sinyali Ölçümü. MSM! Origami’nin öncelikle potansiyel pazarının şunu söylemesine ihtiyacı var: “O şeyi almalıyız!” İnsanlar MSM’ye ihtiyaç duymaya karar verdiklerinde, Origami’nin sorunu yeterince iyi çözen bir ürün ürettiği sürece bu müşterileri kazanma şansı yüksektir. Eğer analistler, gazeteciler ve blog yazarları kategori hikayesini anlarlarsa, onlar da bu yeni şeyi tanımlayacak ve Origami’nin tanımladığı şekilde tanımlayacaklardır; bu da Origami’nin sorunu çözme biçimine bağlıdır. Eğer dünya hikayeyi ve sorunu Origami’nin ortaya koyduğu şekilde kabul ederse, Origami her zaman avantajlı olacaktır çünkü hikaye ve problem Origami’ye göre düzenlenmiştir. Tüm bunlar olması gerektiği gibi işlediğinde, bir kategori doğar ve olası bir kategori kralı, tacını almaya çoktan başlamış olur. Bakış Açısı Uygulamada Diyelim ki bakış açınızı tartıştınız, detaylandırdınız, geliştirdiniz ve yazdınız. İşte bu POV’yi şirket için nasıl işe koyacağınız. İŞE ALMA: Bırakın bakış açınız doğru insanları bulmanıza ve yanlış olanları reddetmenize yardımcı olsun. Peter Thiel, PayPal’ı oluştururken bunun nasıl işe yarayacağını keşfetti. Thiel, Zero’ya şunları yazdı: “Görevinizin neden zorlayıcı olduğunu açıklayabilirseniz, ihtiyacınız olan çalışanları çekeceksiniz: genel olarak neden önemli olduğunu değil, neden başka kimsenin yapamayacağı önemli bir şeyi yaptığınızı”. Bir. “PayPal olarak, ABD dolarının yerini alacak yeni bir dijital para birimi oluşturma fikri sizi heyecanlandırdıysa, sizinle konuşmak istedik; değilse,sen uygun değildin.” 17 Açık ve etkileyici bir bakış açısı oluşturduğunuzda potansiyel çalışanlar size gelmeyi kendileri seçecektir. YATIRIMCILAR: 1998’de Amazon.com halka arzına hazırlanırken Jeff Bezos, hissedarlara Amazon’un bakış açısını ortaya koyan bir ilk mektup taslağı hazırladı. Amazon hâlâ dar bir alana odaklanmış bir çevrimiçi perakendeciydi ancak Bezos, şirketin uzun vadeli agresif bir genişleme hedefiyle kurulduğunu açıkça belirtti. Bezos, bakış açısı boyunca kalın kelimesini defalarca kullanarak, “Utangaç yatırım kararları yerine cesur yatırım kararları vereceğiz” diye yazdı. Daha sonra Bezos, POV’a kutsal bir kitap gibi davrandı ve mektubu her yıllık raporda yeniden yayınladı. Sonuç olarak Amazon doğru türden yatırımcıları yakaladı ve yanlış yatırımcıları dışarıda tuttu. Amazon’un yatırımcıları, üç aylık karları önemseyen bir şirketten değil, büyümeye yeniden yatırım yapacak ve hiç kar göstermeyecek bir şirketten hisse satın aldıklarını biliyorlardı. Açık ve kapsamlı bir şekilde iletilen bir bakış açısı olmasaydı Bezos, kârını artırması ve yatırımı kesmesi için kendisine baskı yapan yatırımcılarla karşı karşıya kalabilirdi. 18 İster melek parası arayan küçük bir start-up, ister B turuna çıkan büyüyen bir şirket, ister halka arz adayı olun, POV sahip olabileceğiniz en iyi yatırımcı ilişkileri aracı olacaktır. ÇALIŞANLARIN UYUMLANMASI: POV, çalışanlara nasıl hareket etmeleri gerektiğini söyler ve kararlarına rehberlik eder. Bir şirketin her gün yaptığı her şey bakış açısıyla uyumlu olmalıdır. Eğer bakış açısı netse ve çalışanlar bunu benimserse şirket pratikte kendi kendini yönetecektir. Ancak bu, web sitenize bir POV yayınlayıp çalışmasını bekleyebileceğiniz anlamına gelmez. Liderlik bakış açısını dahili olarak yaymalıdır. Dave ve Christopher Mercury’deyken, tüm satış ekibinin POV’yi sunma yetenekleri konusunda sertifikalandırılmasına yönelik bir eğitim programının uygulanmasına yardımcı oldular. ABD satış müdürü Joe Sexton, satış görevlileri akranlarının önünde bakış açısını sunarken bizzat ülke çapında uçtu ve başparmaklarını yukarı veya aşağı doğru gösterdi. Açık bir mesaj verdi. Salesforce.com da bunu diğer şirketler gibi anlıyor. Başlangıçta şirket, Salesforce’un bakış açısını, hizmetinin faydalarını ve şirketle ilgili diğer bilgileri hızlı bir şekilde anlatan iki taraflı lamine bir kart üretti. Marc Benioff, “Kartı basitçe dağıtmış olsaydık pek bir işe yaramazdı” diye yazdı. “Bunun yerine, dünyaya iletilmesini istediğimiz mesajı herkesin net bir şekilde anladığından emin olmak için eğitim sunduk.” Şöyle ekledi: “Bu titiz koordinasyonun nihai sonucu, herkesin karmaşık bir siyasi kampanyanın hassasiyetiyle mesaj vermesidir.” 19 Dili kullanma şekliniz düşünceyi yeniden şekillendirir ve düşünceyi yeniden şekillendirdiğinizde eylemi de yeniden şekillendirirsiniz. 20 ÜRÜN GELİŞTİRME: Güçlü bir bakış açısı mühendislere, ürün yöneticilerine, yazarlara, mimarlara, tasarımcılara ve diğer yaratıcılara ne inşa etmeleri gerektiğini ve daha da önemlisi neleri inşa etmemeleri gerektiğini söyler. Her ürün ve özelliğin bakış açısıyla uyumlu olması ve şirketin misyonunu ilerletmesi gerekir.Apple bunun teknolojideki en güzel örneği olabilir. Şirket, sınırlı sayıda ürün üretme ve her birinin Apple’ın dünya bakış açısına uygun olmasını ve bu bakış açısını sürdürmesini sağlama konusundaki odağıyla ünlüdür. Jobs’un diğer şirketi Pixar da benzer şekilde tüm yaratıcı kararlarını yönlendirmek için güçlü bir bakış açısı kullanıyor. CEO Ed Catmull, “Görevimiz, görüş alanlarımızı açık tutmaya çalışan bir kültürü teşvik etmekti” diye yazdı. “İlk ilkemiz ‘Hikaye Kraldır’dı; bununla hiçbir şeyin (ne teknolojinin, ne satış olanaklarının) hikayemizin önüne geçmesine izin vermeyeceğimizi kastediyorduk.” 21 Pixar, “Hikaye Kraldır” ve benzeri ilkelere bağlı kalarak birbiri ardına övgüler alan yapımlar üretti. Film yapımcıları ne yapacakları konusunda şüpheye düştüklerinde Pixar’ın bakış açısını tercih etmeyi biliyorlardı. Bakış açısı ürünlerinizi tanımlamanın bir yolu değildir; ürünlerinizin mükemmel olduğundan emin olmanın bir yoludur. MARKA: Bazı huysuz iş gerizekalıları bakış açısını duyabilir ve bunun markalama ve konumlandırma gibi şeylerle aynı şey olduğunu söyleyerek homurdanabilir. Ancak POV, stratejinin bir ifadesidir ve dolayısıyla POV, markalaşma ve konumlandırmayı bilgilendirir. POV ilk olarak şirketin içeriye bakan kimliğidir. Bu kimlik şirket içinde benimsendikten sonra şirket kamuoyuna dönüp güvenle şunu söyleyebilir: Biz buyuz ve neden önemliyiz. Sonuç, boş sözlerden veya Mike Tyson yüz dövmesinden daha fazlası olan bir markadır. Marka ve mesaj özgün olduğunda, yani şirketin kimliğine ve stratejisine derinden bağlı olduğunda, dünya bunu fark edecektir. Basın, müşteriler, rakipler, analistler ve yatırımcılar orijinalliğin kokusunu bir mil öteden alabilirler. Çok fazla şirketin bakış açısına dayanmayan bir sloganı veya sloganı var, bu nedenle şirketin başarısı üzerinde çok az etkisi olan tek kullanımlık bir cümle haline geliyor. Tipik slogan, bir Nickelback albümündeki derin kesimden daha kolay unutulabilir ve hemen hemen her şirket tarafından kullanılabilir. SAP’nin “Basit koşun” veya Microsoft’un “Bugün nereye gitmek istiyorsunuz?” sorusuna tanık olun. Her ikisi de POV içermez ve hiçbir şey ifade etmez. Bakış açısının marka ve mesaj üzerindeki etkisini göstermek için Dave’in geçmişinde, yazılım firması Coverity tarafından kategorisini keşfetmek, bir bakış açısı geliştirmek ve şirketi halkın zihninde konumlandırmak için işe alındığı bir ana dönelim. 2002 yılında kurulan Coverity, Stanford’daki bilgisayar bilimi araştırmalarından doğan bir başka şirketti. 22 Mars Rover’dan defibrilatörlere veya cebinizdeki Android telefona kadar her şeyi çalıştıran yazılım kodundaki hataları bulma süreci için kullanılan teknik terim olan “statik kod analizi” işindeydi. 2008 yılına gelindiğinde Coverity bu kategoride lider olarak görülüyordu, ancak kategori neredeyse görünmezdi; yalnızca en kalın gözlükleri takan teknik kişiler tarafından fark ediliyordu. Coverity, uçakların düşmesini önleyen ve 1 milyardan fazla cihazın sorunsuz çalışmasını sağlayan bir sorunu çözüyordu, ancak kategori hikayesi geliştirmenin temeline o kadar gömülmüştü ki dünyanın çoğu Coverity’nin çözdüğü sorunu anlamadı.veya bu sorunu çözmenin değerini anlayın. Dave, bunu düzeltmek için 2008 yılında pazarlama müdürü olarak işe alındı. Coverity, Dave’in yardımıyla bakış açısını, yani gerçek benliğini keşfetti. Bu bakış açısı yazılım bütünlüğü fikri etrafında dönüyordu. Coverity’nin amacı da buydu ve şirket, potansiyel ticari müşterilere yazılımınızın bütünlüğünün işinizin bütünlüğü olduğu hikayesini anlattı. Coverity şöyle açıklıyor: Bakın, bir jet uçağında 100 milyon satırdan fazla yazılım kodu bulunur ve her şeyin olması gerektiği gibi çalıştığından emin olmak için onu test etmek muhtemelen iyi bir fikirdir. Şirket, yazılım bütünlüğü testinin bir özellik değil, bir sorumluluk olduğunu öne sürdü. Coverity ekibi, dünyayı yazılım hatalarından kurtarmak için bir savunuculuk kampanyası olarak yazılım bütünlüğü POV’sini başlattı ve POV, şirketin yılda yüzde 20’den fazla büyümesine ve açık bir lider konumu kazanmasına yardımcı oldu. Analistler Coverity’yi IBM ve HP gibi dev şirketlerden daha üstte sıraladı. POV, birkaç yıl sonra, 2010 yılında, Toyota Prius arabalarının bazılarının frene basıldığında kendiliğinden hızlanmasına neden olabilecek potansiyel bir yazılım hatası açısından araştırıldığı sırada meyvesini verdi. Bu yazılım bütünlüğü sorunu Toyota’nın piyasa değerinde 4 milyar dolarlık kayba neden oldu. Medya kuruluşları, yazılım bütünlüğü hakkındaki yorumları için Coverity ile temasa geçti ve Dave, sonunda CNBC’de otomotiv gurularıyla yazılım bütünlüğü konusunu tartıştı. Tüm bu ilgi POV çalışmalarından kaynaklandı ve Coverity hızla geliştirme bodrumundan toplantı odalarında sesini duyurmaya geçti. Sonuçta bakış açısı stratejinin bir ifadesidir. Bir bakış açısını biliyor ve içselleştiriyorsanız, stratejiniz var demektir; önemli bir kategori, şirket ve ürün oluşturmaya yönelik o büyük kapsayıcı plan. Ancak bu bakış açısına ulaşmak şirketin ruhunun derinlemesine incelenmesini gerektirir. İş zaman alabilir ve zordur. Ama size söz veriyoruz, buna değer. Teknoloji uzmanları ürün üretmeyi ve gerisini daha sonra çözmeyi tercih ediyor. Bu geriye doğru. Bir sonraki bölümde, en iyi kategori krallarının aynı anda harika bir ürün, şirket ve kategori tasarlamak için Bakış Açısını nasıl kullandıklarını açıklayacağız. Eğer hala işin sadece “bok yapmak, bok satmak ve geri kalan her şeyin saçmalık” olduğunu düşünüyorsanız. . . Eğer hala en iyi ürüne sahip olan firmanın kazanacağını düşünüyorsanız. . . Eğer hala pazarlamanın berbat bir ürününüz olduğunda yaptığınız şey olduğunu düşünüyorsanız. . . Pekâlâ, girmek üzere olduğunuz piyangoda iyi şanslar. 23 Ürünlerinizi ve firmanızı kategorinize bağlamak ve kategori kralı olma şansınızı artırmak istiyorsanız. . . bir sonraki bölüm bizi bekliyor. Daha Büyük Oynayın Bakış Açısı Keşfi ve İfadesi Rehberi Birinci Adım: Kim? Bakış açısı geliştirme, kategori keşfi ve ifadesine karmaşık bir şekilde bağlıdır. Önceki bölümde, kategori çalışmasının en iyi şekilde şirketin günlük operasyonlarının dışında olan, ancak CEO ve liderlik ekibinin tam güvenine ve desteğine sahip biri tarafından yapılmasını tavsiye etmiştik. Bu işi kim yapıyorsa bu işi yapmalıdır.İkinci Adım: Gerçeği Bulma Bu, kategori çalışmasını ve POV çalışmasını aynı kişi veya ekibin yapmasının bir başka nedenidir: kategori keşfi için gereken tüm araştırmalar aynı zamanda POV çalışmasını da besler. Ele alınması gereken bilgi toplama soruları için lütfen 4. bölümün sonuna bakın. Ancak bakış açısı için ekibin stratejik ve kültürel sorulara dalması gerekiyor. Bunlar kurucu ekibe ve kilit liderlere sorulmalıdır. POV, şirketin stratejisinin ve şirketin kimliğini yansıtma ihtiyaçlarının bir ifadesidir; dolayısıyla görüşmeler sırasında ele alınması gereken konulardan bazıları şunlardır: ŞİRKET VE ÜRÜN NE KADAR FARKLIDIR: POV’nin daha iyi değil, farklı olanı ifade etmesi gerekir. Peki bu fark nedir? Bu şirket ve ürün hakkında farklı olan şeyler nelerdir? Hangileri hangi izleyicilerin ilgisini çekecek? Sonuçta şirkete kimliğini verebilecek farklılık nedir? BU ŞİRKET, KATEGORİNİN SORUNUNU ÇÖZEN ÜRÜN VEYA HİZMETİ NASIL YARATACAK: Yalnızca müşterilerinize nihai olarak ne sunacağınızı değil, aynı zamanda oraya nasıl ulaşabileceğinizi de tartışın. Vizyona ulaşmanın yol haritası nedir? Farklılaşmak için mi? ÖNGÖRÜLEN NİHAİ SONUÇ: Şirket başarılı olursa dünya nasıl görünecek? Nasıl değiştirilecek? Salesforce’un bakış açısında söylediği gibi bu, “yazılımın sonu” anlamına mı gelecek? Bu, Sensity’nin bakış açısında öngördüğü gibi, yeni bir tür Işık Duyusal Ağının kurulması anlamına mı gelecek? Bu nihai vizyon halihazırda dolaşımda olan vizyonlarla karşılaştırıldığında nasıl farklı veya aynı? ŞİRKETİN DOĞASI: Benioff, Salesforce’u insani kalpli bir korsan rakip olarak kurdu. Southwest’in özgür, eğlenceyi seven bir imajı var. Apple, teknolojiye zarif ve tavizsiz bir tasarım getirme misyonundadır. Şirketinizin kültürü nedir? Ne tür insanlar buna öncülük ediyor? Kamuoyunda ve medyada nasıl bir imaj istiyor? Bunlar kategori keşfi için gerekli olanlardan daha yumuşak sorulardır, ancak bakış açısı gerçek olduğu kadar duygusaldır. Araştırmanın gerçeklerle birlikte mümkün olduğunca fazla duygusal ayrıntı toplaması gerekiyor. Üçüncü Adım: Sorun Üzerinde Anlaşın Çözümünüzü tanımlamadan önce çözmekte olduğunuz sorunu nasıl açıkça ifade edeceğinizi bilmeniz gerekir. Macromedia, kötü bir İnternet deneyiminin kötü işlere eşdeğer olduğunu, dolayısıyla kötü deneyimlerin ele alınması gerektiğini (tabii ki Macromedia ürünleriyle) belirtti. Sensity, şehirlere eski sokak lambalarının aptalca, israfkar ve çözülmesi gereken bir sorun olduğunu gösteriyor. Origami, pazarlamacıların bugün ne olduğunu bilmediğini söylüyor. Daha önce söylediklerimizi unutmayın: Sorunu en iyi çerçeveleyen kişi, kategoriyi kazanma şansının en yüksek olduğu kişidir. Müşterinin sorununu anlamak, beyinlerindeki oksitosinin serbest kalmasına neden olur ve onların sizin düşünce tarzınıza açık olmasını sağlar. Öyleyse kategorinizin sorununu anlayın ve bunu insanların duygularına dokunacak şekilde söylemenin bir yolunu bulun. Dördüncü Adım: Bir Hikaye Oluşturun, Durulayın, Tekrarlayın Daha önce söylediğimiz gibi, bir POV oluşturduğumuzda,Bir film fragmanının temposunu ve duygusal gerginliğini aklımızda tutuyoruz. Bakış açısı, sınırlı sayıda güçlü sözcüklerle sorunu ve sonuçlarını ortaya koymalı, kategori için bir vizyon tanımlamalı, kategorinin nasıl oluşturulacağına ilişkin bir plan çizmeli ve potansiyel sonuçların bir resmini çizmelidir. Temel yapı, klasik gece yarısı tanıtım filmlerine çok benziyor. Sorunu çarpıcı bir şekilde ortaya koyun ve ardından çözümü açıklayın. Sorun olmadığında kaç şirketin sözde çözümü pazarladığına sürekli şaşırıyoruz. POV’un ilk amacı piyasayı sorunu anlamaya ve çözüm talep etmeye koşullandırmaktır. Algılanan sorun ne kadar büyük, acil ve stratejik olursa, insanlar onu çözmek için o kadar fazla zaman, dikkat ve para harcayacaktır. Bakış açısının sonunda şirketinize özel çözümü geniş ve vizyoner bir şekilde tanımlayın. Hiçbir noktada bir POV ürün özelliklerine girmemelidir. Basit tutun. İş veya teknoloji sözcüklerini değil, insan sözcüklerini kullanın. Cümleleri ve cümleleri kısa tutun. Provokatif ol. Filmin fragmanını düşünün! Duygusal hale getirin. İnsanlara buna sahip olmaları gerektiğini hissettirin. Onlara sahip olamamaktan korkmalarını sağlayın. Gelecek için bir vizyon çizin. Bu vizyon izleyiciye nereye gittiğinize ve neden sizinle birlikte gitmeleri gerektiğine dair bir fikir verecektir. Vizyon aynı zamanda şirkete, stratejisine ve kültürüne de rehberlik edecektir. Vizyon; çalışanlar, müşteriler, ortaklar, yatırımcılar ve ekosistemdeki diğer herkes için ortak bir misyon duygusu yaratacaktır. Bakış açısına şirketin kişiliğini aşılayın. Dil önemlidir. Kulağa ciddi ve mantıklı mı gelmeli? Kışkırtıcı mı? Agresif mi? Eğlenceli mi? Bakış açısındaki Sensity, standart sokak ışıklarıyla dalga geçmek istedi. Bakış açısının bir kısmı şöyle dedi: “Onları aptal oldukları için suçlamayın. . . onlar sadece bu şekilde inşa edilmişler. Bu yaklaşım, Sensity’nin ileri görüşlü ve geleneklere meydan okumaya istekli görünmesini sağlıyor. Origami’nin dili daha ölçülüdür ve zorlu bir iş sorununa düşünceli bir çözümü yansıtır. Her durumda dil, şirket kültürü hakkında bir şeylerin sinyalini verir. POV’yi kısa bir belge veya slayt dizisi olarak yazın. Hızlı bir şekilde okunabilmeli veya sunulabilmelidir; belki de özümsenmesi on dakikadan fazla sürmemelidir. Tarihin en kalıcı ve başarılı POV belgelerinden biri olan Bağımsızlık Bildirgesi’nin 1.337 kelimeden oluştuğunu unutmayın. Dolayısıyla bundan daha uzun bir şey yazmanın hiçbir mazereti olamaz. Taslak yazıldıktan sonra onu liderlik ekibine sunun. Geri bildirim isteyin. Bol miktarda not alın. Kelimeleri geliştirin. Tekrar Paylaş. Liderlik ekibi bakış açısını tamamen benimseyene kadar tekrarlayın. Ekip, POV’nin kategoriyi, şirketi ve ürün stratejisini yakaladığını ve ifade ettiğini hissetmelidir çünkü kabul edildiğinde POV bu üç şeye rehberlik edecektir. Bir kez benimsendikten sonra POV, farklı departmanların kendi ihtiyaçları doğrultusunda değiştirilemez. Yeni kaydettiğiniz hit bir şarkı gibi davranın. Bruce Springsteen şarkı sözlerini “Born to Run” olarak değiştirmeye pek yanaşmıyor. Bu yüzden bakış açınızın sözlerini değiştirmeyin. Beşinci Adım: Dağıtın, Müjdeleyin,Harekete Geçirme Bir POV’nin bir Web sayfasında statik veya birinin sabit diskinde öksüz kalmanın hiçbir faydası yoktur. Salesforce her çalışana vermek üzere lamine kartlar hazırladı. Bazı şirketler herkesin katıldığı bir etkinlikte veya daha küçük ekip toplantılarında bir POV sunar. Bunu yalnızca cc:all e-postasıyla göndermeyin. Bir POV’un CEO ve onun liderlik ekibi tarafından aktif olarak yaygınlaştırılması gerekir. Çalışanlarınızı oryantasyon toplantılarında eğitin. Onları onaylayın. Bunu din haline getirin. İstihdam için bunu şart haline getirin. Çok etkili bir eğitim tekniği, her yeni çalışanın tüm şirketin önünde durmasını ve bakış açısını okumasını sağlamaktır. Bunu bir yarışma haline getirin ve en iyi sunum yapanları ödüllendirin. Bunu eğlenceli ve kültürünüzün bir parçası haline getirin. Çalışanlarınızı bakış açısının neden önemli olduğuna dair videolar ve sunumlar hazırlamaya davet edin. Onları kaydedin ve ekipleriniz sizi coşkuyla ödüllendirecektir. Ayrıca Zed’ler binadan kaçacak. POV şirkete enjekte edildiğinde, şirketi bir kategori kralı haline getirmek için gerekli kategoriyi, şirketi ve ürünü tasarlamak ve geliştirmek üzere şirketi harekete geçirmek için onu bir araç olarak kullanın. Bunu nasıl yaptın? Sayfayı çevir . . . 6 Seferberlik: Bok Gerçekleşiyor Bölüm Gerçeklik Isırmaları Sizinle yerçekimi dediğimiz bir iş fenomeni hakkında konuşmak istiyoruz – ve kategori tasarımının, bir şirketi eninde sonunda küresel rekabetin aleyhine sonuçlanacak tamamen rasyonel kararlara doğru çeken yerçekimine karşı nasıl bir panzehir olarak çalıştığı hakkında konuşmak istiyoruz. Şirketin kategori kralı olma şansı. Kategori tasarımı konusunda ciddileşmek için doğru zamanı bilmek istiyorsanız, bu genellikle yerçekimi kuvvetlerinin güçlendiği zamandır. Kategorinizi keşfedip tanımlamak ve mükemmel bir bakış açısı oluşturmak başka bir şeydir, ancak şirketin her gün, her dakika yer çekimiyle savaşmak zorunda kalacağı bu çalışmayı serbest bırakmak başka bir şeydir. Kategori tasarımının zorlaştığı nokta burasıdır. İşte işin gerçek olduğu yer burası. Kategori krallarının yaratıldığı veya mahvolduğu yer burasıdır. Dinamiğin nasıl çalıştığını biliyoruz çünkü operatörler, koçlar veya danışmanlar olarak pek çok kez bunun ortasında bulunduk. Bu bölümde anlatacağımız şey, ağırlıklı olarak yeni kurulan teknoloji şirketlerine yönelikmiş gibi görünebilir, ancak aynı sorunlar ve çözümler, misyon odaklı bir kurucu tarafından yönetilen herhangi bir cesur girişim için de geçerlidir: büyük bir şirket içinde yeni bir birim, yeni bir okul veya kilise, bir grup, bir spor ligi, kar amacı gütmeyen bir kuruluş. Kuvvetlerin ölçeği ve türleri farklı olsa da ilkeler aynıdır. Kurumsal start-up’ları bir tür arketip olarak kullanıyoruz. Bir şirket kurulduğunda çoğu durumda CEO baş ürün yöneticisidir. CEO orijinal pazar veya teknoloji içgörüsüne sahipti ve bu nedenle ürün için gerçek kuzeyi belirliyor, günlük konuşmalar ve eylemler yoluyla vizyonunu küçük bir ekibe iletiyor ve ekibi ve ürünü bu vizyona bağlı tutuyor. Daha önce ürün tasarımı, şirket tasarımı ve kategori tasarımı üçgenini tartışmıştık ve üçü de senkronize olduğunda dinamiğin bir kategori kralı yaratma olasılığını artırdığını söylemiştik. Bir şirketin ilk aylarında,Tipik bir kurucu/CEO, ürün tasarımına dikkatle odaklanırken, kazara şirket tasarımı üzerinde çalışıyor olabilir ve kategori tasarımı hakkında çok az düşünüyor veya hiç düşünmüyor. Çoğu durumda sorun değil. Bir CEO’nun zamanı ve zihinsel kaynakları sınırlıdır ve başlangıçta bunları öncelikle ürün tasarımına adamak muhtemelen en iyi harekettir. Ancak ürün ortaya çıktıkça ve şirket müşteri kazanmaya başladıkça CEO, satış, işe alma, para toplama, yönetim kuruluna katılma, yasal konular, halkla ilişkiler, ofis gibi şirket kurmayla ilgili düzinelerce başka göreve sürüklenir. çarşamba günleri çörek getirilip getirilmeyeceği ve daha fazlası. Yerçekimi, kurucuları (veya büyük bir şirketteki yenilikçileri) iş üzerinde çalışmaktan, iş içinde çalışmaya doğru çeker. Bu durum CEO’yu ürün tasarımından uzaklaştırır ve işi . . . kim bilir. Belki hiç kimse, çünkü CEO hâlâ ürünün zirvesinde olduğunu düşünüyor. Belki satış müdürü gündemi yönlendirmeye başlar. Veya bir iş geliştirme uzmanı, birkaç “dönüştürücü” anlaşmaya imza atabileceğini iddia ederek etki yaratıyor. CEO’yu döndürme veya manipüle etme konusunda iyi olanlar, büyülerini arka kanal toplantıları yoluyla yapacaklardır. Ya da belki zavallı bir kıdemsiz program yöneticisi direksiyona geçiyor çünkü o, tüm müşteri ve iş ortağı isteklerini ve hata düzeltmelerini içeren bir elektronik tablo oluşturacak kadar organize olan tek kişi. 1 Her kimse, CEO’nun aha’sını paylaşmamış ve muhtemelen ürünün gerçek yönünü tam olarak anlamıyor. Kendi haklı sebeplerinden dolayı ürün gündemini kısa vadeli hedeflerine doğru yönlendirmek istiyorlar. İlk müşteriler ürünü kullanmaya başladıktan sonra kullanıcı verileri, derecelendirmeler, e-postayla gönderilen yorumlar, sosyal medya yorumları ve tweet’ler ve ek özellik veya işlevsellik talepleri gibi geri bildirimler gelmeye başlar. CEO yer çekimiyle meşgulken, kıdemsiz program yöneticisi geri bildirimleri ve müşterilerin istediği şeyleri takip ederek listeyi ürün yöneticilerine ve mühendislere iletir. Kurumsal bir şirkette, satış gücü satabileceği her şeyi satmaya çalışıyor olabilir ve potansiyel müşterilere şirketin müşterinin istediği her şeyi yapacağına dair söz verebilir. Müşterilerin istediği şeyler, CEO’nun başlangıçta belirlediği gerçek kuzeyle nadiren örtüşüyor. Mühendisler, gerçek kuzey üzerinde çalışmak yerine giderek daha fazla kendilerini müşteri istekleri üzerinde çalışırken buluyor ve müşteriler genellikle farklı değil, daha iyi bir şey istiyor. Bunların hepsi iş ürünleri geliştiren şirketler için kesinlikle doğrudur, ancak tüketici ürünlerinde de aynı durum söz konusudur. Tüketiciler yeni teknolojileri, ürünleri ve hizmetleri anında benimseyebildiğinden, tüketici şirketlerinde bu durum genellikle çok daha hızlı gerçekleşir. Ve yerçekimini tetikleyen talepler ve eleştiriler sosyal medyaya yayıldıkça, tüketici şirketleri için bu çok açık bir şekilde gerçekleşebilir. Bu kuvvetler, ürünü ve şirketi gerçek kuzeyden uzaklaştıran yerçekiminin başlangıcıdır.Ürünü şimdi rotasından biraz saptırırsanız, zamanla gerçek kuzeyden çılgınca uzaklaşmaya devam edecektir. Çok fazla özel talebe boyun eğerseniz, bir çanta dolusu kapı tokmağıyla karşı karşıya kalırsınız; bunlar birbiriyle ilişkili olmayan ve tek bir vizyona katkıda bulunmayan bir dizi ürün ve özelliktir. Sonunda Henry Ford’un Model T’si yerine daha hızlı bir at üretirsiniz. Bir kurucu veya CEO iseniz ve bir sonraki Agile sprint için mühendislik taahhütlerine baktığınızda ve orada olanların hiçbiri sizin fikirleriniz değilse, büyüleyici bir saattesiniz demektir. kategori tasarımı – her şeyin olabileceği, büyük olasılıkla hiçbirinin iyi olmadığı o an. Bu yerçekimiyle mücadele etmenin iki yolu var. Bunlardan biri, manyak, totaliter, ileri görüşlü, ürün tasarımı yapan bir pislik olmaktır. 2 Steve Jobs bunu oldukça ünlü ve etkili bir şekilde yaptı. 3 Microsoft’un Bill Gates döneminde bu kadar başarılı olmasının ve müşterileri, satış elemanlarını ve rakiplerini çok fazla dinleyen ve pazara nasıl tepki vermesi gerektiğini söylemek yerine pazarın ona söylediklerine tepki veren süper satış elemanı Steve Ballmer’ın yönetiminde bu kadar kaybolmasının nedeni budur. o. Çok az CEO, bir şirketi yönetirken aynı zamanda gerçek kuzeye bağlı kalma yeteneğine sahiptir. Bu zorluk göz önüne alındığında, yerçekimiyle mücadele etmenin diğer yolu, bakış açısını gerçek kuzey olarak ayarlamak ve kategori tasarımını ürünü, şirketi ve kategoriyi yolunda tutan süreç olarak kullanmaktır. Daha önce kategori tasarımının piyasayı sizin aha’nızı görmeye koşullandırmayı içerdiğini söylemiştik. Piyasayı koşullandırmadan önce şirketinizi koşullandırmanız gerekir. Kategori kralı olmak cesaret ister ve gecenin ilerleyen saatlerinde CEO’nun bakış açısının ve kategori tasarım stratejisinin arkasında durması ve henüz var olmayan ve henüz ölçülemeyen yeni bir kategorinin yaratıldığına inanması gerekir. Yerçekimi sıfır milyar dolarlık bir pazarın peşinden koşmanızı istemiyor. Yerçekimi, halihazırda tanımlanmış ve müşterilerin zaten anladığı mevcut bir pazara doğru hızla ilerliyor. Her işletme fonksiyonu bunu hissediyor. Kurumsal bir satış ekibi, müşterileri daha önce hiç duymadıkları bir şey için yeni bir bütçeye ihtiyaçları olduğuna ikna etmek yerine, müşterilerinin yıllık bütçelerinde yer alan bir satır öğesine satış yapmak istiyor. Tüketici pazarlamacıları, insanları 5 saatlik Enerji içeceği gibi yeni bir tür ürün ekleme konusunda eğitmek yerine, harcamalarını Kola yerine Pepsi’ye kaydırmaya ikna etmeye yöneliyor. Mühendisler, piyasadaki diğerlerinden daha iyi, daha önce gördükleri hiçbir şeyden farklı olmayan bir ürün geliştirmeye yönelirler. Pazarlama, finans, halkla ilişkiler, İK; hepsi yer çekimini hissediyor. Herkes diskin gittiği yere değil, bulunduğu yere doğru kayma eğilimindedir. Ve o anda liderin devasa miktardaki gelirden vazgeçmesi cesaret ister çünkü o gerçek kuzeyin doğru yol olduğunu ve tamamen yeni bir kategori yaratmanın, geliştirmenin ve ona hükmetmenin daha iyi bir strateji olduğunu bilir. Kategori kralları yerçekiminin onları çektiği her şeyi göz ardı etmezler.ancak piyasaya istediği kadarını vermek ile yeni bir yere, geleceğin yeni bir kategorisine doğru ilerlemek arasında sihirli bir çizgi bulmaları gerekiyor. 4 Yer çekimine karşı verilen bu savaş, şirketin bugünkü geliri ile geleceği arasındaki çaresiz, elle tutulur, çeneyi sıkan gerilimin tezahürüdür. Çoğu kişiye bunun çılgınca geldiğini bilsek de, kategori kralı oyununda bugünün geliri için değil geleceğin ekonomisi için oynuyorsunuz. Bir şirketin değerinin, kategorisinin potansiyeline, şirketin kategorideki konumuna ve beklenen performansı gösterebileceğini kanıtlama becerisine göre belirlendiğini söyleyen denklemi takip ederek, kategori potansiyelini sürekli olarak büyütmeniz ve kral olduğunuz algısını zorlamanız gerekecektir. onun vaatleri. Bir şirkete etki eden yer çekimi kuvvetlerini kontrol ederken bunu yapmak birçok liderden beklenecek çok şey olabilir. İşte o zaman kategori tasarımı CEO’nun müttefiki haline gelir. Kategori tasarımı olmadığında, bir şirket yerçekimini aşar ve CEO’nun kişiliğinin ya da tamamen aptal şansının etkisiyle kategori kralı haline gelir. Kategori tasarımı, herhangi bir CEO’nun ve şirketin yer çekimine karşı mücadele ederek kategori kralı statüsüne ulaşma şansını artırır. Kategori Tasarımını Uygulamak Bakış açısının teslim edilmesinin ve liderlik ekibi tarafından benimsenmesinin ertesi günü, yürütme moduna geçme zamanı gelir. Bu, tüm kategori tasarım çalışmalarının liderlik çemberindeki seçilmiş birkaç kişiden uzaklaşıp şirketin her parçasına enjekte edildiği zamandır. Şirketlerle çalıştığımızda, liderlik ekibinin bizi görmekten heyecan duyduğu ve sürecin ilgisini çektiği kategori keşfi ve bakış açısı genellikle işin eğlenceli kısmıdır. Şimdi kategori tasarımını kalıcı hale getirme işi geliyor. Bunu sağlayacak bir mekanizma var. Biz buna yıldırım çarpması diyoruz. (Bu bölümün ve bir sonraki bölümün özü aslında paralel etkinlikleri içeriyor, ancak bu bir kitap olduğu için bunlar hakkında seri olarak yazmamız gerekiyor. Bu nedenle yıldırım çarpmaları hakkında bazılarını burada, bazılarını da sonraki bölümde okuyacaksınız.) POV “tamamlandı” olarak işaretlendikten hemen sonra bir yönetici ekibiyle birlikte çalışıyoruz, Dave üç ila altı ay içinde bir yıldırım çarpmasını belirlemek ve planlamak için liderlik ekibiyle bir toplantıya başkanlık ediyor. Yıldırım çarpması, piyasada patlayacak, müşterilerin, yatırımcıların, analistlerin ve medyanın dikkatini çekecek ve potansiyel rakiplerin çekmecelerine sıçmasını sağlayacak bir olaydır. Şirketin kaynaklarının tamamının yüksek yoğunluklu bir saldırıda yoğunlaşmasıdır. Bu, pazarlamayı ve halkla ilişkileri uzun bir süre boyunca pazarın geniş bir alanına yaymayı ve bir yere yapışacağını ummayı içeren geleneksel fıstık ezmesi pazarlamasına tamamen aykırıdır. Fıstık ezmesi pazarlaması, kakofonik medyanın ve bitmek bilmeyen yeni start-up’ların ilgi arayışında olduğu bu çağda başarılı olamıyor. Bir yıldırım çarpması gürültünün üstesinden gelmelidir. Grev, bazı pazarlamacıların “hava savaşları” olarak adlandırdığı şeyin şok edici bir versiyonu; potansiyel müşterilerin şirketin teklifini satın almayı düşünmelerini sağlayacak şekilde fikrini değiştirmeye yönelik kampanya.(“Kara savaşları” bu formülasyonda genellikle daha çok potansiyel müşteri yaratma, satış görüşmeleri ve anlaşmaları kapatma gibi daha yakın bir çalışma anlamına gelir.) Akıllı şirketler, hedeflerinin beyinlerini harekete geçirmek için hem hava savaşlarına hem de kara savaşlarına ihtiyaç duyduklarını bilirler. daha sonra satın alma kalıplarını değiştirirler. Yıldırım çarpmaları hava savaşlarını yankılanan bir patlamayla başlatır. En iyi grevlerden bazıları, hedef kitlenin önemli bir kısmının toplanacağı bir endüstri konferansı veya ticaret fuarı gibi bir etkinliği kaçırır. Sensity bunu 2013 yılında Lightfair International’da yaptı. Bir başka taktik de kendi yüksek profilli, etkili etkinliğinizi yaratmak, belki de düşünce liderlerini ve potansiyel müşterileri çözeceğiniz sorun etrafında inşa edilen bir “zirvede” bir araya getirmektir. Önemli olan doğru anı belirlemek ve Hollywood’un gişe rekorları kıran bir film için hafta sonu açılışını düşündüğü gibi yıldırım çarpmasını düşünmektir: Pek çok şey buna bağlı, bu yüzden tüm şirketle birlikte olabildiğince büyük ve yüksek sesle gidin. çabanın yüzde yüz arkasında. Neden bunu aylar içinde planlamalısınız? Kategori oluşturmanın hızı büyük ölçüde artıyor. Ve belirli bir kategorideki bir kral tüm ekonomiyle birlikte kaçtığı için, taca olan iddianızı hızlı bir şekilde ortaya koymanız gerekir, aksi takdirde şansınızı kaybetme riskiyle karşı karşıya kalırsınız. kaybedecek zaman yok. Üç ila altı ay, bir şirketin greve hazırlanması için yeterince uzun, herkesin odaklanmasını sağlayacak kadar da kısa bir süre. En iyi işin hızlı yapıldığını görüyoruz. Herhangi bir belgede “versiyon 21″i görürseniz, bunun çok fazla zaman içinde yapılan çok fazla revizyon nedeniyle bozulduğuna bahse girebilirsiniz. Sıkı bir pencere aynı zamanda kapsamın kaymasını ve kararsızlığını da önler. Yıldırım çarpmasıyla ilgili anlaşılması gereken en önemli şey, bunun bir pazarlama olayı olmadığıdır. Bu bir şirket olayı. İşte bu nedenle grev şirketin her bölümü için zorlayıcı bir işlev haline geliyor. Kategoriyi tanımlamak ve vizyonu oluşturmak için çalışma tamamlandığında, yıldırımın dünyaya kategorinin ve vizyonun gerçek, yakın ve kaçınılmaz olduğunu göstermesi amaçlanıyor. Bunu yapmak için de yıldırım düşmesinin, bakış açısını gerçek, yakın ve kaçınılmaz kılacak ürünü ve şirket stratejisini tanıtması gerekiyor. Ürünlerin bir çanta dolusu kapı tokmağı değil, çalışması, anlamlı olması ve bir vizyon oluşturması gerekiyor. Şirketteki diğer tüm işlevler grev sırasında POV’un arkasında sıraya girmelidir. Satış ekibinin kullanım örneklerini ve teklifleri bilmesi ve POV’a satış yapabilmesi gerekir. Pazarlama, markalaşma, görsel tasarım, sosyal ve viral büyüme taktikleri ve reklamcılık, ürün ve yıldırım çarpmasındaki bakış açısıyla uyumlu olmalıdır. Şirket stratejisi ve finansal stratejisi, yıldırım çarpmasındaki bakış açısıyla uyumlu olmalıdır. Her çalışan, yıldırım düşmesinin bakış açısını anlamalı ve işinin ürün, şirket ve kategori vizyonuna nasıl dahil olduğunu anlamalıdır.Grev öncesinde yapılması gereken diğer bazı görevler arasında yeni satış desteleri oluşturmak; yıldırım baskı malzemelerinin yazımı ve üretilmesi; markanın bakış açısına uygun olacak şekilde güncellenmesi; analistleri kullanım örneklerini, şirketi ve kategori stratejisini anlamaları için hazırlamak; dijital ölçümleri yönlendirmek için gereken büyüme hackleme yaklaşımlarını geliştirmek; ve şirketin web sitesini bakış açısını yansıtacak ve grevden tam olarak yararlanacak şekilde hazırlamak. İş akışları, karşılıklı bağımlılıklar nedeniyle karmaşık hale gelebilir; satışların satış konuşmasını nasıl oluşturacağını bilmesi için pazarlamanın işini yapması gerekir; ürün pazarlamanın, pazarlama ekibinin doğru hedef kitleyle doğru şekilde konuşabilmesi için kullanım senaryolarını tanımlaması gerekir; ve benzeri. Son teslim tarihinin kısıtlı olması nedeniyle her şeyin hemen hemen aynı anda gerçekleşmesi gerekiyor ancak yine de doğru sırada gerçekleşmesi gerekiyor. Şirket içinde departmanlar arasında saygı duyulan birinin tüm meseleyi proje olarak yönetmesi gerekir ve bu göz korkutucu bir görev olabilir. Sonuçta her şirketin farklı bir kontrol listesi ve süreci olacaktır, ancak yıldırım çarpması, kategori tasarımının her yönünün tek bir bütün halinde bir araya gelmesi gereken an olur. Ve bu gerçekleştiğinde, bir yıldırım düşmesi kategori kralının taç giyme törenine dönüşebilir. İşte bu yüzden bakış açısını benimsedikten hemen sonra yıldırım çarpması için bir tarih belirliyorsunuz. Bu tarihi ayarladığınız anda saat işlemeye başlar ve bir dizi vektör harekete geçer. Gerçekten şirketi harekete geçiriyorsunuz. Bu, Müttefik kuvvetlerin D-Day için bir tarih belirlemesi, ardından geriye doğru çalışıp D-Day’in çalışması için olması gereken her şeyi harekete geçirmesi gibidir. Ve eğer D-Day’e kadar her şey hazır ve uyumlu olmazsa, her şey dağılacak. Grev seferberliğini harekete geçirdiğinizde devreye girecek birkaç sonuç var. Deneyimlerimize göre bu, neredeyse her zaman şirket genelinde ortak bir amaç duygusu yaratır; bir tür savaşla sertleştirilmiş dostluk. Bu ortak görev şirketteki Zed’leri yok ediyor. Çalışanların çoğu POV’un arkasında birleştikçe, kimin misyonu kabul etmeyi reddettiği ya da daha kötüsü göreve karşı mücadele ettiği giderek daha açık hale geliyor. Yıldırım düşmesine doğru ilerleyen bir şirkette Zed’lere yer yoktur. Ve grev hazırlama çalışması aslında çalışanların hayatlarını daha iyi hale getirebilir. Öncelikleri belirler, böylece ne üzerinde çalışmaları ve nelerden vazgeçmeleri gerektiği netleşir. Bu onlara aptalca şeyler yapmayı bırakma izni veriyor çünkü hiç vakit yok. Bir çalışanın değerinin ölçüsü, ortaya çıkan iş miktarından uzaklaşır ve bunun yerine, işin grevin başarılı olmasına ne kadar etkili bir şekilde yardımcı olduğu üzerine odaklanır. CEO’nun tüm siyasi sermayesini yıldırım düşmesinin arkasına yatırması gerekiyor. Bu önceliği tüm şirkete taşıyabilecek tek kişi o. Sadece inanmakla kalmamalı, aynı zamanda baş kategori sorumlusu da olmalıdır.CEO tereddüt ederse, tedbir alırsa veya kaynakları tahsis etmezse ya da şirketin herhangi bir kısmına yıldırım çarpması seferberliğinden sapma izni verirse, grev başarısız olacaktır. Çoğu CEO’nun Asla Yapmayı Düşünmediği Birkaç Şey Bunu okuyan çok az kişinin kendi kategorisi için bir plan hazırladığından veya kategori için her şeyi adlandıran bir sınıflandırma hazırladığından veya kategorinin kullanım durumları üzerinde düşündüğünden veya bir kategorinin resmini çizdiğinden oldukça eminiz. bir ekosistem. Size bu şeyin ne olduğunu ve yıldırım çarpmasına karşı bunları neden yapmanız gerektiğine inandığımızı anlatacağız. Sizi anlamsız bir danışman işi yığınıyla boğmuyoruz. Bu, herkesin doğaçlama yapmasına izin vermek yerine bir senaryo yazıp bir film için storyboard hazırlamanın iş eşdeğeridir. İyi haber şu ki, ihtiyacınız olan şeylerin çoğu muhtemelen zaten şirkette dolaşıyor. Umuyoruz ki bu çalışma, halihazırda yapılmış ancak tutarlı bir şekilde bir araya getirilmemiş çalışmalardan faydalanacak ve bunları güçlendirecektir. Sonraki sayfalarda size birçok yapılacaklar listesiyle karşılaşacağımızın farkındayız. Bir noktada mola vermenizi ve içinde alkol olan bir şişe şişe açmanızı öneririz. Diyelim ki bakış açınızı tamamladınız ve yıldırım düşmesi için bir tarih belirlediniz. Her departman grev planını yapmaya başladığında, liderlik ekibi oturup şirketin yaratmaya çalıştığı kategoriyi iyice hayal etmelidir. Ancak sadece kategoriyi hayal etmek yeterli değildir. Örtülü olanı açık hale getirmeniz gerekir. Dört ufuk açıcı belge oluşturmanızı öneririz: kategori planı, ürün sınıflandırması, müşteri kullanım örnekleri ve kategori ekosistemi. İyi finanse edilen bir start-up’ın içindeyseniz, bu çalışmanın çıktısı iyi bilenmiş ve profesyonel görünmelidir. Ancak arka bahçedeki bir barakada iki kişilik bir start-up veya kariyer tasarlayan bir kişi bunu bir peçetenin arkasında yapabilir. En önemli kısım bunları iyice düşünmeniz ve yazmanızdır. Kategori planı: Kategori kralları ürünü, şirketi ve kategoriyi aynı anda tasarlar. Plan, kategoriyi tasarlamanın başlangıcını işaret ediyor. Eğer farklıysanız ve sadece daha iyi değilseniz. . . Eğer fikir birliği içinde değilseniz ve fikir birliğine dönmeyi umuyorsanız. . . bu, kategorinizin henüz mevcut olmadığı anlamına gelir. Onu icat etmeniz ve tasarlamanız gerekir. Daha sonra bunu çalışanların, müşterilerin, yatırımcıların, analistlerin ve medyanın kategorinin nasıl çalışması gerektiğini ve bu kategoride hangi rolü oynayacağınızı anlamalarına yardımcı olacak şekilde kağıda dökmeniz gerekir. Birçok şirket, bir ürünün nasıl gelişeceğini ve son durumunun nasıl görüneceğini detaylandıran bir ürün yol haritası geliştirir. Bu benzer bir şey yapar, ancak tüm kategori için. Plan, ürün veya hizmetin gelecekte nasıl çalışacağına ilişkin bir tasarımdır. Müşterilere kategori kralının ne sunmasını bekleyebileceklerini anlatmalıdır. Halka açık bir şirket, ileriye dönük bir beyan olarak kabul edildiğinden ürün yol haritasını yayınlayamaz. Ancak bir kategori planı harici bir belge olabilir ve olmalıdır.İnsanlara zaman içinde kategoriden ne bekleyeceklerini göstermeyi amaçlamaktadır. Bu, şirketin ne sunacağına dair bir söz değil, şirketin hayata geçirmek istediği bir kategorinin vizyonudur. Kategori taslağını yayınlamanın bir avantajı, taslağa bakıp sizin her şeyi zaten harekete geçirdiğinizi düşünen potansiyel rakipler arasında korku uyandırmasıdır. Microsoft en parlak döneminde bu taktiği mükemmel bir şekilde yönetiyordu. Sadece “PC işletim sistemi” kategorisinin nereye gittiğini açıklamak, potansiyel rakiplerin Microsoft’un tüm bunları yapacağını ve birçoğunun pes edip emekli olacağını varsaymalarına neden oldu. Bir kategori planı, düşünce liderliği görevi görür ve sizi, bir kategoriyi gitmesini istediğiniz yere götürebilecek konuma getirir. Bildiğimiz bir şirket, kategori planını halka arz için S-1 dosyasına koydu. Söylediğimiz gibi, kategoriyi en iyi tanımlayan şirketin, o kategoriye sahip olma ihtimali en yüksektir. Her kategorinin planı farklı olacaktır ve bunları tasvir etmenin birçok yolu vardır, ancak daha önemli olan nokta, belgenin dışarıdan bir izleyici kitlesine kategoriyi düşündüğünüzü ve uygulayacak bir planınızın olduğunu göstermesi gerektiğidir. Bu, şirketinizi yeni kategoride lider ve en önemli oyuncu haline getirme yolunda önemli bir adımdır. ÜRÜN TAKSONOMİSİ: Kategori taslağı çoğu zaman “kahretsin!” Bir şirketin içinde bir an. Plan, ürününüzün ne olması gerektiğine dair bir resim çiziyor ve sonra mevcut ürüne baktığınızda aniden neyin eksik olduğunu, yanlış tanıtıldığını veya yanlış paketlendiğini görüyorsunuz. Bu yüzden oturup mevcut ürünü planın merceğinden düşünmelisiniz. Belki de ürünün geneline gömülü olan özellikleri ortaya çıkarmanız ve bu parçalara yeni isimler vermeniz gerekiyor. Belki ürünü parçalara ayırıp yeniden etiketleyip yeniden fiyatlandırmanız veya parçaları yeni bir şekilde bir araya getirmeniz gerekebilir. Temel olarak bu alıştırma, ürününüzü parçalara ayırmak, parçalara planla uyumlu etiketler vermek ve tasarladığınız kategori için anlamlı olacak şekilde hepsini tekrar bir araya getirmek anlamına gelir. Gittiğinizde, ürünü gerektiği gibi yeniden paketliyor ve yeniden fiyatlandırıyorsunuz. Bunu yaparken oluşturduğunuz belgeye ürün taksonomisi denir. Her şeyi açıklamanın ortak bir yoluna sahip olmak çok önemlidir. Taksonomi “gerçek” haline gelir ve çözümün tüm unsurlarını ve bunların kategoriye nasıl uyduğunu açıklar. Kelimeler önemlidir. Kategori kralları dil konusunda başı çekiyor. Ürünlerin ve özelliklerin adı, insanların onlara verdiği değeri değiştirebilir. Bu nedenle otomobil satıcıları artık kullanılmış araba satmıyor. İkinci el araç satıyorlar. Kongre’nin “Vatanseverlik Yasası” adı verilen bir şeye karşı oy kullanması zordu. Dünyanın ürün yeniliklerinize değer vermesini istiyorsanız, onlara kategori tasarımınızla bağlantılı yenilikçi adlar verin. KULLANIM ÖRNEKLERİ: Şirket, sunduğunuz ürüne derinlemesine bir bakış anlamına gelen ürün sınıflandırması üzerinde çalışırken, paralel bir adım, müşterilere dışarıdan bakmak için plan merceğinin kullanılmasını içerir.Kategori sizin tasarladığınız şekilde gelişirse müşteriler ürününüzü nasıl kullanacak? Klasik eğitim almış pazarlamacılar kime satış yapacaklarını anlamanın bir yolu olarak kullanım senaryoları geliştirirler. Kategori tasarımında kullanım senaryoları, tüm şirketin ürün ve şirketi nasıl tasarlayacağını daha iyi anlamasının ve böylece kategorinin zaman içindeki ihtiyaçlarını karşılamanın bir yoludur. Müşterilerin kim olduğunu belirleyin. Daha sonra yeni bir kategoriyi harika yapan unsurları düşünün. Örneğin, yeni bir kategorinin bir sorunu yeni bir şekilde çözdüğünü unutmayın; peki bu sorun nedir ve onu nasıl çözeceksiniz? Kullanıcıları geçirmek istediğiniz başlangıç/gidiş yolculuğu nedir? Nihai fayda nedir? Tekrar ediyorum, şirketteki farklı insanlar muhtemelen bunun hakkında çoktan düşünmüşlerdir. Bu düşünceyi bulabileceğiniz her yerden çıkarın: satış desteleri, kişilik çalışmaları, segmentasyon analizi, pazarlama çalışmaları vb. Kullanım durumları ne kadar spesifik ve ayrıntılı olursa, pazarlama ve satışların etkili olması o kadar kolay olacaktır. Kullanım durumları olmadığında, ekibinizi ava göndermek ve onlara yalnızca yiyecekle geri gelmeleri gerektiğini söylemekle aynı şeyi yapmış olursunuz. Nereye gideceklerini ya da yanlarına hangi silahı alacaklarını bilemeyecekler. Özellikle sülün avladıklarını bilirlerse işler daha da kolaylaşır. Netleşin ve gerçekçi olun. Bir kez daha belirtmek isterim ki önemli olan, sizin için hangi formatta işe yararsa onu iyice düşünmek ve yazmaktır. Eylemin kendisi netlik getiriyor. Sorunları zorlamak ve işi hızlandırmak için yıldırım çarpması seferberliğini kullanın. Bu altı aylık bir çalışma olamaz. Yıldırım çarpmasına doğru yürüyüşte iş hızlı ve öfkeli bir yolculuk olmalıdır. KATEGORİ EKOSİSTEMİ: Plan, kategori mimarisini tanımlar, sınıflandırma, ürününüzü ve kategoriyle ilgili teklifinizi tanımlar ve kullanım örnekleri, kategorinin müşterilerini ve sorun noktalarını tanımlar. Geriye kalan parça ise kategorinin geliştirilmesinde yer alacak dış oyuncuları içeriyor. Biz buna kategori ekosistemi diyoruz ve bunun haritasını çıkarmak, yeni kategorinizi nasıl geliştireceğinize ve ona nasıl hakim olacağınıza dair anlayışınızı tamamlar. Her sağlıklı kategorinin etrafında sağlıklı bir ekosistem vardır. Oyuncular arasında üçüncü taraf geliştiriciler, şirketlerin ürününüzü benimsemesine yardımcı olan danışmanlar, tüketici ürünü taşıyan mağazalar, analistler, veri veya içerik sağlayıcılar, her türden ortaklar ve hatta rakipler yer alıyor. Salesforce.com, ticari refahları için Salesforce’a güvenen kişi ve kuruluşlardan oluşan muazzam bir ekosistemi besledi. Bu ekosistem her yıl şirketin Dreamforce konferansına 150.000 katılımcının katılmasıyla somut hale geliyor. VMware, sanal makine yazılımı alanında teknoloji uzmanlarını sertifikalandıran programlar oluşturarak ve şu anda yılda 20.000’den fazla ekosistem üyesini çeken VMworld konferansını oluşturarak ekosistemi üzerinde çalışmaya başladı. Netflix ekosistemi, film stüdyolarını, orijinal içerik yaratıcılarını, İnternet özellikli TV yapımcılarını ve ABD Posta Hizmetini (DVD dağıtımı için) içerir.Clarence Birdseye neredeyse yüz yıl önce demiryolu şirketlerini, bakkalları, çiftçileri ve dondurucu imalatçılarını içeren bir ekosistem geliştirdi. Hiçbir şirket boşlukta var olmaz. Hepsi bir ekosistemle çevrilidir. Aslında canlı bir ekosistemin kategori kralına ihtiyacı vardır. Kral bocalarsa ekosistem aslında onu desteklemeye yardımcı olabilir. Ekosistem kategorideki boşlukları doldurur. Ekosistemin ortak çabaları, kategori kralı için bir çarpan görevi görüyor. Ancak bir kategori kralı ekosistemi tanımlar ve onun üzerinde kontrol uygular, böylece herkes kralın kurallarına göre oynar. Bu, kategorideki rakiplerin de kralın kurallarına göre oynamak zorunda kalacağı anlamına geliyor; bu da kral için açık bir avantaj. Her ekosistemin kontrol noktaları vardır; tek bir varlığın muazzam bir kontrol uygulayabileceği yerler. Apple’ın iTunes’u, iPod’lara, iPhone’lara ve iPad’lere akan tüm medya için bir kontrol noktası görevi görüyor. Wal-Mart, Amerikalılara akan sert perakende mallar için büyük bir kontrol noktası haline geldi. Bloomberg, bilginin Wall Street’e ulaşmasında kendisini bir tıkanıklık noktası haline getirdi. Kontrol noktaları geçiş ücreti toplamak ve tonlarca para kazanmak için harika bir yerdir. Umarım kategorinizi tasarlarken bir kontrol noktasına sahipsinizdir. Tüm bu nedenlerden dolayı, oluşturmayı planladığınız kategori ekosistemini iyice düşünmeniz ve açıkça haritalandırmanız gerektiğine inanıyoruz. Ne olmasını istediğinizi biliyorsanız, onu nasıl geliştireceğinizi daha iyi bilirsiniz. Ve ekosisteminizi geliştirme sürecinin yıldırım çarpmasıyla başlaması gerekiyor, dolayısıyla yıldırım çarpması ekosistemi sarsarak hayata döndürüyor. Bu seferberlik belgelerinin yıldırım çarpması tarihi belirlendikten hemen sonra ele alınmasının önemli olduğuna inanıyoruz, çünkü işin pek çok alt etkisi olabilir. Belgeler grev hakkında bilgi veriyor ve yer çekimi sertleştiğinde herkesin yolunda gitmesini sağlıyor. Bakış açısı tonu belirlerken, bunu çok yüksek bir seviyede yapıyor. Plan, ürün sınıflandırması, kullanım senaryoları ve kategori ekosistemi, şirket stratejisinin ve taktiklerinin özüne iniyor. Kategori tasarımının bu aşaması zorlu düşünce egzersizlerini ve kararları gerektirir. Ancak bu nedenle kategori tasarımı süreci yardımcı olabilir. Bu noktada kategorinizi tanımladınız ve şirketin stratejisine yön verebilecek bir bakış açısı oluşturdunuz. Şirketin harekete geçmesini ve işleri halletmesini sağlamak için zorlayıcı bir işlev gören bir yıldırım çarpmasını harekete geçirdiniz. Bu seferberliğin bir parçası olarak, şirketin her bölümünün kategorinin nasıl çalışacağını ve bu kategorideki rollerini görmesine yardımcı olacak bir dizi seferberlik belgesi hazırlarsınız. Bunların hepsi kategori kralı stratejisinin açıkça ortaya konulması ve harekete geçirilmesidir. Eğer bu süreçten geçen bir şirkette lider iseniz, bunun birçok çalışan üzerinde yaratacağı derin etkiyi izlemeye ve anlamaya özen göstermelisiniz. Seferberlik özgürleştirici olabilir çünkü herkesin çalışmasını ortak bir hedefe odaklar. Diğer durumlarda ürün ve mühendislik ekiplerinin psikopatlaşmasına neden olabilir. Çocuklarının daha uzun boylu, daha akıllı olması ve yeni isimler alması gerektiğini onlara söylemeniz gerekiyorsa dikkatli olun.Umarız dünyadaki en parlak mühendislerden bazılarıyla çalışıyorsunuzdur ve onların duygusal bağları vardır ve işlerinden büyük gurur duymaktadırlar. Buna saygı gösterin ve her toplantınızda bunu aklınızda bulundurun. Ayrıca Agile ve Extreme programlamanın bazı adanmışlarının da karşı koymasını bekliyoruz. Yöntemlerinin bir planın tanımlanamayacağının veya sunulamayacağının kanıtı olduğunu söyleyecekler. Agile ve Extreme, her iş sprintinin sonunda yeterince iyi ürünleri hızlı bir şekilde tasarlamak üzerine kurulu yüksek hızlı, kısa süreli iş süreçleridir. Bu da çoğu zaman “Bırakın on sekiz ayı, altı ayı bile planlamıyoruz” gibi yorumlara yol açıyor. Ancak kategori tasarımı hız ve vizyon arasında bir dengedir. Günümüz ortamında her şirket hız yapabilir. Kategori kralları hızı daha büyük bir amaç için kullanırlar. Ürün liderleri, seferberlik çalışmasının olağanüstü miktarda adam-saat gerektireceğini ve günlük operasyonlarda acımasız tavizler gerektireceğini iddia edebilir. Bu insan doğasıdır. Yıldırım çarpmasının amaçladığı şey de budur. Tüm şirket D-Day için üç aylık bir yarışa girdiğinde, liderler greve hizmet etmeyen her şeyin bekleyebileceğini söyleyebilir. Satış ekipleri, QBR’lerinde (üç aylık iş incelemeleri), Pazartesi sabahı aramalarında veya çeyreğin sonunda CFO’ya iyi zamanlanmış bir e-posta göndererek bir mobilizasyonu sonlandırabilir. Yapmaları gereken tek şey, bir anlaşmanın başarısız olmasından dolayı kategori çalışmasını suçlamak. Şirket liderlerinin bu gerilimleri anlaması ve kategoriyi oluştururken kısa vadede yapılması gerekenleri yapmak arasındaki sihirli çizgiyi bulması gerekiyor. Aşırı durumlarda, bazılarının gelecekteki hakimiyet için anlık gelirlerini veya marjlarını feda etmesi gerekiyor. Yerçekimi, seferberliğinizi her gün mümkün olan her şekilde aşağı çekmeye çalışacak bir güçtür. Bugün gerekli olanla gelecek için önemli olan arasındaki çizgide yürüyün. Takım Elbise Uyarsa. . . Gerçek, kategori tasarımının harekete geçirilme aşamasında yaşar. Liderlik, bir kategori keşfedip bir bakış açısı yazarken yetenekleri, kaynakları, motivasyonları ve cesaretleri konusunda kendilerini kandırabilir. Kimse bir seferberliğin içine saklanamaz. İşe yaramayan ürünler, berbat pazarlama, çok yüzeysel bir mühendislik ekibi, çok fazla söz veren satış ekipleri, yanma oranları çok hızlı; yıldırım çarpmasının önündeki herhangi bir engel artık açıkça ortaya çıkacak. CEO ve yönetim kurulunun henüz var olmayan bir kategoriyi yaratmaya cesareti yoksa, bu şimdi ortaya çıkacak. Liderlik ekibinin zayıf bir halkası varsa bu şimdi açıkça ortaya çıkacak. Bu aşamada birçok CEO’nun yaz kaldırımına düşen buzlu şeker gibi eridiğini gördük. Her şeyi bir veya iki hafta kala sulandırıyorlar ve sonunda bir yıldırım çarpması değil, sıradan bir pazarlama kampanyası yürütüyorlar. O zaman asıl soru şu: Takım elbise uyuyor mu? Başka bir deyişle, şirkete uygun bir kategori stratejisi (şirket/kategori uyumu dediğimiz şey) oluşturdunuz mu? Belki vizyon çok büyüktür, tıpkı bir sekizinci sınıf öğrencisinin dansa giderken babasının takım elbisesini giymesi gibi. Belki çok küçüktür. Yıldırım çarpmasına yönelik çalışmalar ilerledikçe bunu bileceksiniz.Greve giden süreçteki tüm bağımlılıklar göz önüne alındığında, sorunlu durumlar varsa bunu birden çok kaynaktan birden çok kez duyacaksınız. O zaman değerlendirme yapmalısınız. Her zaman sorunlar ortaya çıkacaktır; fakat bunlar çözülebilecek sorunlar mıdır? Kovulmanız ve yerine daha iyi birini getirmeniz gereken tek bir Zed var mı, yoksa planı sabote eden bir Zed çetesiyle mi karşılaşıyorsunuz? Üründeki delikler birkaç birinci sınıf mühendis tarafından doldurulabilir mi, yoksa yapabileceklerinizi aştınız mı? İsmini vermeyeceğimiz bir firma ile çalıştık ve bu aşamaya gelerek takım elbisenin yaklaşık dört beden büyük olduğunu öğrendik. Zaten bir bakış açısı oluşturmuşlardı ve seferberlik aşamasına geçiyorlardı. Ancak CEO yerçekimine karşı koyamadı. Bugünün piyasası ile yarının piyasa değeri arasındaki çekişi çok güçlü bir şekilde hissetti. Farklı olmak yerine daha iyiyle kendini daha rahat hissediyordu ve bu yüzden dışarı çıkıp yeni kategoriyi gerçek anlamda müjdeleyemedi. Ekipleri, CEO’nun inancının zayıf olduğunu biliyordu ve bu, bir bekleme sendromu yarattı; çalışanlar geri çekildi ve kategori tasarım çalışmasının gerçekten uygulanıp uygulanmayacağını görmek için beklediler. Şirketin geri kalanı sıraya girip işi bitirmedi. Şirket bakış açısını küçültmek zorunda kaldı; her şeyin daha iyi olduğu ve pazar için hiçbir önemi olmadığı noktaya kadar küçültmek. Bu şirketin bir gün kategori kralı olacağından şüpheliyiz. Ve bunda bir sorun yok; her şirket kral olamaz. Elbisenin çok büyük olduğunu fark etmenin başka bir olası tepkisi daha var. Takım elbisenin artık çok büyük olduğuna karar verebilirsiniz, ancak büyüyerek ona uyum sağlayabilirsiniz. Daha büyük vizyonu arka cebinizde tutarken POV’yi ayarlayabilirsiniz. Jeff Bezos, Amazon’u Wal-Mart’ın yükselişinden bu yana perakendedeki en güçlü güç haline getirecek bir bakış açısıyla başlatmadı. Dünyanın en büyük kitapçısı olma yönündeki bakış açısıyla başladı. Sık sık söylediği gibi şirketin adının arkasındaki formül buydu: Amazon dünyanın en büyük nehridir ve Amazon.com da dünyanın en büyük kitapçısı olacaktır. Bezos orijinal bakış açısını fethettiğinde daha iddialı bakış açıları oluşturmaya devam etti. Facebook’un ilk zamanlarında Mark Zuckerberg, dünyadaki herkesi kendi platformunda birbirine bağlama konusundaki büyük tutkusundan bahsederdi, ancak bu durum genç şirket için çok büyük olurdu. İlk POV, üniversite öğrencilerini birbirine bağlamak üzerine kuruluyken Zuckerberg, onu kurumsal POV haline getirme zamanı gelene kadar büyük vizyonu cebinde tuttu. Ancak umarım bakış açınızın size uyduğunu görürsünüz. Şüphesiz biraz terzilik yapmanız gerekecek. Birkaç yöneticiyi değiştirmeniz veya zamanında oluşturamayacağınız özellikleri bir kenara atmanız gerekebilir. Yıldırım çarpmasına ulaşmaya çalışan şirketin üzerindeki stresi hissederseniz, POV’nin yeterince iddialı olduğunu anlayacaksınız. Operasyon şefiniz kendini Star Trek’teki Scotty gibi hissedebilir ve ofisinize koşup şöyle bağırabilir: “Daha fazla dayanamaz kaptan! O Patlayacak!Ancak bu gerilimin sadece sert sürüşten kaynaklandığına ve teknenizin bununla başa çıkabileceğine inanıyorsanız, o zaman gazı ileri doğru itin ve yıldırımın gerçekleşmesini sağlayın. Yerçekimi Hikayeleri Yerçekimi konusunu daha az soyut hale getirmek için anlatacak birkaç hikayemiz var. Yakından tanıdığımız biri. Bu, Macromedia’nın Flash multimedya yazılımının çöküşünde yer çekiminin rolüyle ilgili; hikayenin muhtemelen başka yerde anlatılmamış bir versiyonu. Diğeri ise çaresiz bir şirketin yer çekimini aşarak endüstriyel kategorinin en büyük krallarından birini yaratmasının harika bir örneği: Chrysler’in minivanı. Tüketici interneti ilk patladığında, bırakın ses ve görüntüyü, animasyonu bile kaldıramıyordu. Evlerdeki modem hızları küçük görüntüleri zar zor taşıyabiliyordu. 1996 yılında Macromedia, FutureSplash adlı bir animasyon şirketini satın aldı ve bunu Macromedia Flash adında bir animasyonlu grafik ve video aracına ve tüketicilerin bilgisayarlarına indirdikleri Flash Player adlı bir oynatıcıya dönüştürdü. Şirket, Flash Player yazılımını Netscape Navigator ve Microsoft Explorer gibi popüler tarayıcılarda bir araya getirmek için anlaşmalar yaptı; bu, içerik sahiplerinin bu hedef kitlelere ulaşmak için Flash’ı kullanmasına olanak tanıdı ve bu da, İnternet videolarının büyük kısmının Flash üzerinde yayınlanmasını sağlayan bir endüstri standardı oluşturdu. O zamanın CEO’su Rob Burgess, “Ekosistemi, başka kimsenin içeri giremeyeceği şekilde besledik” dedi. 5 Geniş bant 2000’li yılların başında evlere ve ofislere yayıldıkça, Macromedia İnternet video yazılımının tartışmasız kategori kralı haline geldi. Flash o kadar baskın hale geldi ki kararları müşterileriyle birlikte verebildi. Hem geliştirme aracına hem de oynatıcıya sahip olmak, Macromedia’nın kontrol noktasına sahip olduğu ve hatta Microsoft’un bile birlikte hareket etmesi gerektiği anlamına geliyordu. Al, 2006 yılı civarında Adobe tarafından yeni satın alınan Macromedia’da çalışırken dijital videonun altında zemin sarsılmaya başladı. 2005 yılında kurulan YouTube sahneye çıktı. Video, Web’de aralıklarla büyümüştü, ancak YouTube bunu kontrolden çıkan bir trene dönüştürdü. Temmuz 2006’da YouTube, siteye günde 65.000 yeni videonun yüklendiğini duyurdu. Birkaç ay sonra, Ekim 2006’da Google, YouTube’u 1,7 milyar dolara satın aldı. YouTube Flash üzerinde çalışıyordu ve Google’ın sahibi olduğu YouTube, videolarını çalıştıran yazılım gibi konularda birdenbire muazzam bir nüfuza sahip oldu. Aynı zamanda ilk akıllı telefonlar da pazara giriyordu ve Nokia küresel lider konumunu sürdürüyordu. Japonya’daki NTT DoCoMo ve KDDI, Flash içeriğine dayalı olarak dünyanın en hızlı büyüyen dijital ekosistemlerinden birine öncülük etmişti. 6 Verizon ve AT&T Wireless, ABD cep telefonu sağlayıcısı pazarındaki gücün çoğunu birleştirmişti ve bu yeni akıllı telefon sahiplerine yeni ortaya çıkan bir tür “veri hizmetleri” sunmaya odaklanmışlardı. Arka planda Apple, 2007’de tanıtılacak olan iPhone’u üzerinde çalışmaya başladı. İşte o zaman yerçekimi Flash üzerinde çalışmaya başladı. Kanıtlanmış pazar, tarayıcılar aracılığıyla video sunan masaüstü ve dizüstü bilgisayarlardı.Macromedia’nın kaynaklarının büyük bir kısmı bu ekosistemin geliştirilmesine ve bu ekosisteme satılmasına harcandı. YouTube daha yüksek tanımlı video talep ettiğinden doğal olarak Flash ekibi de müşterinin bu isteği üzerinde çalışmaya başladı. Şirket, mobil cihazların yükselişe geçtiğini gördü ve Flash’ın akıllı telefonlarda çalışabilen hafif bir sürümü (Flash Lite adı verilen) üzerinde çalıştı. Orada bile yerçekimi, işi Nokia’nın ihtiyaçlarına, yani mevcut güce doğru çekiyordu. Zengin medyanın, büyük miktarda bant genişliğini tüketmeden ağları üzerinden geçmesini isteyen Verizon ve AT&T’nin talepleri vardı. Daha sonra Steve Jobs, iPhone planıyla Adobe’ye doğru yürüdü. O zamanlar Apple’ın elinde çok az güç vardı ve mobilde sıfır varlığı vardı. Jobs, Flash’ın iPhone’da da dizüstü bilgisayarda çalıştığı gibi çalışmasını talep etti; özellikle akıllı telefonlardaki sınırlı bilgi işlem kaynakları göz önüne alındığında, bu o zamanlar çok zor bir teklifti. Farklı müşterilerden gelen taleplerin listesi uzadıkça uzadı. Gravity, ekibi günümüzün sözleşmelerine, taahhütlerine ve gelirlerine doğru çekti; bu da birçok açıdan o zamanlar mantıklı bir karardı. Apple’ın Flash’ın prototip iPhone’da çalıştırılmasıyla ilgili yardım talebine yanıt olarak şirket, Apple için Flash’a dört mühendis görevlendirdi; geriye dönüp bakıldığında bu çok az miktarda kaynaktı. Al, Flash için kaynakların büyük kısmını iPhone’a değil, mevcut büyük müşterilere ve Creative Suite’in bir sonraki sürümüne ayırma konusunda yer çekimine boyun eğmeye karar veren Adobe liderlik ekibinin bir parçasıydı. İş hayatında tekrarlamak isteyeceğiniz bazı kararlar vardır. Bu kesinlikle Al için onlardan biriydi. Jobs, Flash’ın iPhone’larda yeterince hızlı çalışmayacağını ve iPhone’un kaynaklarını çok fazla tüketmeyeceğini fark ettiğinde, öfkelendi ve Flash’ın Apple’ın mobil ürünlerini asla kirletmeyeceğine dair meşhur yeminini verdi. iPhone ve iPad kanatlanırken, Flash eksi, güç Apple’a geçti ve geliştiriciler ve içerik sağlayıcılar Flash’ı terk etmeye başladı. Bir zamanların kralı olan Macromedia, yer çekiminin kurbanı oldu; bir kategori kralı inşa etme ve onu sürdürme dürtüsünü rayından çıkarabilen aynı tür yer çekimi. Flash hesaplaşmasından yirmi yıl önce, 1980’lerde Chrysler, Detroit’ten çıkan en farklı araçlardan birini geliştirirken yer çekimine karşı savaştı. Aslında Chrysler’den önce hem General Motors hem de Ford, araba ile kamyon arasında bir yere inecek bir aile yolcu minibüsü için planlar hazırlamışlardı, ancak yer çekimi her iki şirkette de bu planı öldürdü. GM bunun yerine, Japonya’dan gelen yeni tehdide karşı rekabet edebilmek için kaynakları küçük otomobiller geliştirmeye yönlendirmeye karar verdi. (Geçmişe bakıldığında bu kötü bir kategori stratejisiydi, zira Japonya o zamana kadar küçük otomobillerde kategori kralı statüsünü kazanmıştı.) Ford’da liderliğin farklı bir şeyi duyurma cesareti kesinlikle yoktu. Chrysler yerçekimine karşı iki önemli unsur sayesinde mücadele edebildi: CEO Lee Iacocca kariyerini farklı bir şeye yatırmaya istekliydi.ve Chrysler o kadar kötü durumdaydı ki, kategoriyi belirleyen bir başarı elde etmesi gerekiyordu çünkü pazar payı için tek başına daha iyi rekabet edebilecek kaynaklara veya zamana sahip olmasının imkânı yoktu. Temel olarak Chrysler, 1980’lerin başında kendisini günümüzün birçok start-up’ıyla aynı konumda buldu: Her şey yeni bir kategoriyi tanımlayıp geliştiremeyeceğine ve bu kategoriye hakim olup olamayacağına bağlıydı. O zamanlar minivan projesinde mühendis olan Glenn Gardner, “Şirket herkesin zihninde tarih oldu” diye anımsıyordu. “Herkesin kulağına küpe olacak bir başarıya ihtiyacımız vardı.” 7 Iacocca, ebeveynliğe yeni adım atan devasa Baby Boom nesline yönelik demografik araştırmayı kullanarak, bu yeni aracın gireceği eksik kategorinin net bir resmini çizdi. Bu Chrysler’in bakış açısı görevi gördü. Minivanın bir steyşın vagondan daha üstün konumlandırılması gerekiyordu, bu nedenle bir arabanın konforuna ve seçeneklerine ama bir kamyonun iç alanına ihtiyacı vardı. Ancak çatının konut garajlarına sığacak kadar alçak olması ve banliyö sürücülerinin kolayca park edebilmesi için burnun ön koltuktan görülebilmesi gerekiyordu. Bütün bunlar, önden çekişli bir kamyonet inşa etmek anlamına geliyordu; bu henüz mevcut olmayan bir şeydi. Chrysler’in daha öncekilere benzemeyen bir araç üretmek için Windsor, Ontario’daki bir fabrikanın tamamını yenilemesi gerekecekti. Aynı zamanda bakış açısına uygun benzersiz bir pazarlama yöntemi bulmalı ve binlerce otomobil satıcısını yeni teklif konusunda eğitmeli, aynı zamanda da mühendislerin ödün vermesini veya farklılıktan uzaklaşmasını engellemelidir. Her şeyin maliyeti şaşırtıcı olurdu; 1980 dolarıyla 700 milyon civarında, 2015 dolarıyla ise 2 milyardan fazla. Iacocca, yarının büyük başarısına inandığı için bugünün gelirinden uzaklaşarak şirketteki diğer programlardan para aktardı. Daha sonra Chrysler’in üretim operasyonlarını yürüten Stephan Sharf, “Iacocca bunun arkasında durdu” dedi. “Flaşlı değildik ve başka birçok ürün gereksinimimiz vardı.” 8 Yer çekimi muazzamdı ve stratejiyi boşa çıkarabilirdi. Ancak Iacocca müjdeyi verdi ve gaza bastı. Şirketin geri kalanı da bu fikri benimsedi. “Herkesin kulağına sokma” arzusu etrafında şekillenen bir dostluk gelişti. Chrysler minivan serisini 1983 yılında tanıttı. Bir kategori kralının gösterdiği performansı sergiledi. İncelemeciler ve alıcılar, minivanın çözdüğü “eksikliği”, banliyödeki bir ailenin şık bir şekilde nasıl dolaşılacağını hemen anladılar. Satışlar 1984’te 190.000’e çıktı. On yıl sonra, birim satışlar sadece üç ayda bu rakama ulaşacaktı. Minivan kendi kategorisi haline geldi ve her büyük rakip (GM, Ford, Honda, Toyota) rakip bir ürünle bu kategoriye girdi. Bu girişimlerin her biri kategorinin çekiciliğini artırdı ve faydalar öncelikle krala, yani Chrysler’e aktı. Chrysler, sonraki otuz yıl boyunca bu kategorideki pazar payının ve kârın büyük çoğunluğunu elinde tuttu. 2014 yılındaChrysler’in iki minivan modeli – Chrysler Town & Country ve Dodge Grand Caravan – birlikte Amerika Birleşik Devletleri’nde satılan toplam minivanların yüzde 49’unu oluşturuyordu. Honda yüzde 23’e sahipti ve Toyota yüzde 22’yi kaptı, yüzde 6’sı diğer başıboşlara gitti. 9 Yerçekimi acımasız bir kuvvet olabilir. Ancak bir şirketi yenmek için harekete geçirebilirseniz, yukarıdan manzara bu çabaya değer. Play Bigger Seferberlik Rehberi Birinci Adım: Kim? İki temel aktör seferberliğin gerçekleşmesini sağlıyor. Biri CEO’dur. Başka hiç kimse tüm organizasyonun seferberlik çabasının arkasında durmasını ve bitiş çizgisine kadar yürümesini sağlayamaz. CEO, kategori tasarım planına tamamen inanmalı, bunu şirket ve ekosistem genelinde yaygınlaştırmalı ve işler gerçeğe dönüştüğünde buna sadık kalmalıdır. Diğeri ise yıldırım çarpması ana denetleyicisidir. Bir kişinin tüm süreci ve tüm bağımlılıkları izlemesi ve bir şeyler ters gittiğinde alarmı çalması gerekiyor. Ana kontrolör (zamanı olmayan) CEO olmamalıdır, ancak CEO’ya doğrudan erişimi olması gerekir. Aksi takdirde, bu kişi liderlik ekibinden herhangi biri olabilir (CMO, CTO, CFO vb.). İkinci Adım: Yıldırım Saldırısını Harekete Geçirin Bakış açısını benimsedikten hemen sonra, yıldırım çarpması için üç ila altı ay sonrasına bir tarih belirleyin. Kaçırılacak bir olay veya o gün grev yapmak için başka bir neden arayın. Daha sonra grevin ne sağlayacağına karar verin. Kim hedef alınacak? Her hedef için başlangıç/bitişler nelerdir? (Bir sonraki bölümde bununla ilgili çok daha fazlası var.) O gün ne açıklanacak ve nasıl? Hangi tekliflerin hazır olması gerekiyor? Kategori vaadini ve şirketin bakış açısını nasıl yerine getirecekler? Kendi D-Day’iniz gibi, tarihi planlayın ve neyin başarılması gerektiğini planlayın, ardından her şeyi zamanında bitirmek için geriye doğru çalışın. Üçüncü Adım: Herkesi Harekete Geçirin Yıldırım çarpmasının neler sağlayacağını öğrendikten sonra, bunu gerçekleştirmek için şirketin her biriminin ne yapması gerektiğine karar verin. Her departman yöneticisini plana dahil edin ve rollerini yerine getirmeleri için onları harekete geçirin. Grev çalışmasının ruhunun her bir çalışana yansıdığından emin olun, böylece herkes kendi rolünü bilsin. Aynı zamanda CEO’nun Zed’leri araması ve yıldırım çarpmasının işe yaraması için düzeltilmesi gereken sorunları izlemesi gerekiyor. Dördüncü Adım: Dört Ufuk Açıcı Mobilizasyon Belgesini Hazırlayın Aynı anda bir ürün, şirket ve kategori tasarlıyorsunuz. Kategori planında, ürün sınıflandırmasında, kullanım senaryolarında ve ekosistem belgelerinde açıkça belirterek kategoriyi bu şekilde tasarlarsınız. Kategori kralı olduğunuzda kategorinin nasıl görüneceğine dair bir resim çizmek ve kategorinin ortaya çıkardığı sorunu çözmek için görselleri kullanın. Bunu yalnızca şirketinizden daha geniş bir şekilde düşünün; sizin zirvede olduğunuz sağlıklı bir kategori ortaya çıktığında nasıl görüneceğini düşünün. Yatırımcılara, müşterilere ve rakiplerinize bu konuyu enine boyuna düşündüğünüzü ve bunu nasıl yapacağınızı zaten bildiğinizi kanıtlayacak şekilde gösterin. Potansiyel rakipleri oldukları yerde donduracak. Beşinci Adım:Takım Elbisenin Uyup Uymadığını Görün Seferberlik, gerçeğin yaşadığı aşamadır. Kimse saklanamaz. Hiçbir sorun gömülemez. Şirketin neler başarabileceğine dair çıplak gerçekler kesinlikle ortaya çıkıyor. CEO’nun bu sinyallere dikkat etmesi ve daha da önemlisi kendisinin kategori kralı stratejisini gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceğini bilecek kadar bilinçli olması gerekiyor. Bakış açısına göre şirketin yeteneklerini ölçün ve uygun olup olmadıklarına bakın. Elbise çok büyükse, elbiseyi dikmek, yani bakış açısında yakalanan görüntüyü küçültmek gerekecektir. Bazı durumlarda elbisenin çok küçük olduğu ortaya çıkabilir. Bu, POV’un çok dikkatli olduğu anlamına geliyor. Şirketin daha büyük bir hedefe ihtiyacı olup olmadığına karar vermenin zamanı geldi. Altıncı Adım: Sorunlara Dikkat Edin Eğer bir mühendisin seferberlik işinin altı yüz insan-saat süreceğini söylediğini duyarsanız, bu mühendisin “Siktir git” kodudur. Bunu yapmıyoruz.” Zed toplantıya katılmazsa, yıkıcı Zed saçmalıkları yapmaya devam edecektir. O toplantıda olmadığını ve karara katılmadığını söylemek, Zed’in yapması gerekeni yapmamak için kullandığı tipik bir bahanedir. Ekipteki herkes tüm kritik son teslim tarihlerini ve ne için uğraştıklarını bilmiyorsa, seferberlik ana kontrolörü etkili olmuyor demektir. CEO her yönetici ekibi toplantısında bir grev güncellemesi sormazsa, şirket varsayılan olarak kategoriyi belirleyen bir grev değil, bir pazarlama kampanyası yürütüyor demektir. Eğer yönetim kurulu greve neden yatırım yaptığınızı bilmiyorsa, “pazarlama”ya ne kadar harcandığını görünce krize girecekler. Pazarlama konusunda hiçbir fikri olmayan satış ekibi üyeleri, müşterilerin “mesajı beğenmediğini” söylemeye başlarsa, bu satış elemanları zaten numaralarını kaybetmiştir ve suçu seferberlik ve greve atmaya çalışacaklardır. CEO iseniz ve şirketinizde yukarıdakilerden herhangi birinin gerçekleştiğini görüyorsanız, kategori stratejisini yayma konusunu iki katına çıkarmanız gerekir. Yedinci Adım: İşi Bitirin En büyük zorluk, herkesin yıldırım çarpması anına gelmesini sağlayarak her şeyin yerli yerinde olmasını ve olması gerektiği gibi çalışmasını sağlamaktır. Akıllı yönetim ve sıkı çalışma gerektirir. Star Trek’in yıldız gemisi Enterprise gibi, stres de siz hızlandıkça ve yaklaştıkça artacak, ta ki her şey havaya uçacakmış gibi görünene kadar. Devam etmek. Çalışmaya devam et. Gevşek uçları bağlayın. İhtiyacınız olan yerde doğaçlama yapın. Gözlerinizi gerçek kuzeyde tutun. Ve grevin evreni sizin yönünüze doğru bükmeye başlayacağına inanın. 7 Pazarlama: Piyasayı Korsan İstilanızı Karşılamaya Koşullandırmak Nasıl Dikkat Çekilir Sensity, Light Sensory Network adı verilen yeni bir kategori kurarak GE, Cisco ve Philips gibi devleri yakalayarak ciddi bir korsan hamlesini gerçekleştiren start-up’tır. koruyor ve onları takip etmeye ve tepki vermeye zorluyor. 2013 yılında, “Işık Duyusal Ağı” ifadesi, yaklaşık bir hafta içinde sıfır tanınmadan küresel konuşmaya dönüştü. Bu, Sensity’nin gerçekten efsanevi bir yıldırım çarpması gerçekleştirdiği haftaydı.Önceki bölümde, bir şirketi yıldırım çarpmasına hazırlanmak için nasıl harekete geçireceğimizi ele almıştık, ancak henüz yıldırım çarpmalarını, etkilerini ve kategori kralı olma durumunuzu oluşturmak için onlardan nasıl kurtulacağınızı henüz açıklamadık. Sensity’nin hikayesinden başlayarak burada yapacağımız şey bu. Söylediğimiz gibi, yıldırım çarpması her şeyi tüketen bir olaydır; bir şirketin kaynaklarını gürültüyü kırmak ve piyasayı koşullandırmaya başlamak için yoğunlaştırır. Ancak Sensity’nin konsantre olmak için kaynakları kısıtlıydı. Bu cılız başlangıç, üç yıl boyunca başka bir isim olan Xeralux adı altında varlığını sürdürmüş ve kendisini öncelikle bir LED aydınlatma şirketi olarak tanıtmıştı. Ancak CEO Hugh Martin’in çok daha büyük planları vardı. LED ışıkların hareketi, havadaki gazları, sesi, hava durumunu ve diğer faktörleri algılayabilen sensörlerle nasıl donatılabileceğini ve ışıkları dağıtılmış bir veri toplama sistemine dönüştürebileceğini gördü. Küçük ölçekte, bu tür veriler bir alışveriş merkezi sahibine otoparkın ne zaman dolduğunu söyleyebilir. Büyük ölçekte, eğer bu ışıklar küresel olarak dağıtılırsa, insan göçü kalıplarını izleyebilir veya depremleri tespit edebilirler. Bu aydınlatmadan çok daha büyük bir fikirdi. Bu yeni bir kategoriydi; aydınlatma, ağ oluşturma ve veri biliminin birleşimi. Dahili olarak Martin ve ekibi, kategoriyi tanımlamak için gerekli çalışmayı yaptı ve buna Işık Duyusal Ağı veya LSN adını verdi. Bir bakış açısı oluşturdular ve şirketin adını Xeralux’tan Sensity’ye değiştirdiler. Ancak daha sonra bu tiz ses ve onun fikir birliğine varılmayan kategorisi için büyük bir zorluk ortaya çıktı: Sensity’nin gürültünün üstesinden gelmesi gerekiyordu. Ocak 2013’te, Martin ve pazarlama şefi Amy Lee takvimde bir tarihi daire içine aldılar: 23 Nisan 2013. O gün, dünyanın aydınlatma üreticileri ve müşterileri, Lightfair International adlı yıllık kongre için Philadelphia’da olacaklardı. Sensity’nin saldırısını başlatacağı yer burasıydı. Her şey yolunda giderse, kırk üç çalışanıyla Sensity, dikkatleri Işık Duyusal Ağlarının ortaya çıkışına çekmek için kullanarak kongreyi ele geçirecekti. 1 Greve yaklaşık dört ay kalmıştı ve önceki bölümde anlattığımız gibi, seferberlik için zorlayıcı bir işlev görüyordu. Martin ve Lee birkaç elit muhabirle görüştüler ve en azından birinin grev gününde yayınlanacak olan LSN hakkında bir hikaye yazmasını sağlamaya çalıştılar; Sensity bunu büyük bir açılış olarak ilan ediyordu. Hikayenin ilginç olduğunu düşünen ve hikayeye özel olarak sahip olma karşılığında onu 23 Nisan’a kadar tutmayı kabul eden Wall Street Journal’dan Don Clark 2’ye yaklaştılar. Lightfair’in kaçırılması için her şey ayarlanmış gibi görünüyordu. Ve sonra, çoğu zaman olduğu gibi, olaylar en iyi planlanmış planları sarstı. Alışılmadık bir şekilde Sensity’nin El Salvador başkanı Carlos Mauricio Funes Cartagena ile bağlantısı vardı. Eski bir gazeteci olan Funes, Sensity ve LSN’yi öğrendiğinde şirkete, güvenlik sorunlarına yardımcı olmak ve ülkenin limanlarını denetlemek için LSN’yi El Salvador’a getirecek bir anlaşma yapmak istediğini söyledi. Washington DC’de olacaktı, Nisan ortasında ve 18 Nisan’da Sensity ile ortak bir duyuru yapmayı teklif etti. Sensity, LSN’nin El Salvador’a getirilmesiyle ilgili duyurunun yıldırım çarpması için iyi bir başlangıç ​​olabileceğini fark ederek bunu kabul etti. Daha sonra 15 Nisan 2013’te Boston Maratonu’nun bitiş çizgisinin yakınında iki düdüklü tencere bombası patladı. Bu vahşi eylem, sonrasında yaşananlar ve faillerin aranması ulusun gündemini meşgul etti ve haber oldu. Wall Street Journal’da Sensity’nin LSN’sinin garip davranış kalıplarını tespit edebildiğini ve yetkilileri birisinin bomba yerleştirmesi konusunda önceden uyarabileceğini anlayan Clark, LSN hikayesinin hemen yayınlanması gerektiğine karar verdi. 3 Böylece bu, Sensity’nin yıldırım çarpması oldu: Clark’ın 16 Nisan tarihli WSJ hikayesi, LSN ile ilgili haberi duyurdu; 4 Martin iki gün sonra El Salvador başkanıyla birlikte DC’de sahneye çıktı; ve Lightfair bundan beş gün sonra açıldı. Sensity, kategori stratejisini zaten düşündüğünden, gelişen olayları sürekli bir saldırı olarak kullanabildi. Lee, Lightfair’de “o kadar çok ilgi uyandırmıştık ki standımız her zaman doluydu” diye hatırladı Lee. Ana grev etkinliğinin Lightfair’de öğleden sonra geç saatlerde yapılacak ve katılımcıları cezbedecek açık bir bar olması gerekiyordu. Lee başlangıçta pek fazla insanın gelmeyeceğinden endişelenmişti. Oda 338 sandalye alabiliyordu ama o yalnızca 200 sandalye yerleştirmişti. Bunun yerine katılımcılar salonu doldurdu. Odaya giremeyen başıboş insanlar açık kapıların dışında durup duymaya çalışıyorlardı. En iyi korsanlar gibi Sensity de doğaçlama yaptı ve bütün hafta boyunca korsanlık yaptı. Sonuç? Grevden kısa bir süre sonra Sensity ve LSN ile ilgili hikayeler New York Times ve San Jose Mercury News’de ve en az yarım düzine ticari yayında yayınlandı. El Salvador bağlantısı Latin Amerika medyasını harekete geçirdi ve İspanyolca sosyal medyada patlama yaptı. Kapsam, Işık Duyusal Ağlarını meşru bir “şey” olarak güçlendirdi. Aydınlatma sektöründeki insanlar bu terimi kullanmaya başladı. Sensity, LSN’yi ve çözebileceği sorunları tanımlayan şirket olduğundan, şirket kendisini kategori kralı olarak belirledi. 2014 sonbaharında Cisco, Sensity’yi “Işık Duyusal Ağlarının öncüsü” olarak tanıdı ve iki şirket bir “stratejik ilişki” imzaladı. Bundan bir yıldan kısa bir süre sonra Sensity, Cisco, Acuity Brands, GE Ventures ve Simon Property Group’tan 36 milyon dolarlık fon aldı. Ve şirketin hâlâ yalnızca seksen çalışanı vardı. Sensity, dünyanın en güçlü donanmalarının bir adım ilerisinde kalan on sekizinci yüzyıl korsanları gibiydi. Ve her şey o hafta süren grevle başladı. Piyasayı Heyecanlandırmak Büyük bir yıldırım düşmesi, kategoriyi belirleyen bir olaydır. Yeni bir sorunu veya yeni bir şekilde çözülebilecek eski bir sorunu müjdeliyor. Grevi başlatan şirketin, sorunu nasıl tanımlayacağını ve nasıl çözeceğini bildiğini dünyaya anlatıyor. Potansiyel müşterilerin çözümün şirketin elinde olduğuna inanmasını sağlar ve potansiyel rakiplerin paniğe kapılıp acil durum yönetim kurulu toplantıları düzenlemesine neden olur.Grev, küçük bir zaman aralığında meydana gelen bir olay veya koordineli bir dizi olaydır. Birçok şekil alabilir. Bu, Sensity’nin planı olan mevcut bir konferansın kaçırılması olabilir. Bir ürünün tanıtımına veya yeni bir finansman turuna bağlanabilir. Bu, yalnızca grevin amacına yönelik bir imalat endüstrisi zirvesi olabilir. Al 2004’te oradayken Macromedia’nın yaptığı da buydu. Şirket, birkaç yüz konuğu Anaheim, Kaliforniya’daki Marriott’a davet ederek “harika dijital deneyimler sunmaya yönelik yeni yaklaşımları” keşfetmeleri için Macromedia Deneyim Forumu’nu oluşturdu. Konuşmacılar arasında eski başkan yardımcısı Al Gore ve Deneyim Ekonomisi kitabının yazarlarından Joseph Pine da vardı. Etkinlik, Macromedia’nın sektör yöneticilerinin zihninde “Deneyim Önemlidir” şirketi olarak yerleşmesine yardımcı oldu. Apple belki de yirmi birinci yüzyılın en iyi yıldırım düşürücüsü olmuştur. Sonbahar ürün tanıtımları ve yaz Dünya Çapında Geliştiriciler Konferansı heyecanla beklenen yıllık etkinlikler haline geldi, bu nedenle Apple, iPad veya Apple Watch gibi kategoriyi belirleyen bir ürün oluşturan grevler için esasen kendi etkinliğini kaçırıyor. Gerçek bir yıldırım çarpması gibi, Apple duyuruları her zaman şirketin tüm bölümleri, ortakları ve ekosistemin birlikte senkronize edildiği yoğun bir güç gösterisi oldu. Hollywood gişe rekorları kıran film grevini mükemmelleştirdi. Açılış haftasonunda olabildiğince büyük bir izleyici kitlesini çekmek için yapılan reklam çalışmaları sırasında, bir etkinlik (film galası) medyanın ve Hollywood ekosisteminin dikkatini çeker. Bütün fikir, filmi hemen gişe rekorları kıran bir film haline getirmek, böylece insanlar filmi mutlaka izlemeleri gereken gişe rekorları kıran bir film olarak düşünmeye devam ediyorlar. 2002 yılında MINI USA, MINI Cooper’ın özelliklerini temel alan yeni bir otomobil kategorisi yaratmak üzere yola çıktı: yollardaki en küçük otomobil olmasına rağmen güçlü ve eğlenceli. Şirketin grevi, SUV’ların üzerinde MINI arabalarının kullanıldığı yirmi iki şehir turunu da içeriyordu; bu, hem MINI’nin boyutunu hem de bisiklet ve kano gibi eğlenceli şeylerin SUV’unuzun üstüne çıktığı gerçeğini yansıtıyordu. MINI’nin reklam kampanyası gündelik sürüş yerine eğlenceli “araba kullanmayı” öne çıkardı; daha iyi değil, farklı bir bakış açısı. Yıldırım çarpması yeni bir olgu değildir. Teknoloji tarihindeki en etkili saldırılardan birinin Nisan 1964’te IBM’in System/360 ana bilgisayar serisini tanıtmasıyla gerçekleştiğini belirtmeliyiz. Bu tarihten önce bilgisayarlar (o zamanlar bir oda büyüklüğündeydi) özelleştirilmiş yazılım çalıştıran tek seferlik el yapımı makinelerdi. Bir bilgisayar modelindeki veriler ve programlama diğerinde işe yaramazdı. Uyumlu makineler serisi diye bir şey yoktu. System/360, bilgi işlem alanında yeni bir kategori yarattı; işletme büyüdükçe genişleyebilecek gerçek bir sistem. Her ne kadar 1964’e gelindiğinde IBM elli yıldır varlığını sürdürüyor olsa da, 360 şirkete bahse girme çabasıydı. IBM’in tüm gücü 360’a kaydı ve tanıtım için mühendislikten pazarlama ve satışa kadar tüm parçaların bir araya gelmesi gerekti. O gün,IBM, Poughkeepsie, New York fabrikasındaki ana etkinlikte yüzlerce muhabiri ve müşteriyi ağırladı. Aynı zamanda dünya çapında 165 şehirde IBM yetkilileri paralel etkinlikler düzenledi. (1964’teki bir etkinliği web üzerinden yayınlamanın hiçbir yolu yok!) Duyurunun ayrıntıları kasıtlı olarak çok büyüktü ve rakipleri korkutmak için tasarlanmıştı. 360, farklı işlemci gücüne sahip altı modeli, çeşitli bellek seçeneklerini ve manyetik depolama aygıtlarını, yazıcıları ve delikli kart okuyucularını içereBoston Consulting Group Deneyim Eğrisi adını verdi. 8 Verilere dayalı çalışma, pazar liderinin (esasen kategori kralının) ikincilere göre daha hızlı bilgi ve deneyim kazandığını, dolayısıyla rakiplerinden daha düşük maliyetle daha iyi ürünler üretmeyi hızla öğrendiğini ve müşteriler hakkında daha fazla şey öğrendiğini gösterdi. ve pazardaki rakiplerden daha üstündür; bunların tümü liderliği sağlamlaştırmak ve genişletmek için kullanılabilir. BCG, kategori stratejisinin gücünü elli yıl önce kanıtladı. Ancak Melmon’un söylediği gibi Deneyim Eğrisi’nin avantajları, bu liderlik pozisyonunun potansiyel müşterilerin beyinlerine yerleştirilmesiyle başlar. Melmon bize “Bu sadece bir fikir değil; bu fizik” dedi. “Beyninizin nöronları ve bağlantıları var ve bu, bu düşünceyi fiziksel olarak beyninize yerleştirmek, gerçek fiziksel yapıyı değiştirmekle ilgili.” 9 Bir şirket bu düşünceyi potansiyel müşterilerinin beynine yerleştirecek bir şeyler yapabilirse, bu şirketin yeni müşteriler kazanmak için yapması gereken iş miktarını azaltır. Başka bir deyişle, lider için müşteri edinmenin maliyeti ve zorluğu azalırken, aynı zamanda rakiplerin bu düşünceyi değiştirmesini zorlaştırıyor, bu da rakiplerin maliyetini ve yeni müşteri edinme zorluklarını artırıyor. Müşteri edinme avantajı, diğer Deneyim Eğrisi avantajlarıyla birleşerek, rakipleri dezavantajlı durumda bırakırken kategori kralını güçlendirmeye devam eden bir volan yaratıyor. Yıldırım çarpması beyin kalıplarını değiştirmeye başlamanın ve şirketinizin kategori lideri olduğu fikrini oluşturmanın etkili bir yoludur. Bir saldırı sert ve hızlı bir şekilde vurur. Mümkün olan en kısa sürede, mümkün olan en fazla sayıda hedeflenen beyni kazmak ve rakipleri Deneyim Eğrisi’nin yanlış ucuna yerleştirmek üzere tasarlanmıştır. 1964’te IBM’de, 2000’lerde Apple’da ve 2010’larda Sensity gibi şirketlerde işe yaradı. Bazen büyük bir grev ve sonrasında o kadar büyük bir Deneyim Eğrisi avantajı yaratılır ki, hiç kimse rekabeti finanse etmek istemez. Rakip girişimler üst düzey risk sermayedarları tarafından finanse edilemezse veya büyük şirketler içindeki rakip projeler iptal edilirse, kategori kralına yönelik zorluklar daha ortaya çıkmadan ölür. Yıldırım Nasıl Nişan Alınır Gerçek yıldırım, hedefini seçerek başlamaz. Örneğin uçsuz bucaksız bir kumsaldaki en uzun şey olan talihsiz bir ruhu rastgele arar. Ancak iş hayatında yıldırım düşmesinin tam tersi olması gerekir. Hedefi ve istenen sonucu kesin olarak tanımlayarak başlamalı ve oradan geriye doğru çalışmalısınız. Sensity’nin Işık Duyusal Ağı yarı aydınlatma, yarı ağ ve veriden oluşuyordu. Şirket, konseptini, katılımcıların LSN’yi anında anlayacağı bir kurumsal teknoloji konferansında tanıtabilirdi. Ancak kategori krallarının sadece daha iyiyi değil, farklıyı da oluşturması gerekiyor.Nesnelerin İnterneti’nin gelişmekte olan çağındaki teknoloji uzmanları, LSN’yi o kadar da farklı görmemiş olabilir; ağ bağlantılı ışıklar, termostatlar veya ayakkabılar yerine ışıkların içine yerleştirilmiş başka bir IoT oyunu olarak ortaya çıkmış olabilir. Sensity, teknoloji uzmanlarına ışık satmayı amaçlamıyordu; aydınlatma insanlarına teknoloji satmak istiyordu. Şirket, Lightfair’deki bir grevin, LSN’nin aydınlatmayı tasarlayan, inşa eden ve satın alan insanların beyninde çözeceği sorunu ortaya çıkaracak, sektörü değiştirecek bir an olabileceğini fark etti. CEO Martin, “Lightfair tamamen aydınlatmayla ilgiliydi ve biz burada sensörler ve ağlardan bahsediyorduk” dedi. “Eğer bu işi doğru yaparsak yirmi yıl içinde bu gösterinin sadece ışıklarla değil, yıldırım ağları üzerinden sunulan hizmetler ve uygulamalarla ilgili olacağını düşündük.” 10 Sensity, hedef kitlesini ve arzu ettiği sonucu değerlendirdikçe, aydınlatma çalışanlarının sönük ışıkların bir sorun olduğunu (ya da en azından kaynak israfı) olduğunu ve LSN’nin en güçlü, enine boyuna düşünülmüş çözüm olduğunu düşünmeye başlamalarını sağlamak istediği sonucuna vardı. Yıldırım çarpmasını düşünen herkesin benzer bir düşünce sürecinden geçmesi gerekir. Bir grevin mümkün olan her izleyici kitlesini aynı anda etkilemesi beklenemez. Deneyim Eğrisini harekete geçirecek bir sonuç üretmek için doğru hesaplara, analistler, etkileyiciler ve basın dahil olmak üzere doğru kitleye doğru zamanda ulaşmak daha iyidir. Bir sonraki soru, doğru kitleye ulaşmak için ne zaman ve nerede harekete geçeceğinizdir. Bunların bir kısmı takvime bağlı olacak. Unutmayın, üç ila altı ay sonrasına kadar bir grev planlamanızı öneririz, çünkü grevin paralel bir amacı da şirket içi mobilizasyonu teşvik etmektir. O halde takvimi çıkarın ve hedef kitlenizin üç ila altı ay içinde nerede olabileceğini görün. Ticari fuarlar ve sektör etkinlikleri hedef açısından zengin ortamlar olabilir. Gösteri veya etkinlik ne kadar spesifik olursa, gürültü yapma ve konuşmayı kaçırma şansınız o kadar artar. Lightfair’in Sensity için mükemmel olduğu ortaya çıktı. Tüketici Elektroniği Fuarı gibi bir kongrede büyük bir izdiham yaşanabilirdi. Duyarlılık gürültüde kaybolurdu. Ticari fuarlar ve sektör etkinlikleri tek seçenek değil. Bir şirket, potansiyel müşterilerden, sektör analistlerinden ve basından oluşan hedef kitlesini davet edebileceği kendi etkinliğini oluşturabilir. Bu yalnızca etkinliğin bir ürün duyurusundan daha büyük görünmesi durumunda etkilidir. Hedef kitleniz abartılı bir reklam için gelmeyebilir ancak iyi içerik, üst düzey ağ oluşturma ve açık bir bar için gelecektir. Elbette böyle bir etkinliği düzenlemek pahalı olabilir, ancak örneğin ulusal bir TV reklam kampanyasından çok daha az maliyetli ve daha etkili olabilir. Apple’ın taktiği, iPod, iPhone, iPad ve Apple Watch’ta olduğu gibi, özellikle bu ürünlerin yeni bir kategori yaratması amaçlandığında, büyük ürün lansmanlarını yıldırım çarpmasına dönüştürmektir. IBM’in 360’ı da benzer şekilde hem bir ürün lansmanı hem de bir grevdi.Tüm ürün lansmanları yıldırım çarpması değildir ve tüm grevlerin ürün lansmanlarını içermesi gerekmez. Hedef kitlenizi, takviminizi ve ürün planınızı göz önünde bulundurun ve neyin anlamlı olduğunu görün. Ayrıca büyük bir finansman etkinliği etrafında örgütlenen grevleri de gördük. Google halka açılmak için başvuruda bulunduğunda, yeni bir teknoloji şirketi kategorisi olacağını duyurmak için S-1’in yayınlanmasını kullandı. İşte o zaman Google “kötü olma” mantrasını ortaya koydu. Kurucuların S-1 ile birlikte yayınlanan mektubu şöyle başlıyordu: “Google geleneksel bir şirket değil. Bir olmaya niyetimiz yok.” Daha iyi değil, farklıydı. Uzun vadeye odaklanacak ve çılgın riskler alacaktır. Tek bir CEO tarafından değil, Larry Page, Sergey Brin ve Eric Schmidt’ten oluşan üçlü bir yönetim tarafından yönetilecekti. Bu grevde herhangi bir fiziksel olay yaşanmadı. Daha çok kurucuların öncülük ettiği ve finans camiasını ve teknoloji ekosistemini hedef alan bir iletişim ve medya etkinliğiydi. 11 Diğer şirketler özel finansmanlar veya diğer önemli finansal dönüm noktaları etrafında yıldırım çarpması düzenlediler. İhtarın kim, ne zaman ve nerede olduğunu belirledikten sonra bir sonraki soru şudur: İçeriği nedir? İki gereklilik var. Birincisi, içeriğin gürültüyü kesip hedef kitlenin beynine ulaşacak kadar büyük, cesur ve farklı olması gerektiğidir. Bu, Bill Clinton gibi süperstar bir konuşmacıyla etkileşime geçmek veya El Salvador başkanıyla sahneye çıkmak anlamına gelebilir. Daha önce kimsenin duymadığı bir şeyi söylemek anlamına gelebilir (bir şirketin kötü olmayacağını söylemesi gibi). Bu, insanların nefesini kesen bir ürünün (iPhone) sergilenmesi anlamına gelebilir. Herhangi bir tartışma varsa daha büyük ve daha cesur oynamaya yönelin. Bunun bir yıldırım olduğunu unutmayın. Pazarlama kaynaklarını fıstık gibi her yere daha iyi yayabilmek için bütçenizi korumuyorsunuz. Sahip olduğun her şeyi göklerden bu tek cıvataya pompalıyorsun. İçerik için ikinci gereklilik, önce kategori problemini, ikinci olarak da ürün veya hizmetinizi tebliğ etmesi gerektiğidir. Çözülebilecek sorunu tanımlamak için grevi kullanın ve ardından dinleyicilerinizin, sorunu nasıl çözeceğiniz konusunda sahip olduğunuz aynı sonuca varmalarına yardımcı olun. Onları şu anda bildiklerinden, çözümünüzü benimsemeleri durumunda işlerin nasıl olabileceğine kadar bir başlangıç/son yolculuğuna çıkarmaya başlayın. Çözümünüzle liderlik ederseniz ve dinleyiciler sorunu henüz anlamadıysa, söylediğiniz her şey beyinlerinden yansıyacak ve yere çarpacaktır. Sorun, hedef kitlenizin zihninin kilidini açan anahtardır. Etkinliğin kendisinin içerik ve hedef kitleyle eşleşmesi gerektiğini unutmayın, aksi takdirde mesaj kaybolacaktır. Grev benzeri birçok etkinliğe ev sahipliği yapan Salesforce’tan Benioff şöyle yazıyor: “Olay mesajdır. Mekandan yemeğe ve konuşmacılara kadar verdiğiniz her kararın işinize iyi yansıdığından ve mesajınızı ilettiğinden emin olun.” Bill Clinton’la yapılacak şık bir sağlık zirvesi, barda appletini servis eden, flaşla aydınlatılmış bir gece kulübünde dengesiz hissedecektir.Ne zaman, nerede ve ne tür bir yıldırım çarpması yapacağınızı öğrendikten sonra, grevin mesajlarının gerçekliğe dayandığından (örneğin, ürünlerin işe yaradığından) emin olmak için seferberlikle ilgili bir önceki bölüme dönmenin zamanı geldi. ve satış gücü harekete geçmeye hazır. Başarılı bir yıldırım çarpması için hem hava hem de kara savaşının eşdeğeri gerekir. Hava savaşları insanların algısını ve fikrini değiştirmeye yöneliktir. Ancak kara birlikleri hava korumasının arkasına gelip çalışan ürünleri göstermeye ve anlaşmaları tamamlamaya hazır değilse bu durum durur. Karışıma bir taktik daha eklemek istiyoruz. Bazen izleyiciyi harekete geçirmek için mesajın bir kısmını yaymak, dalga geçmek iyi sonuç verir. Hollywood yine bu konuda harika. 2015 Star Wars filminin, filmin vizyona girmesinden yarım yıl önce yayınlanan ve sosyal medyayı alevlendiren fragmanlarını düşünün. Origami, Temmuz 2015’te “pazarlama sinyalleri” fikrini gündeme getirdiği için basının büyük ilgisini çektiğinde benzer bir şey yaptı; bu, Pazarlama Sinyali Ölçümü’nü tanıtmak için yaklaşan yıldırım çarpmasının bir ipucuydu. Apple’ın ürün bilgilerine yönelik uygun “sızıntıları” da aynı türden hedef kitleyi harekete geçirme işini yapıyor. Danışmanlık uygulamamızda bu alaycı olaylara gök gürültüsü diyoruz. 12 İyi zamanlanmış, ilgi çekici bir gök gürültüsü, yıldırım çarpmasının etkili olmasına yardımcı olabilir. Özetlemek gerekirse, grev gününe geldiğinizde yeni kategorinizi hayata geçirmeye hazırsınız demektir. Kategoriyi belirleyip tanımlamış, bir bakış açısı geliştirmiş, şirketi ve stratejiyi bu gerçek kuzey etrafında organize etmiş ve şirketi pazarda fırtınalar estirmeye hazır hale getirmek için harekete geçirmiş olursunuz. Bu güne hazır olmak için pek çok zorlu kategori tasarımı çalışması yapmış olacaksınız, böylece dünyaya yıldırım düşmesini sağladığınızda, kategori kralı olma şansınız artacaktır. Bu, daha büyük oynamanıza yardımcı olan çalışmadır. Artık korsan şapkanızı takıp kurnaz oportünist rolünü oynamanın zamanı geldi. Dur! Kaçırmalar ve Kaçırmalar En sevdiğimiz korsan hikayelerinden biri, Salesforce.com’un ilk günlerine kadar uzanıyor. Aralık 2000’de, şirket henüz yirmi aylıkken ve teknoloji endüstrisinin radarında sadece bir noktayken, o zamanlar endüstrinin süper gücü olan dev Microsoft, Great Plains Software’i satın alacağını duyurdu. Great Plains’e bir prizmadan doğru şekilde bakarsanız, şirket Salesforce’un bir rakibi olarak görülebilir. Salesforce CEO’su Benioff, personeline anlaşmayla dalga geçen ve birleşmenin yalnızca yazılım tabanlı CRM’nin çöküşünü bulut tabanlı CRM lehine hızlandıracağını öne süren bir not gönderdi. Benioff notunda “Microsoft Great Plains, ürünlerini Microsoft’un yolunda geliştiren yazılım CRM oyuncularına ‘Büyük Acılara’ neden olacak” dedi. Daha sonra Benioff, notu “Harika” kelimesini kullanmaktan kendini alamayan iş dünyası gazetecilerine sızdırdı. Hikayelerinde acılar” kelime oyunu kullanılıyor. 13 Bu taktik, Salesforce’a Microsoft’un haberlerinden bedava yararlanma hakkı verdi ve Salesforce markasını Microsoft’la ilişkilendirdi.Biz buna kaçırma diyoruz. Kategori kralı olma şansını artırmak için, akıllı şirketler gereksiz ve aşırı kibar halkla ilişkilerle zaman ve para harcamazlar. Fırsatçı ve sinirli PR’yi tercih ediyorlar. Ve yeni başlayan birinin PR’dan faydalanmasının iyi bir yolu, daha büyük bir şirketin PR’sini veya haberlerini ele geçirmektir. Bir yıldırım düşmesi aslında bir başlangıçtır; yeni bir kategoriyi tanımlamanın, geliştirmenin ve ona hükmetmenin açılış salvosudur. Grev sona erdiğinde, bir şirketin kategori stratejisini yıllarca aralıksız ve tekrar tekrar uygulaması gerekir. İlk saldırı potansiyel rakiplerinizi geri püskürtebilir ama ardı ardına darbelerle onların işini bitirmeniz gerekir. Ve bir yıldırımın potansiyel müşterilerin beynine yeni bir kategori yerleştirmesi amaçlanırken, bu fikri sürekli bir mesaj sesiyle güçlendirmeniz gerekir. Kaçırmalar bunu yapmanın iyi bir yoludur. Kitabın başlarında Dave’e, Coverity’nin Toyota Prius’taki yazılım sorunlarıyla ilgili haber kaçırma hikayesini anlattık ve onu TV’ye çıkarıp yazılımı test etmenin değeri hakkında konuştuk; bu da Coverity’nin yarattığı kategoriyi güçlendirdi. Bu, devam eden büyük bir haberin klasik bir kaçırılmasıydı. Bazen kendi haberlerinizi kaçırmak işe yarar. Amazon.com 2002 yılında kendi halka arzını kaçırdı. Brad Stone, “Bezos, halka arzın Amazon’u müşterilerin zihninde sağlamlaştıracak küresel bir markalaşma etkinliği olabileceğine inandığını” yazdı; bunun, o zamanlar çevrimiçi kitap pazarıyla güreşmeye çalışan Barnes & Noble’ı alt etmek için kullanılabileceğinden bahsetmiyorum bile. Amazon’dan uzakta. 14 Yıldırım çarpmalarının acımasız yanı, ilk yıldırımı çektikten sonra rahatlayamamanızdır. Kaçırmalarla meşgul olmanız gerekiyor. Ve bir sonraki saldırıyı planlamaya başlamalısın. Aslında, kesin bir kategori oluşturmak için her biri bir öncekinden altı ay içinde olmak üzere üç ila altı grev öneriyoruz. Eğer gerçek bir korsansanız, kategori, tanımladığınız sorun ve sunduğunuz çözüm hakkında hatırlatıcılarla müşterileri ve rakipleri sürekli olarak saldıran bir saldırı ve kaçırma ritmi oluşturacaksınız. İnsanların beyinlerine bir kez girdiğinizde, bu olukları derinleştirmek ve kalıcı hale getirmek istersiniz. Bu amansız darbeleme sadece pazarlamadaki birkaç kişinin değil, tüm şirketin işidir. Bunu takip eden grevler ve kaçırma olayları yalnızca pazarlama etkinlikleri olamaz; bunlar şirket etkinlikleri olmalı. Mesajların arkasında içerik olması gerekiyor, bu nedenle şirketin sürekli olarak harekete geçmesi ve kelimeleri destekleyen kasları geliştirmesi gerekiyor. Sonuçta bu, toplam yürütmede devam eden bir egzersiz haline gelir. Bu saldırı ve kaçırma taktiğini, Christopher ve Dave, Mercury Interactive’de çalıştıkları yıllarda yazılım endüstrisinde güçlü bir korsan kampanyasının başlatılmasına yardım ettiklerinde öğrendik. Mercury’nin ürün ve satışlardaki amansız uygulaması ve toplam dokuz yıldırım çarpması, Mercury’yi 2002’de neredeyse hiç kimsenin duymadığı bir şirketten, 2006’da HewlettPackard’ın 4,5 milyar dolara satın almasına götürdü; bunu kabul etmek gerekir ki, yol boyunca bazı rezil darbelerle birlikte.Mercury, 1989 yılında gençliğinde İsrail ordusu için terörist avlayan Amnon Landan ve girişimci Aryeh Finegold tarafından ortaklaşa kuruldu. 15 Şirket ilk yıllarında, yazılım kalite testi gibi pek de göze çarpmayan bir iş yapıyordu; bu, yazılım geliştirme departmanlarının derinliklerinde yürütülen ve herkes tarafından görülemeyen türden bir şeydi. Mercury yazılım kalitesinde lider haline gelmişti. Christopher’ın anlattığına göre, 2000 yılı civarında Landan daha büyük oynamak ve ilk beş yazılım şirketi arasına girmek istiyordu ve yardım etmeleri için Christopher ve Dave’i işe aldı. Mercury, kuruluş çapında her düzeyde yazılımı izleyebilmek ve optimize edebilmek için teknoloji geliştirmeye ve satın almalar yapmaya başladı. Ancak Macromedia’da olduğu gibi, Mercury’nin genişletilmiş ürün yelpazesi bir çanta dolusu kapı koluna, yani bir kategoriye sığmayan bir yazılım ürünleri yığınına dönüşme riskiyle karşı karşıyaydı. Mercury, ürünlerinin birbiriyle anlamlı olmasını sağlamalı ve eğer yüce hedeflerine ulaşacaksa, Mercury’nin teklifleri hakkında daha geniş bir hikaye anlatmalıdır. Merkür’ün yeni bir kategori tanımlaması ve ardından onu tasarlayıp yönetmesi gerekiyordu. Bu kategorinin İş Teknolojisi Optimizasyonu veya BTO olduğu ortaya çıktı. Mercury’nin BTO hakkında oluşturduğu bakış açısı, işletmenizin yazılım üzerinde çalıştığı ve eğer yazılım iyi performans göstermiyorsa, o zaman işletmenizin de iyi performans göstermediği yönündeydi. Mercury, işinizi optimize etmek istiyorsanız teknolojinizi optimize etmeniz gerektiğini söyledi. Mercury’nin mantrası “BT’yi bir iş gibi yönetin” oldu. Zamanlamanın doğru olması yardımcı oldu. 2000’li yılların başında, teknoloji sektörü hâlâ dot-com çöküşünün etkisi altındaydı ve kurumsal müşteriler BT maliyetlerini düşürmek ve halihazırda sahip olduklarını optimize etmek istiyordu. Landan, CFO Doug Smith ve Mercury’ye liderlik eden diğerleri, Christopher ve Dave’in yardımıyla zamanın ruhunu yakalayan bir bakış açısı oluşturdular. Bir POV’ye sahip olduktan sonra şirketin dikkat çekmek için yıldırım çarpmasına ihtiyacı vardı. En önemli BTO saldırısı 2002 yılında New York’ta gerçekleşti; Dünya Ticaret Merkezi’ne yapılan 11 Eylül saldırılarının yarattığı duygular hâlâ tazeydi. Şirket, o zamanlar CNN’in popüler iş spikeri olan Steve Forbes ve Lou Dobbs’un konuşmalarını da içeren yarım günlük bir gündem için 150 CIO’yu bir araya getirerek kendi etkinliğini yarattı. Gün, Ellis Adası’nda her misafirin atalarının Amerika Birleşik Devletleri’ne vardıklarında imzaladıkları kayıt defterini görme fırsatı bulduğu bir akşam yemeğiyle sona erdi. O yıl Mercury yaklaşık 400 milyon gelir elde etti. Buradan itibaren, Christopher’ın söylediği gibi, şirket bir kategori yürütme makinesi haline geldi. Sonraki dört yıl boyunca her altı ayda bir, toplam dokuz ayda bir grev düzenledi. 2003 yılında Landan, Microsoft ve SAP gibi firmalara meydan okuyarak Mercury’yi dünyanın en iyi beş yazılım şirketinden biri yapma niyetini açıkladı. Bu hareketlilik, Landan’ın 2003 Yılın Girişimcisi olarak Forbes’un kapağına çıkmasını sağladı. Christopher, “Rakiplerimizi, ortaklarımızı ve müşterilerimizi hedef alıyorduk” diye anımsıyor.“Her şeyi BTO bağlamına sığdırdık. Her zaman BTO, BTO, BTO idi. BT için önemli konuları seçerek gündemi belirliyoruz. Her saldırı BTO ile çözebileceğimiz bir sorundu. Sorunlarını açıklayacak ve yanıt olarak BTO’yu ortaya koyacaktık.” Şirketin konferansı Mercury World, bir yıl Elton John konserine ev sahipliği yaptı. Saldırılar arasında Christopher ve Dave’in ekibi kaçırma olaylarını gerçekleştirdi. Oracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesikalıcı bir süreklilik makinesikalıcı bir süreklilik makinesiHer zaman BTO, BTO, BTO idi. BT için önemli konuları seçerek gündemi belirliyoruz. Her saldırı BTO ile çözebileceğimiz bir sorundu. Sorunlarını açıklayacak ve yanıt olarak BTO’yu ortaya koyacaktık.” Şirketin konferansı Mercury World, bir yıl Elton John konserine ev sahipliği yaptı. Saldırılar arasında Christopher ve Dave’in ekibi kaçırma olaylarını gerçekleştirdi. Oracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiHer zaman BTO, BTO, BTO idi. BT için önemli konuları seçerek gündemi belirliyoruz. Her saldırı BTO ile çözebileceğimiz bir sorundu. Sorunlarını açıklayacak ve yanıt olarak BTO’yu ortaya koyacaktık.” Şirketin konferansı Mercury World, bir yıl Elton John konserine ev sahipliği yaptı. Saldırılar arasında Christopher ve Dave’in ekibi kaçırma olaylarını gerçekleştirdi. Oracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiBT için önemli konuları seçmek. Her saldırı BTO ile çözebileceğimiz bir sorundu. Sorunlarını açıklayacak ve yanıt olarak BTO’yu ortaya koyacaktık.” Şirketin konferansı Mercury World, bir yıl Elton John konserine ev sahipliği yaptı. Saldırılar arasında Christopher ve Dave’in ekibi kaçırma olaylarını gerçekleştirdi. Oracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiBT için önemli konuları seçmek. Her saldırı BTO ile çözebileceğimiz bir sorundu. Sorunlarını açıklayacak ve yanıt olarak BTO’yu ortaya koyacaktık.” Şirketin konferansı Mercury World, bir yıl Elton John konserine ev sahipliği yaptı. Saldırılar arasında Christopher ve Dave’in ekibi kaçırma olaylarını gerçekleştirdi. Oracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiSorunlarını açıklayacak ve yanıt olarak BTO’yu ortaya koyacaktık.” Şirketin konferansı Mercury World, bir yıl Elton John konserine ev sahipliği yaptı. Saldırılar arasında Christopher ve Dave’in ekibi kaçırma olaylarını gerçekleştirdi. Oracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiSorunlarını açıklayacak ve yanıt olarak BTO’yu ortaya koyacaktık.” Şirketin konferansı Mercury World, bir yıl Elton John konserine ev sahipliği yaptı. Saldırılar arasında Christopher ve Dave’in ekibi kaçırma olaylarını gerçekleştirdi. Oracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiOracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiOracle 2004 yılında PeopleSoft’u satın aldığında Christopher, Benioff’un taktik kitabından ödünç aldı ve birleşmenin iki kirpinin çiftleşmesini izlemeye benzeyeceğini söyleyen alıntılar yapıldı. Yazılım projelerini Hindistan’a dış kaynak olarak sağlama kavramı ortaya çıktığında – işlerin denizaşırı ülkelere gönderilmesi konusundaki tartışmaların ortasında – Mercury bu değişimi ele geçirdi, kendisini offshore işleri yapma konusunda uzman olarak tanıttı ve ardından Hindistan’ın Wipro’su ile ortaklık kurdu. Christopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiChristopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiChristopher, “Dünyada neler olup bittiğini anlıyor ve sonra kendimizi bunun merkezine koyuyorduk” diyor. Şimdi dediğimiz gibi Merkür hikâyesinde bazı talihsiz kısımlar vardı. 2005 yılında bazı teknoloji şirketleri (hatta Apple) hisse senedi opsiyonlarını muhasebeleştirme konusunda ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu ile ters düştü. Merkür o ağa yakalandı. Landan ve Mercury’deki diğer üç yönetici (Christopher veya Dave değil) yönetim kurulu tarafından kovuldu ve SEC tarafından soruşturuldu. Mercury’nin hisse senedi fiyatı piyasalar tarafından yarıya indirildi ve kaos, Mercury’nin NASDAQ’tan çıkarılmasıyla sonuçlandı. Ancak olay şu: Daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin kendi kralına ihtiyacı var. Kralının başarılı olmasını istiyor. Çoğu zaman kategori kralını sever. Mali skandallar ortaya çıktığında Mercury’nin müşterileri satın almaya devam etti. En kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiEn kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesiEn kötü haberin çıktığı çeyrek, Merkür’ün şimdiye kadarki en iyi çeyreği oldu. Ve sonuçta Mercury, BTO adı verilen yeni ve önemli bir kategoriyi tanımladığı, geliştirdiği ve hakimiyeti altına aldığı için, zorluklarına rağmen hala değerliydi. Şirket tökezlemiş olabilir ama kategori tökezlemedi. Mercury ürünlerine olan talep (çekim) devam etti. 2006 yılında Mercury’nin geliri 1 milyarı aştı. O yıl HP, Mercury’yi 4,5 milyar dolara satın almayı kabul etti. Christopher ve Dave’in Mercury’deki deneyimi, yıldırım çarpmaları ve kaçırmalar hakkındaki fikirlerimizin çoğunu yönlendirdi ve bu taktikleri aralıksız uygulamanın hem kategoriyi hem de kralın konumunu sağlamlaştıracağına dair inancımızı güçlendirdi. Bu kitabın başından beri kategori krallarının bir şirketi, ürünü ve kategoriyi aynı anda nasıl tasarlayıp geliştirdiğinden bahsettik. Bu gelişme, kategorinin tanımlanmasıyla başlar ve seferberlik, yıldırım çarpmaları ve gasplarla devam eder; ta ki kategori ve kral, bir skandalla, stratejik bir berbatlıkla, bir rakiple, bir durgunlukla veya herhangi bir şeyle yıkılamayacak kadar sağlam durana kadar. başka. Bu noktaya geldiğinizde canlı, dinamik bir kategorinin kategori kralısınız demektir. Kazandın. Kazanamayan herkesin kıskançlığısın. İşte o zaman konumunuzu küresel iş dünyasındaki nadir türlerden biri olmak için kullanabilirsiniz: kalıcı bir süreklilik makinesikategori oluşturma. Grevler, Kaçırmalar ve Dikkat Çekmeye Yönelik Play Bigger Kılavuzu Birinci Adım: Kim? Tüm kategori tasarım süreci, CEO veya organizasyonun en üst düzey lideri olan kişi tarafından yönlendirilmelidir ve dolayısıyla kategori tasarımındaki rolü nedeniyle yıldırım çarpması, liderlik ekibi tarafından tasarlanmalı ve desteklenmelidir. Tüm seferberlik sürecinin, grev gününde bir araya gelmesi gereken tüm seferberliği koordine eden bir grev sorumlusu kontrolörü tarafından yönetilmesini önerdik. Ayrıca grevi, yani asıl olayı gerçekleştirebilecek birine de ihtiyacınız var. İş, etkinlik planlayıcısı ve şirket içi asistanlığın birleşimidir. Bu kişinin güçlü işlevler arası becerilere sahip olması, ayrıntı odaklı olması, elektronik tabloları sevmesi ve CEO’ya saygı duyması gerekir. Bu geleneksel bir rol değil; LinkedIn’de grev lideri pozisyonu bulamazsınız. Bu sadece işleri halledebilen ve korsan olmaktan korkmayan biri. Olaylar ve haberler dünyanın her yerinde farklı olabileceğinden, küresel bir organizasyondaki bir grev lideri, farklı bölgelerdeki kişilerden oluşan sıkı ve koordineli bir ekip oluşturmak isteyebilir. Bu ekip birlikte, tüm son tarihler, eylemler ve sahipler için tüm kuruluş için tek bir gerçek kaynak sunmalıdır. Doldurulması gereken bir diğer pozisyon da baş korsandır. Bu muhtemelen sizin iletişim şefinizdir. Yaratıcı ve fırsatçı biri olmalı, şirketinizin bağlamını anlayan, medyayla iyi ilişkiler kurabilen ve ideal olarak bir korsan, işleri karıştırıp risk almaya istekli biri olmalıdır. İkinci Adım: Büyük Saldırıyı Planlayın Bu seferberliğe paralel olarak gerçekleşir. Tüm şirket harekete geçmeye başladığında grevin planlanması ve uygulanması gerekiyor. Son teslim tarihlerini belirlemek, grevde ne olacağına dair beklentileri belirlemek ve grevin hedefleri olan sonuçlar üzerinde anlaşmaya varmak için bir başlangıç ​​toplantısı yapmanızı öneririz. İdeal durumda, saldırı liderinin tüm bağımlılıkları ve bunların nerede durduğunu listeleyen tek sayfalık bir ana durum raporu vardır. Bu biraz yanıltıcı olabilir çünkü daha önce de açıklandığı gibi pek çok şeyin yapılması ve bunların doğru sırayla yapılması gerekiyor. Ana durum raporu gerçektir. Bölüm başkanlarıyla ana durum sayfasının üzerinden geçmek için haftalık bir toplantı ayarlayın. Kimin başarılı olmadığı ortaya çıkacak ve bu, takım arkadaşlarının bu kişiler üzerinde doğal bir baskı yaratmasına neden olacak. Üçüncü Adım: Etkinliği Planlayın Tüm şirketin grevin arkasında harekete geçmesi gerekirken, grevin kendisi (olay ve onu çevreleyen faaliyetler) dikkatle planlanmalı ve yürütülmelidir. Bu işin bir kısmı da etkinlik planlamasıdır; mekanı doğru ayarlamak, atmosferi ayarlamak, koltukları oturtmak, her şeyin yolunda gitmesini sağlamak. Bu becerilere sahip birinin takımda olduğundan ve seferberlikle senkronize olduğundan emin olun. Etkinlik hikayenin bir parçası; bu nedenle her şeyin doğru notayı aldığından, doğru kitleye hitap ettiğinden emin olun.ve tüm seferberlik çalışmalarını tek bir yerde bir araya getiriyor; algı havası savaşları ile ürün ve satış kara savaşları. Dördüncü Adım: Belgeleri Kodlayın Kategori tasarımı üzerinde çalışırken, bakış açısı, plan, ekosistem vb. gibi bir tekne dolusu malzeme üretmiş olursunuz. Artık bu çalışmanın baskıya aktarılması ve şirketin sunduğu her şeye aktarılması gerekiyor. Bakış açısı, web sitesi içeriğini ve deneyimini yönlendirmelidir; Bakış açısı, sınıflandırma ve planın tümü satış sunumlarına ve eğitim eğitim kamplarına giriyor. Basın bültenleri yıldırım çarpmasının bakış açısını ve içeriğini iletmelidir. Her kelime önemlidir. Şirketten gelen tek bir kelime bile kategori tasarım çalışmasıyla uyumsuz olmamalıdır. Beşinci Adım: Zamana Geçin Her şey planlanmış ve uygulanmışsa, Sensity’nin gösterdiği gibi, son dakikadaki bir haber olayı veya birdenbire ortaya çıkan bir fırsat bile absorbe edilebilir veya kaçırılabilir. Grev gününde her şeyin sorunsuz, hatta beklenenden daha iyi geçeceğinden emin olmalısınız. Hemen ardından yürütme makinesini çalışır durumda tutun. Satışa başlayın. Pazarlama makinesini açın. Bir reklam kampanyası başlatın. Korsan PR kaçırma eylemlerine başlayın. Altıncı Adım: Değerlendirin ve Devam Edin Grev olaydan sonra sona ermez. Tüm sonuçlara dikkatlice bakın. Dürüst ol. Ne işe yaradı? Ne olmadı? Neden? Öğrenin, ayarlayın ve uygulamaya devam edin. Mike Tyson’ın dediği gibi herkesin ağzına yumruk yiyene kadar bir planı vardır. Ama sonra planı değiştirin. Grevinizin rakipler üzerindeki etkisinin işaretlerini arayın ve bu yangınlara gaz dökün. Evrendeki çukuru arayın ve vurmaya devam edin. Yorgun ekipleriniz binlerce kilometrelik bakış açısına sahip olabilir. Onlara biraz nefes verin, zaman ve parayla ödüllendirin, sonra onları sahaya geri götürün ve ilerlemeye devam edin. Ve zaman içinde kategorinize nasıl hakim olacağınızı ve genişleteceğinizi planlayın. Bölüm III Kalıcı Kategori Kralı (Ya da Korsanlar, Hayalperestler ve Yenilikçilerin Nasıl Efsanevi Hale Geldikleri ve Evreni Çöktürdükleri Hakkında Kısım) 8 Volan: Kategori Kralından Efsanevi Krala Nasıl Efsanevi Olunur ve Evreni Çökertiriz Facebook, üniversite öğrencilerinin bağlantı kurmasına yardımcı olur. On yıl sonra küresel sosyal grafiği oluşturuyordu. Google bir arama motoru olarak başladı ve on beş yıl sonra milyarlarca insanın hayatlarını yürütme biçiminde samimi bir ortak oldu. Amazon.com kitap satmaya başladı ve yirmi yıl sonra dünyanın en güçlü çevrimiçi perakendecisi oldu. Starbucks, rahat bir kafede kaliteli kahve satarak işe başladı. Otuz yıl sonra, dünyanın “üçüncü yeri”, evimizin veya ofisimizin dışındaki sığınağımız olarak hüküm sürdü. Bu şirketler bundan bu noktaya nasıl geldi? Cevap: Kategori kralı olarak bir pozisyon elde ettiler, ardından güçlü bir bakış açısının rehberliğinde kategori potansiyellerini sürekli olarak büyütmelerine yardımcı olan çarkı harekete geçirdiler. Basit, değil mi? Volanın Fiziği Kitabın bu noktasına kadar yazdıklarımızın çoğu bir kategoriyi tanımlamak ve geliştirmekle ilgiliydi. Bu, hakimiyetle ilgili kısımdır.Ve bunu bir adım daha ileri götüreceğiz. Bir kategori kralı bir kategoriye hakim olduğunda, bu konumu kategoriyi genişletmek, kategori potansiyelini daha yüksek seviyelere çıkarmak, başka bir deyişle şirketin toplam adreslenebilir pazarını veya TAM’yi artırmak için kullanabilir. Güçlü güçler haline gelen bir avuç kategori kralı, kategorilerini durmaksızın genişletiyor. Ve bunu her zaman kendi tanımladıkları kategorinin kralı olmalarını sağlayacak şekilde yapıyorlar. Bazı kategori kralları bunu yapmaz. VMware, sanallaştırma kategorisini geliştirdi ve ardından neredeyse durdu, ancak kategori potansiyelinin o kadar büyük olduğu ve VMware’in o kadar baskın olduğu kanıtlandı ki, şirketin bu kategoriyi uzun süre hasat edebilmesi gerekiyor. İyi bir kategori toplama stratejisinde yanlış olan hiçbir şey yoktur; buna daha sonra tekrar döneceğiz. Kategori genişletme, bir kral, Jim Collins’in İyiden Mükemmele’sine saygı duruşunda bulunarak, kategori çarkı dediğimiz şeyi oluşturduğunda işe yarar. Eğer bir şirket bu kitapta şu ana kadar yazdığımız her şeyi uygularsa, doğal olarak bir volan oluşturup harekete geçirecektir ve bu volan, kategori kralı konumunu sürekli olarak güçlendirerek ve şirkete güç, kaynak sağlayarak, iyiliğin karşılığını verecektir. ve kategori potansiyelini dışarıya doğru itme ve genişletme izni. Birinci sınıf kategori kralları, kategori genişletme stratejileri veya daha doğrusu bu tür bir stratejiyi şirket kültürünün DNA’sına yerleştirmeleri nedeniyle büyük ödüller alıyor. 2015 yılında Facebook, kuruluşundan bu yana yaratılan yeni pazar hacminde yılda ortalama 20 milyar dolara ulaşmıştı. Bu, her yıl bir İş Gününün değerinden daha fazladır. Pek çok kişi, Facebook gibi bir şirket için başarının temel itici gücünün ürün ve satışlarda mükemmel performans olduğuna inanıyor. Bu kritik olsa da hikayenin tamamı bu değil. Facebook, sosyal ağın kategori potansiyelini sürekli olarak genişletirken aynı zamanda yatırımcılarını stratejiyi anlamaları için şartlandırıyor. Yatırımcılar sadece Facebook’un uygulamasını değil aynı zamanda Facebook’un kralı olduğu kategorinin gelecekteki toplam potansiyelini de satın alıyor. Burada volanları ve nasıl çalıştıklarını anlatarak başlayacağız ve sonra size bazı gerçek hayat hikayeleri anlatacağız; çünkü bunlar Facebook, Google, Amazon.com, Starbucks ve diğerleri gibi büyük şirketlerin yükselişinin ardındaki hikayelerdir. Bu, önceki bölümlerdeki materyallerden yararlanmaktadır, ancak size şişede sadece geri yıkama maddesi kalmış bir bira verdiğimizi düşünmeyin. En efsanevi kategori krallarında anlattığımız her şey bu şekilde bir araya geliyor. Volanın temeli, kitabın başlarında tanımladığımız üç unsurdan oluşur: şirket tasarımı, ürün tasarımı ve kategori tasarımı. Eğer üçü de güçlüyse ve senkronize çalışıyorsa, birbirlerini güçlendirirler ve hem şirket hem de pazar üzerinde bileşik bir etki yaratırlar. İyi bir kategori kralı üçünü de aynı anda tasarladığından, sunduğu ürünlere ve işlettiği şirkete mükemmel uyum sağlayan bir kategori tasarlar ve krala doğal ve sarsılmaz bir avantaj sağlar.Bir şirketin değeri kategorisine dayanır. İlk önce kategori potansiyeli geliyor. Yatırımcıların, bir şirketin kullanılmamış büyük potansiyele sahip bir kategoride olduğuna inanması gerekir ve eğer öyleyse, yatırımcılar o kategoriye erişim için para ödeyeceklerdir. Sırada şirketin bu kategorideki konumu yer alıyor. Kategori kralı, daha önce de söylediğimiz gibi, bir kategorinin ekonomisinin çoğunluğunu tüketecektir, dolayısıyla yatırımcılar paralarını krala yatırmak isterler. Son olarak performans veya icra var. Bunlar, bir şirketin kategorinin arzu ettiği ürün veya hizmetleri etkili bir şekilde sunduğunu gösteren sonuçlardır (belki satışlar veya kullanıcı artışı). Kategori potansiyeli, kategorideki konum ve uygulama yatırımcıların zihninde bir araya geldiğinde geleceği görür ve ondan bir parça isterler. 2010’lu yıllardaki Google ve Facebook’u düşünürseniz şirket, ürün ve kategorinin birbirinden ayırt edilemez olduğunu görürsünüz. Arama Google’dır ve sosyal ağ Facebook’tur. Bir şirketin kategori kralı olduğunu ne kadar çok kişi düşünürse, o kadar çok insanın beyni kralın ürünlerini satın almaktan ve kullanmaktan mutlu olur. Kullanıcılar, bu kategorilere giren herhangi bir şirketin veya ürünün Google veya Facebook gibi davranmasını ve görünmesini bekler, ancak hiç kimse Google veya Facebook’un yanı sıra Google ve Facebook gibi davranamaz ve görünemez. Tartışma biraz totolojik, ama asıl mesele bu: şirket tasarımının, ürün tasarımının ve kategori tasarımının birlikte çalışmasının eylemleri ve faydaları kendi etrafında dönüyor. Döngüyü kırabilecek tek şey, müşterileri eskisinden uzaklaştıracak tamamen farklı bir kategorinin devreye girmesidir. Microsoft’un arama motoru Bing, Google’a benzemeye çalıştığı için Google’ı asla yenemedi. (Ve Microsoft, Bing’i Google’la ne kadar karşılaştırırsa, Google’ın insanların beynindeki liderlik konumunu o kadar güçlendirmiş olur.) Google’ın zayıflamasının tek yolu, eski kategoriyi modası geçmiş gösterecek yeni bir arama kategorisinin ortaya çıkmasıdır. Volanın doğru dönmesini ve ekseninden uçmamasını sağlamak için şahın güçlü bir POV’ye ihtiyacı vardır. Bakış açısı şirkete nereye gittiğine dair genetik ve kökleşmiş bir anlayış kazandırır. Bakış açısı, şirketin hedeflerinin yeteneklerine uygun olacak şekilde uyarlanmalıdır; aksi halde şirket bunu gerçekleştiremeyecek ve hayal kırıklığı yaratan performansı yatırımcıları korkutacaktır. Ancak şirketin, ürünün ve kategorinin birlikte genişleyebilmesi ve volanın dengesini bozup çökmesine neden olmadan kategori potansiyelini artırabilmesi için POV’nin ileriye giden yolu göstermesi gerekir. Sürekli bir seferberlik ritmi ve yıldırım çarpması, volanı daha güçlü ve daha amansız bir bileşik dönüşe sokan kuvvet görevi görür. Her vuruş ve bunun gerektirdiği her şey, volanın bir kez daha itilmesini sağlar. Daha büyük oynamaya yönelik bu sürekli kararlılık, yer çekimini kontrol altında tutmaya yardımcı olma gibi ek bir avantaja da sahiptir. Günlük iş ve yaşamın gerçekleri her zaman kategori tasarımına aykırıdır. Volanın sürekli hareketi bir sayaç görevi görerek odağı ve çabayı kategori tasarımına geri çeker.Volan, beraberinde bir dizi somut, ticari avantaj taşır. Daha önce tartıştığımız Deneyim Eğrisi devreye giriyor ve bu, kategori kralının rakiplerinden daha azıyla daha fazlasını yapmasına olanak tanıyor. Çark döndükçe kral ile takipçileri arasında daha derin bir uçurum açılır ve kralın tahttan indirilmesi çok zorlaşır. Volan bir kez dönmeye başladığında, rakiplerden biri ona parmağını sokmaya çalışırsa parmağını kaybedecektir. Kategori kralı bir ekosistem oluşturur ve ekosistem de volana ivme katar. Google ve Facebook çarkında kullanıcılar ekosistemin önemli bir parçasıdır. Kullanıcılar Google’da veya kardeş hizmetlerinde herhangi bir şey yaptıklarında, Google’ın bilgi veritabanına katkıda bulunurlar ve bu, algoritmalarından elde edilen sonuçlara ince ayar yapar, böylece Google, daha az kullanıcıya sahip herhangi bir kuruluştan daha hızlı bir şekilde daha iyi hale gelir. Facebook’ta kullanıcılar içerik ekleyip birbirlerine bağlanarak Facebook’un çarkına sürekli katkıda bulunuyorlar. Dışarıdaki geliştiriciler çoğu teknoloji ekosisteminin kritik bir unsurudur ve volan üzerinde büyük bir etkiye sahiptirler. Herhangi bir şirketin ulaşamayacağı kadar genişleyen eklentiler, eklentiler ve yüzeysel ürünler oluştururlar. Çevre birimi üreticileri de aynı etkiye sahiptir; GoPro’nun kategori kralı olarak gücünün bir kısmı, diğer şirketlerin yaptığı saçma sapan eklentilerden kaynaklanmaktadır. Bir kral konumunu sağlamlaştırdıkça, geliştiriciler bağlılıklarını rakiplerden krala kaydırarak daha da fazla geliştiriciyi cezbeden verimli bir döngü yaratır. Bir kralın ürününe dokunan herkes onun ekosisteminin bir parçasıdır ve kralın volanına doğru çekilen ağırlığı hissedecektir. Para, volanın enerjisini beslemeye yardımcı olur. Volanın dönüşü ne kadar güçlü olursa o kadar çok para çeker. Kralın kendisini rakiplerinden uzaklaştıracak veya kategoriyi genişletecek satın almalara harcayabileceği parası veya değerli sermayesi var. Daha büyük bir kitleye ulaşmak ve rakiplerini alt etmek için reklam ve pazarlamaya harcayacak parası var. Kral fiyatlandırma gücü kazanır, dolayısıyla ürünlere, satışlara, müşteri destek sistemlerine, iç yönetim sistemlerine yatırım yapmak için daha fazla paraya sahip olur; bunların hepsi rakipler üzerindeki hakimiyeti artırır. Veriler, özellikle müşterilerin veya ekosistemdeki herhangi bir kişinin her eyleminin yakalandığı ve ürünleri iyileştirmek ve müşterilere daha iyi hizmet vermek için analiz edilebildiği bulut tabanlı hizmetler için giderek daha önemli bir unsur haline geliyor. Veriler, eskiden veri içermeyen sektörlerde (arabalar, ışıklar, evler ve restoranlar gibi) giderek daha fazla rol oynayacak. Ve elbette yetenek volanı besler. En iyi insanlar bir kral için çalışmak ister. Bir şirketin işleri yapma şeklimizi ne zaman değiştireceğini, yeni kariyer fırsatları yaratacağını ve bunların karşılığını iyi bir şekilde alacağını biliyorlar. Kral en iyi yetenekleri bünyesine kattıkça, bu yetenek daha güçlü bir şirket, ürün ve kategori oluşturur. Kategori kralına karşı işe alım yapmak sinir bozucu. Alandaki diğer şirketler bir sonraki aşamadaki yetenekleri buluyor ya da Portland’a taşınıyorlar. Volan dönüp dolaşıp gidiyor,ta ki momentumunun durdurulması neredeyse imkansız hale gelene kadar. Bir volan yeterince hızlı döndüğünde, stratejik bir hata bile onu durduramaz. Bu nedenle Mercury federal hükümet tarafından araştırılabilir ve aynı zamanda en iyi satış çeyreğine sahip olabilir. Volan iş dünyasındaki en güçlü güç olabilir. Kategori tasarımını kullanarak başlayın. Bir bakış açısıyla yönlendirin. Yıldırım çarpmaları ve seferberliklerle ona güç verin. Kategori potansiyelini genişleterek büyütün. Bunların hepsini yaptığınızda, bir şirketin yalnızca kategori kralı değil, aynı zamanda günlük yaşamı ve işi değiştiren efsanevi bir kategori kralı olma şansını da artıracaktır. Kategori Kralı Hikayeleri Volan Objektifinden Bakış Facebook CEO’su Mark Zuckerberg, 2015 yazında Vanity Fair’e “Bir üniversite öğrencisi olarak başladığınızda kapsamınızı sınırlandırırsınız” dedi. “Sanki ‘Bu şeyi dünya için inşa edeceğim’ gibi bir şey. çevremdeki topluluk.’ O zaman ‘Bu hizmeti İnternet’teki insanlar için oluşturacağım.’ Ancak bir noktada, önümüzdeki on yılda dünyayı şekillendirecek bu daha büyük sorunları gerçekten çözebileceğimize karar verecek bir ölçeğe ulaşıyorsunuz.” 1 Facebook’un öyküsünü bir kenara bırakırsanız, Zuckerberg’in güçlü ve ileri görüşlü bakış açısının rehberliğinde durmaksızın hızlanan çarkın, Facebook’un tanımladığı sosyal ağ kategorisi için potansiyel pazarı adım adım nasıl genişlettiğini görebilirsiniz. Sadece en parlak kategori tasarımcıları bu tür bir nirvanaya ulaşabilir. Facebook -eski adıyla TheFacebook- 2000’li yılların başında Harvard kampüsünde faaliyete geçti ve kullanıcılar yalnızca harvard.edu e-posta adresleri olması durumunda kaydolabiliyordu. Kategori potansiyelinin ilk genişlemesi, diğer üniversite kampüslerine açıldığı zamandı. Sixdegree ve Friendster gibi sosyal ağlar zaten ortaya çıkmaya başlamıştı, ancak Zuckerberg kendi kategorisini esasen üniversite öğrencilerine yönelik sosyal ağ olarak tanımladı. Zuckerberg’in Vanity Fair yorumunda belirttiği gibi kategori, şirketin o zamanki yetenekleriyle eşleşiyordu ve bunun tersi de geçerliydi. Veya daha önce bahsettiğimiz bir metaforu kullanırsak takım elbise tam oturuyor. Kampüs öncelikli stratejisi aynı zamanda volanın harekete geçmesinde de anahtar rol oynadığını kanıtladı. Kurucu ortak Dustin Moskovitz bu kategoriyi seçmenin etkisini bile inceledi ve üniversite kampüslerindeki sosyal ilişkilerin yoğunluğunun sitenin hızla ivme kazanması açısından önemli olduğu sonucuna vardı. Facebook yeni bir kampüse her açıldığında, volan ekstra bir ivme kazandı. Site çok sayıda üniversiteye girdikten sonra Facebook, kategori potansiyelini “üniversite öğrencileri”nden “öğrencilere” doğru genişleterek liseleri de kapsayacak şekilde genişleyerek çarkına büyük bir ivme kazandırdı. Ekim 2005 itibarıyla Facebook’un neredeyse tamamı öğrenci olan yaklaşık 5 milyon kullanıcısı vardı. 2 Facebook adım adım daha büyük oynuyordu. Zuckerberg, şirkete uygun bir kategori tanımlamaya yönelik bu disiplinli yaklaşımın perde arkasında, start-up’ın konumunun çok ötesine ulaşan bir bakış açısı geliştirdi.Facebook’un volan üzerindeki hamleleri ve kategori genişletmeleri bazen planlı, bazen de rastlantısaldı, ancak her zaman Zuckerberg’in insanları çevrimiçi ortamda gerçek dünya ilişkileriyle buluşturmaya yönelik gelişen bakış açısı tarafından yönlendiriliyordu. 2005 yılında, daha fazla insan kameralı cep telefonları taşımaya başladıkça, Facebook fotoğraf paylaşma özelliğini de ekledi. Kullanıcıların coşkusu Facebook’u şaşırttı. Altı hafta içinde fotoğraflar, Facebook’un önümüzdeki altı ay boyunca kullanmayı planladığı depolama alanının tamamını tüketmişti. Facebook hâlâ bir öğrenci sitesiydi ancak fotoğraf uygulamasına verilen yanıt Zuckerberg’i sosyal grafik fikrine, yani Facebook’un dünyadaki herkes arasındaki bağlantıların haritasını çıkarmasına yöneltti. Sean Parker, The Facebook Efect için yazar David Kirkpatrick’e “Facebook’un gerçekte ne olduğuna dair giderek daha geniş bir teori formüle ediyordu” dedi. 3 2006 yılına gelindiğinde Facebook’un çarkı ciddi bir hız kazanmaya başlamıştı. Para, en iyi risk sermayedarlarından (Jim Breyer, Peter Thiel, Marc Andreessen) ve Microsoft ile yapılan önemli bir anlaşmadan geldi. Para volanı besledi ve rakiplerle arayı açtı. 2005 ve 2006’da ana akım basın Facebook hikayelerini yaydı. Site, kullanıcılara arkadaşlarının ne yaptığına dair sürekli bir rapor sunan Haber Kaynağını ekledi. 2007 yılında Facebook, Facebook’u geliştiricilere açarak ve ilk geliştirici konferansı F8’i düzenleyerek bir ekosistem oluşturdu. Yıl sonuna kadar Facebook 250.000 geliştiriciyi ve 24 milyon kullanıcıyı cezbetmişti. Bileşik volan, Facebook’u korkunç bir stratejik karara çekecek kadar güçlü hale geldi. Kasım 2007’de, ortak bir siteden yeni satın aldığınız ürünleri tüm arkadaşlarınıza otomatik olarak gösterecek olan Beacon’u tanıttı. Bu gizlilik ihlaline yönelik hızlı tepki, Facebook’un kategori potansiyelini raydan çıkarma tehlikesi yarattı. (İnsanlar Facebook’a güvenemeyeceklerini hissetse, çok daha azı onu kullanmayı tercih ederdi.) Ancak şirketin çarkı, şirketi ayakta tutmaya yetecek ivmeye sahipti. Zuckerberg hatadan dolayı özür diledi ve Beacon’u öldürdü. 2008’in başlarında Facebook’un büyüme hızı yeniden hızlandı. 2010’lu yıllarda Facebook, akıllı telefonlar için ürün tasarlayarak ve mesajlaşma hizmeti WhatsApp’ı satın alarak cep telefonlarına da girdi. Telefonlar dizüstü bilgisayarlardan milyarlarca daha fazla insana ulaşacağı için bu hamleler Facebook’un kategori potansiyelini bir kez daha genişletti. Facebook, kategori potansiyelini genişletmek için kategorisini, ürününü ve şirketini birbiriyle senkronize olarak yeniden tasarlayarak defalarca daha büyük oynadı. Facebook’un hakimiyetinin kaçınılmaz olduğu duygusunu oluşturmaya devam etti. Bir şirketin değeri, kategori potansiyeline, kategorideki konumuna ve uygulamasına bağlıdır. Facebook, dünyadaki herkesi dahil etme kategori potansiyelini boşa çıkardı, kategori kralı konumunu garantileyen güçlü bir volan oluşturdu ve sözünü yerine getirdiğini gösteren sonuçlar gösterdi. İşte bu yüzden Facebook 2010’larda 21. yüzyılda kurulan en değerli teknoloji şirketi haline geldi.Aynı mercek, diğer şirketlerin kendilerini nasıl yüz milyonlarca insanın hayatını değiştiren küresel devlere dönüştürdüğünü anlamamıza yardımcı oluyor. Google basit bir arama motoru olarak başladı. Kısa sürede aramanın insanlara faydalı bilgiler sunmanın bir yolu olduğu anlaşıldı, bu nedenle Page ve Brin şirketin bakış açısını “dünyanın bilgilerini organize etmek” şeklinde yeniden tanımladı. Bu da Google’ın kategori potansiyelini genişletti; Google, Web sayfalarındakilerin ötesinde ne kadar çok türde bilgiyi organize edebilirse, o kadar çok kullanıcıya hitap edebilirdi. Böylece Google kitapları dijitalleştirdi, Google Haritalar’ı oluşturdu, Gmail’i tanıttı, fotoğraflar için Picassa’yı ve video için YouTube’u satın aldı; her seferinde şirketin düzenleyebileceği yeni bir bilgi türünü karışıma kattı. Cep telefonlarının Google’ın kategori potansiyelini patlatacağı açıkça ortaya çıkınca Google, kendisini bu alana yerleştirmek için Android’i geliştirdi. Bu arada Google kendi volanını (para, kullanıcılar, ekosistem, dünyanın en akıllı çalışanlarından bazıları ve giderek daha fazla veri) oluşturdu ve tanımladığı genişletilmiş kategorinin kralı olarak yerini sağlamlaştırdı. Üstüne üstlük, Google sözlerini yerine getirebileceğini kanıtlayan sonuçları göstererek uygulamaya koydu. Hepsini bir araya getirdiğimizde Google efsanevi bir kategori kralı olarak ortaya çıkıyor. Lensi Amazon.com’a doğrultun. Sınırlı potansiyele sahip bir kategori olan ancak kategori şirkete ve şirketin o dönemde oluşturabileceği ürüne uygun olan kitaplarla başladı. Şirket kitap kategorisini fethettiğinde olası bir kategori genişletme arayışına girdi; bunun CD ve DVD gibi dijital medya olduğu ortaya çıktı. Kendi volanını inşa ederek Amazon’a, kategori perakendenin neredeyse her köşesine ulaşana kadar kategorisini genişletmeye devam etme gücü ve izni verdi. Volan, Amazon’un son derece nadir bir şeyi yapmasına bile yardımcı oldu: Orijinal misyonunun dışında tamamen yeni bir kategoriyi tanımlamak, geliştirmek ve hakim olmak. Bu yeni kategori bulut hizmetleriydi ve Amazon Web Hizmetleri bu kategorinin kralıdır. (Bu konuya bir sonraki bölümde daha fazla değineceğiz.) Böylece Amazon, kategori potansiyelini Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya’nın büyük bölümündeki hemen hemen her çevrimiçi alışverişçiyi kapsayacak şekilde genişletti; bu bölgelerin çoğunda (hepsinde olmasa da) kral konumunu sağlamlaştırdı; ve sonuçlarıyla başarısını kanıtlamaya devam ediyor. 2015 yılının ortasında Amazon’un piyasa değeri, perakende sektöründeki bir önceki canavar güç olan Wal-Mart’ınkinden daha yüksekti. Sadece teknoloji alanındakiler değil, her türden efsanevi kategori kralı bir volan oluşturur ve kategori potansiyelini sürekli olarak genişletir. Starbucks harika bir örnek. Howard Schultz, Seattle’da bir kahve dükkanı satın aldı, ancak Zuckerberg gibi onun da kafasında çok daha büyük bir bakış açısı vardı: Starbucks, dünyanın evden uzaktaki evi olacaktı. Kategori potansiyeli muazzamdı ve Schultz, şirketini ve ürününü buna uyacak şekilde tasarlarken aynı zamanda “üçüncü sıradaki” kategorisini tasarlayıp geliştirirken harika bir iş çıkardı. Volanın dönmesini sağlayarak Starbucks’ın her zaman kategorisinin kralı olmasını sağladı.ve 2008’deki mali kriz sonrasında yaşanan aksaklık dışında, Starbucks sözlerini yerine getirdi. 2015 yılı itibarıyla şirket 80 milyar değere ulaştı ve marka dünyanın en tanınmış markaları arasında yer aldı. Volan ve kategori potansiyeli aynı zamanda bize bazı efsanevi kategori krallarının neden kekelediğine dair bir fikir veriyor. Tarihe dönüp bakmakta fayda var çünkü filozof George Santayana’nın yazdığı gibi, “Geçmişi hatırlayamayanlar onu tekrar etmeye mahkumdur.” Microsoft, parlak günlerinde bir fotokopi makinesi ve hızlı takipçi olarak bir üne sahipti; aslında pek çok sektör gözlemcisi bu eğilimin Microsoft’un güçlü bir yönü olduğuna inanıyordu. Ancak bizim açımızdan hikaye farklı görünüyor. 4 1981’de IBM, Microsoft’un MS-DOS’unu ilk IBM kişisel bilgisayarlarında kullanmaya karar verdiğinde aslında Microsoft piyangoyu kazandı. Ancak Gates, yarattığı tamamen yeni kategorinin hemen farkına vardı: PC işletim sistemleri. Bu kategoriyi kendi ürünü ve şirketiyle paralel olarak tasarladı ve IBM PC’nin ve klonlarının başarısı Microsoft’un volanını oluşturmasına yardımcı oldu. Ancak PC işletim sistemlerinin bu kategorideki potansiyeli, DOS’u ve onun üzerinde çalışan uygulamaları kullanmanın zorluğu nedeniyle sınırlıydı. Kategori potansiyelini genişletmek için Microsoft’un bilgisayarları kolaylaştırmak zorundaydı. Apple ve Xerox’un grafik tabanlı gezinmeyle neler yaptığını gördü ve kullanım kolaylığını nasıl artırdığını anladı, bu nedenle Microsoft Windows’u geliştirdi. Windows, PC pazarını daha geniş bir kitleye açtı ve bu da Microsoft’un, her yerde bulunan kişisel bilgisayarların yeni bir kategorisini tanımlamasına olanak tanıdı; ünlü Bakış Açısında şöyle anlatılıyor: “Her masada ve her evde bir bilgisayar.” 5 Microsoft’un sonraki her hamlesi (Office, Outlook, Explorer), masalara veya evlere daha fazla bilgisayar alarak veya bu bilgisayarların her biri için yazılım pazarından daha büyük bir pay alarak kategori potansiyelini genişletmenin bir yoluydu. Ve her durumda Microsoft, sahip olduğu her şey için tekel konumu elde etmek amacıyla PC’lerde kategori kralı konumunu kullandı. 6 Microsoft volanı döndü. Rakipler rekabet edemedi. 1990’lı yıllar boyunca Microsoft, kişisel bilgisayar yazılımının efsanevi kategori kralı olarak hüküm sürdü. Ve daha sonra? Kategori potansiyeli gücünü kaybetti. 2000’li yıllarda bulut bilişim ve cep telefonları ana akım haline geldikçe, bilgisayar isteyen çoğu insanın bir bilgisayarı vardı ve bilgisayarı olan insanlar daha az yazılıma sahip olmak istiyordu çünkü çoğu şeyi internette, mobil uygulamalarda veya internette yapabiliyorlardı. bulut. Ayrıca Microsoft’un, Windows, Office ve Exchange gibi ürünlerden elde edilen kârların çekimsel etkisi altında sıkışıp kaldığından da şüpheleniyoruz. Şirket yeni kategori potansiyeli ararken Microsoft, volanın olmadığı şeyleri denedi; aslında, bir başkasının zaten güçlü bir volana sahip olduğu şeyleri denedi ki bu neredeyse her zaman kaybedilen bir tekliftir. Şirket, Zune’u tanıtmaya çalışarak Apple’ın kategori belirleyici iPod’unu takip etti. Rekabet edemeyen telefon işletim sistemleriyle mobil işletim sistemi kategorisinin iki kralını (Google’ın Android’i ve Apple’ın iOS’u) takip etti.Bing ile kategori kralı Google’ı takip etti. Apple mağazalarını Microsoft mağazalarını açarak takip etti. Hepsi çekiş gücü elde edemedi. Microsoft’un hisseleri on yıl boyunca nötr durumda kaldı çünkü denklemi bozuldu: yeni kategori potansiyeli yaratmıyordu, girdiği kategorilerin kralını ele geçiremiyordu ve sonuçta kendi çarkının dışındaki alanlarda faaliyet göstermiyordu. bilgisayar yazılımı. Microsoft daha küçük oynayarak çok para harcadı. Microsoft’un eski heyecanını geri kazanmasının yolu, yeni potansiyele sahip yeni bir kategori tasarlaması ve yeni kategoriye kral olarak hakim olması olacaktır. Bunu yapmak için Microsoft’un bu kitabın başına geri dönmesi ve kategori tasarımını dağıtması gerekecekti. Kategori Potansiyelinin Tao’su Microsoft’un öyküsü bizi sıklıkla söylediğimiz bir şeye getiriyor: Öyle bir zaman gelir ki, kategori kralının her CEO’su mevcut konumunun büyümenin önündeki en büyük engel olduğunu fark eder. Hakim olduğu kategorinin potansiyelinin yakında tükeneceğini anladığı an gelir. Kral olmak harika bir şey. Bu kitabın çoğunu böyle muhteşem bir yere nasıl gidileceği hakkında yazdık. Kazandığınız için ödülünüz: Her şeyi yeniden yapacaksınız! Sınırsız potansiyele sahip bir kategori üzerinde hiçbir kategori kralı hakim olamaz. Sekoya ağaçları bile aya kadar büyümez. Tüm kategori kralları, idare edebilecekleri bir kategoriyi, yani farklı sınırları olan bir kategoriyi tasarlayıp oluşturarak işe başlarlar. Böylece her kral, adreslenebilir pazarın çoğunun ele alındığı güne ulaşacaktır. Bu noktada şirketin ne kadar iyi performans gösterdiği önemli olmayacak; yatırımcılar daha fazla potansiyel görene kadar hisse senedi anlamlı bir şekilde yükselmeyecektir. Kategori kralının şevkle büyümeye devam etmek için daha büyük kategori potansiyeline sahip yeni bir kategori tasarlaması ve oluşturması gerekir. Facebook ya da Amazon gibi şirketler bu döngüyü defalarca yaşıyor. 7 2015 yılının ortalarında ServiceNow adlı bir şirket bu durumla boğuştu ve konuyu bizimle görüştü. 8 Fred Luddy, ServiceNow’u 2003 yılında kurdu ve BT hizmet yönetimi kategorisini hedefledi. Şirket, BT departmanlarının bildirilen sorunları takip etme ve çözme yöntemlerini otomatikleştirmesi için bulut tabanlı bir yol sundu. Bu, BT departmanlarının şirketlerine daha etkili hizmet vermesini sağladı ve şirketlerin teknolojilerini optimize etmelerine yardımcı olabilecek verileri topladı. ServiceNow, 2000’li yılların sonlarında kategori kralı oldu. Şirket 2012’de yaklaşık 2 milyar piyasa değeriyle halka açıldı ve yıllık geliri 93 milyondu; yani gelirinin 20 katıyla değerlendi, bu çok büyük bir değerlemeydi. Neden bu kadar yüksek? Çünkü ServiceNow büyük potansiyele sahip bir kategoriden yararlandı, kendisini kral yaptı ve sözlerini yerine getirdi. Ancak ServiceNow kaçınılmaz olarak bir sorunla karşılaşacaktı: Adreslenebilir pazarı olan BT departmanlarının sayısı birkaç bin ile sınırlıydı ve toplam potansiyel kullanıcı tabanı belki 4 ila 8 milyon kişiydi. ServiceNow zaten hepsinin müşterisi değildi,ancak yatırımcılar potansiyel pazarın sınırları olduğunu görebildikleri için hisse senedi fiyatlarının bu kadar hızlı yükselişi durdu. Değer denkleminde ServiceNow, BT hizmet yönetimi kategori potansiyeli için zaten ödeme almıştı. Şirket açık ara kategori kralıydı ve sonuçlar verdi, ancak hisse senedi durmuştu. Yeniden harekete geçmek için şirketin daha büyük bir kategori potansiyeli bulması gerekiyordu. 2015’in başlarında CEO Frank Slootman (görevi Luddy’den devraldı) Fortune’a şunları söyledi: “Misyonumuz temelde ‘BT’ konusunu hizmet yönetimi tartışmalarından çıkarmak. İnsanların BT hizmet yönetimi hakkında konuşmasını sağlamak yerine, yalnızca hizmet yönetimi hakkında konuşmalarını istiyoruz; bunun bir kurumsal disiplin olduğu anlamına geliyor.” 9 Burada neler oluyor? ServiceNow, BT departmanlarının şirket içindeki diğer departmanlara daha iyi hizmet vermesine yardımcı oldu. Artık bir şirketteki her departmanın diğer departmanlara hizmet vermesine yardımcı olmak için teknolojisini kullanmak ve volanın gücünden yararlanmak istiyordu. İnsan kaynaklarının veya pazarlamanın şirketin geri kalanıyla etkileşimini otomatikleştirebilir ve optimize edebilirse, potansiyel müşteri ve kullanıcı tabanını büyük ölçüde çoğaltabilir, başka bir deyişle kategori potansiyelini yok edebilir. Çoğu kategori kralı, başları belaya girene kadar yeni potansiyel aramaz. Başarı berbat bir öğretmendir. Ancak Slootman, CMO’su Beth White ve yönetim ekibindeki diğerleri, eski potansiyelde bir sorun ortaya çıkmadan önce yeni potansiyel yaratma konusunda agresif davrandılar. ServiceNow hikayesinde neler olacağını görmek için izliyor olacağız. 10 Bir CEO, şirketin kategori potansiyelini genişletme zamanının geldiğini nasıl bilebilir? Zuckerberg ve Bezos gibi bazı CEO’lar bunu sezgisel olarak hissediyor gibi görünüyor. Büyük bir hedefle önceden yüklenmiş olarak geliyorlar; herkesi birbirine bağlayın! her şeyi sat!—ve her kategori genişletmesini hayallerine doğru atılmış bir adım olarak gör. Diğer liderler için şirket değeri, kategori genişletme ihtiyacını gösterebilir. Bir start-up bir tur finansman toplarsa ancak sonraki turda fazla ilgi toplayamazsa, kategori stratejisinin bir veya daha fazla kısmı bozulur. Halka açık bir şirketin hisse senedi fiyatı uzun bir süre düşük viteste takılı kalmış gibi görünüyorsa aynı durum geçerlidir. O zaman kategori potansiyelini genişletmenin zamanı geldi. Halka açık, aşırı büyüyen şirketlerin bazı yönetici ekipleri, mevcut kategorilerinin sınırlarına çarpmanın bir sonucu olarak büyümeleri yavaşladığında öngörülebilir bir tuzağa düşüyorlar: Genişlemeye odaklanmak yerine, kârları artırarak hisse senedi fiyatlarını canlandırabileceklerini düşünüyorlar. İşletmelerinde kategori merceği olmadığında, yatırımcıların büyüme yerine kâr istediğini düşünerek yanılgıya düşüyorlar. Tüm yatırımcılar kârdan hoşlanırken, kategori krallarının piyasa değerini belirleyen şey potansiyeldir. Birden fazla teknoloji CFO’su, kâr arttıkça şirketin değerinin neden düştüğünü merak ediyor. Sıkışmış kategori potansiyelinin bir başka işareti de, yukarı bakıp potansiyel müşterilerinizi sayabildiğinizi fark etmenizdir. Bu Coverity’de Dave’in başına geldi.Coverity’nin yazılım test ürünlerinin az sayıda olası alıcısı vardı. Coverity için güzel bir iş anlamına geliyordu ama çok fazla büyüyecek bir iş değildi. Kategori çok sınırlıydı. O halde takılıp kalmış kategori potansiyeline sahip bir CEO ne yapmalıdır? Şansı yaver gidebilir ve bir sonraki kategoriye geçebilir. Başarı şansını artırmanın yolu olan daha disiplinli yaklaşım, geri dönüp kategori tasarım sürecini baştan başlatmak olacaktır. Kategori tasarımının stratejik bir disiplin olarak ortaya çıkmasının nedeni budur. Bu, kategori potansiyelini yatırımcıları, kullanıcıları, çalışanları ve ekosistemdeki herkesi heyecanlandıracak şekilde genişletirken değer denkleminin tüm parçalarının anlamlı olmasını sağlamanın bir yoludur. Bununla birlikte bir uyarımız var. İş dünyasında yapılacak en tehlikeli şeylerden birinin, yeni ve popüler bir kategoriyi açıkça belirlemek ve ardından onun kralı olamamak olduğunu yakından ve fazlasıyla kişisel olarak gördük. Kategori, yeni bir şekilde çözülmesi gereken bir sorundur ve halk bu sorunu bir kez gördüğünde onu görmezden gelemez. Zili çalmanın hiçbir yolu yok. Piyasa bir çözüm talep edecek. Bu kategoriyi tanımlarsanız ve herhangi bir nedenden dolayı piyasayı hayal kırıklığına uğratırsanız (bu kategorinin kralı olacak kaynaklara, kaynaklara veya herhangi bir şeye sahip değilseniz), o zaman piyasa farklı bir kral arayacaktır. Bu nedenle “ilk hamle avantajı” hakkındaki eski görüş çoğunlukla saçmalıktır. İlk hamleyi yapan, ancak ilk hamleyi yapanın kral olma ve sözlerini yerine getirme olanağına sahip olması durumunda avantaja sahiptir. Aksi halde ilk hamle yapan Kersplat’a gider. Market alışverişindeki Webvan’ı, sosyal ağlardaki MySpace’i veya iPod’dan önceki ilk MP3 çalarları düşünün. Slack, 2015 yılında, birçok şirketin tanımladığı ancak tam olarak oluşturamadığı ve hakimiyet kuramadığı bir ticari sosyal ağ kategorisini işgal ederek uçuşa geçti. 11 Kategori tasarımına bir nedenden dolayı disiplin diyoruz. Bu ciddi bir silah, oyuncak değil. Bunu akılsızca kullanırsan kendini suratından vurabilirsin. Kategori Hasat ve Yedekleme Planlaması Başka bir senaryo daha var: VMware senaryosu. Şöyle oluyor: Şirket yeni bir kategori tanımlıyor. Kategori potansiyeli hızla canavarca seviyeye yükselir. Talep patlıyor. Liderlik, kral olabilecek bir şirket tasarlar ve şirket, kategorinin vaadini yerine getiren bir ürün geliştirir. Çarpıcı bir büyüme ortaya çıkıyor. Değer tavan yapıyor. Başka bir deyişle şirket, önümüzdeki yıllarda tonlarca potansiyele sahip bir kategorinin kralı olmak için her şeyi doğru yaptı. Şirket daha sonra kazandığına karar verir ve ganimetlerle ziyafet çeker. Kategoriyi genişletmez veya buna yönelik herhangi bir niyet göstermez. Buna gerek yok; kategori gelecek yıllarda bu kadar zengin olacak. Başka bir deyişle şirketin kendine ait bir nakit ineği var. Ve eğer inek nefes kesici derecede bolsa, şirket bir süreliğine başka bir ineğe ihtiyaç duymaz; sadece bunu ne pahasına olursa olsun sağması gerekir. Bu stratejiye inek sağımı diyebilirsiniz, 12 ama biz daha az özlü ama muhtemelen daha saygılı bir terim kullanacağız:kategori hasat. Kategori hasadı, kategori tasarımından çok farklı bir şeydir. Bu kötü olduğu anlamına gelmiyor. Hasat, iş dünyasındaki en değerli becerilerden biridir ve bir kral, dev kategori potansiyelinden yararlandığında yapılacak en doğru şeydir. Larry Bossidy ve Ram Charan’ın klasik kitabı Execution: The Discipline of Getting Things Done, aslında kategori hasadına yönelik bir alan rehberidir. Birçok olgun şirket kendi kategorilerini toplama işindedir. Chrysler 1980’lerden bu yana minivan kategorisinde hasat yapıyor. Kategori hasadı, kategori tasarımına kıyasla farklı bir zihniyet gerektirir. Bu daha çok evrimsel gelişimle, volanın hızını arttıracak şekilde bakımıyla, birçok pazarlama ve satış faaliyetiyle ve mümkün olan en yüksek kar marjını elde etmeye odaklanmakla ilgilidir. Büyük kategorideki tasarımcılar neredeyse her zaman berbat biçerdöverler yaratırlar ve bunun tersi de geçerlidir. Buradaki önemli nokta şu: Kategori tasarımından geçmiş ve şirketinizi kral haline getirmiş bir kurucu veya CEO iseniz, aralarından seçim yapabileceğiniz birkaç yön vardır. Bunlardan biri, Facebook veya Amazon gibi daha büyük bir kategoriyi tanımlamak, geliştirmek ve hakimiyet kurmaktır. Diğer bir yol ise kategori tasarımını bırakıp hasada yönelmektir. Açık bir yön veya diğerini seçmek çok önemlidir. Bu konudaki belirsizlik değeri yok eder. Bir şirketin bu değişikliği yapıp yapmadığını dışarıdan nasıl anlarsınız? Öncü göstergelerden biri liderliğin değişmesidir. Çoğu zaman, kategori tasarımı odaklı bir CEO hasattan sıkılır ve ayrılır; ya da kategori tasarımı odaklı bir CEO, hasat yapmaya çalışır ve bunda kötüdür, dolayısıyla yönetim kurulu tarafından itilir. Neredeyse her kategoride harika bir tasarımcı CEO’su ayrıldığında, bir sonraki CEO’nun bir biçerdöver olduğuna bahse girebilirsiniz. Bill Gates bir kategori tasarımcısıydı. Steve Ballmer muhtemelen harika bir kategori biçerdöverdi, ancak kendisi tasarımcı olmaya çalışan ve bunu defalarca beceremeyen bir biçerdöverdi. Gates, Microsoft’u 2000 yılında yakın arkadaşı Ballmer’a devretti. Bir yıl önce Microsoft şimdiye kadarki en değerli şirketti. Her ne kadar şirket Windows ve Office’in pisliklerini toplarken süper kârlı kalsa da, Ballmer Microsoft’a çok fazla yeni kategori potansiyeli getiremedi. Hisse senedi 2000 yılındaki dot-com çöküşü sırasında düştü ve yeni CEO gelene kadar bu düşük seviyelerde yükseldi. 13 Microsoft, yatırımcıların, genişleyen kategorilerdeki satış büyümesine, olgun kategorilerdeki kâr artışına kıyasla nasıl değer verdiklerini gösteriyor. VMware’den Diane Green bir kategori tasarımcısıydı. Yönetim kurulu 2008 yılında onu görevden aldı ve halefi olarak Paul Maritz’i işe aldı. Maritz, Windows’un süper güç olduğu dönemde, büyük bir biçerdöver olmayı öğrendiğinde on dört yıldır Microsoft’ta çalışıyordu. Intel’de efsanevi kategori tasarımcısı Andy Grove 1998’de istifa etti. CEO görevini yakın arkadaşı, tecrübeli Intel Craig Barrett’a devretti. Intel hızlanan bir lokomotifti. Barrett işinin Grove’un şirketini yolunda tutmak olduğunu düşünüyordu. O da bunu yaptı. Ama sonra teknoloji değişti,İnternete ve mobiliteye geçiş ve Intel aynı yolda kalması nedeniyle yeni çağda liderlik şansını kaybetti. Barrett’ın ilk iki yılı olan 1998’den 2000’e kadar Intel’in hisseleri hızla yükseldi. Ancak bunlar dot-com’un patlama yaşadığı yıllardı. Neredeyse tüm teknoloji hisseleri yükseldi. 2000’den hemen sonra Intel hisseleri yeniden düşüşe geçti. Intel, çip işini sonuna kadar toplayıp iyi karlar elde ederken, yeni kategoride büyük bir potansiyel geliştiremedi ve bu nedenle denklem bozuldu. Oracle’dan Larry Ellison efsanevi bir kategori tasarımcısıydı. Şirketinin zirvesinde kalmayı sürdürdü ama işleri yürütmeleri için bir dizi harika hasatçıyı, özellikle de Safra Catz ve Mark Hurd’u işe aldı. Oracle yıllar boyunca her türlü parayı kazandı ancak yeni bir kategori tasarlamadı. Steve Jobs’un hepsinin en iyi kategori tasarımcısı olduğuna inanıyoruz. Bu bağlamda Tim Cook’a ne yapmalı? Bu yazının yazıldığı an itibariyle jüri hâlâ dışarıda. Ancak 2010’ların ortalarında Tim Cook hikayesinin dikkat edilmesi gereken bir yönü var ve bu, Apple’ın gelecek yıllarda alacağı yön hakkında çok şey söyleyecek. Ne demek istediğimizi göstermek için IBM’e ve System/360 zaferine yol açan veraset durumuna dönelim. IBM, 1914’ten 1956’ya kadar Thomas Watson Sr. tarafından kuruldu ve dünyanın ilk büyük bilgisayar şirketi oldu. Veri işleme kategorisinin kategori tasarımcısıydı. Ancak Watson Sr.’ın bilgisayar çağı elektromekanik teknolojiye dayanıyordu. Bilgisayar dijital değildi. Veriler delikli kartlarda saklanıyordu ve hesaplamalar bir dizi elektrikli mekanizma aracılığıyla yapılıyordu. 1950’lerin ortalarında, yaşlanan Watson Sr. şirketinden uzaklaşmaya başladığında, vakum tüplerine, transistörlere, manyetik depolamaya ve dijital hesaplamalara dayalı yeni bir bilgi işlem çağı doğuyordu. Bu yeni teknolojiye elektronik adı verildi. Elektroniğin ortaya çıkmasıyla birlikte Watson, halefinin adını oğlu Thomas Watson Jr. olarak belirledi. Teknoloji değişirken güçlü şirket kurucusunun oğlunun işi devralması, IBM için bir tesadüf oldu. Watson Jr. sadece bir oğul değildi; asi bir oğuldu. Babasının mirasını sürdürmek istemiyordu; babasının IBM’ini parçalayıp kendisinin yapmak istiyordu. İşte Kevin’in Watson Sr., The Maverick and His Machine adlı biyografisinden sarsıcı dönüşümü yakalayan bir görüntü. Açıklama, Watson Sr.’ın oradaki son iş gününde IBM’den ayrılırken gördüğü şey: “[Watson Jr.’ın] emriyle işçiler, 1930’lardan bu yana lobide bulunan oryantal kilimleri ve koyu renk ahşapları sökmüşlerdi. ve parlak beyaz zeminler, kızıl duvarlar, metalik masalar ve bilgisayar kasasının üstündeki duvara şık, sade bir ‘702’ içeren modern bir dekor yerleştirdi.” Oğul, babasının binadan çıkmasını bile beklemedi. 14 Elektronik teknolojisine yapılan bu geçiş, genç Watson’a, IBM’i, babasının bakış açısı yerine kendi bakış açısının rehberliğinde, kategori tasarımından yeniden geçirme fırsatı verdi. Watson Jr. elektronik bilişimi benimsedi ve IBM’in bu işin kralı olmasını istedi.Şirket kurucusunun oğlu olarak itibarı, Watson Jr.’a bu dönüşümü gerçekleştirme gücü ve iznini verdi. Yeni kategori oluşturma çabaları ciddi anlamda 1950’lerin sonlarında başladı. (Watson Sr. 1956’da öldü, bu yüzden eski sadıkların tutunacak kimsesi yoktu.) 1960’ların başlarında tüm şirket, tarihe bir bahis olarak geçen büyük System/360 sürücüsüne kapılmıştı. şirket programı. IBM eski işini toplamayı bırakmıştı ve tamamen yeni işini yaratmaya odaklanmıştı. Yeni iş başarısız olsaydı şirket batardı. System/360 olağanüstü bir başarıydı ve elli yaşındaki IBM’i devasa yeni kategori potansiyeliyle yeniden kategori kralı haline getirdi. Genç Watson’ın görevi devraldığı 1956 yılından emekli olduğu 1971 yılına kadar IBM, çalışan sayısını dört katına çıkardı ve gelirini dokuz kattan fazla artırdı. Watson Jr.’ın CEO olarak son yılında IBM, Dow Jones Endüstriyel Ortalamasını oluşturan 30 hisse senedinin 21’inin toplam değerine değecek şekilde dünyanın en popüler hisse senediydi. Ancak Watson Jr.’ın ardından birbirini izleyen IBM CEO’ları hasatçıydı. Yararlanmaları gereken efsanevi bir kategorileri vardı ve bu, birkaç on yıl boyunca büyük kârlara dönüştü. Ancak en büyük kategoriler bile sonunda azalıyor ve bu, 1990’larda IBM’in ikilemi haline geldi. Kategorisi yorgundu ve şirketin yeni kategori potansiyeline şiddetle ihtiyacı vardı. Yeni CEO Louis Gerstner sonunda onu bilgisayar hizmetleri ve danışmanlık işinde buldu. 2010’larda IBM’in yine yeni kategori potansiyeline şiddetle ihtiyacı vardı, bu yüzden Watson bilişsel bilgi işlem platformunu geliştirmek için bir milyar dolar yatırım yapmaya başladı. Peki Apple ve Tim Cook’a ne dersiniz? Cook bir Watson Jr. mı yoksa Ballmer veya Barrett mı? Apple’ın 2014’teki büyük Watch duyurusunun yapıldığı gün Cook, ABC News’e Jobs hakkında şunları söyledi: “Onu düşünmediğim bir gün bile geçmiyor. Bu sabah buradayken özellikle onu düşündüm ve bize bıraktığı arkadaşlığı görünce inanılmaz derecede gurur duyacağını düşünüyorum.” 15 Cook, Jobs’un sahnede yeni ürünleri tanıtma şeklini bile taklit etmeye çalıştı. Ancak Cook, Jobs’a çok fazla saygı duyuyorsa, Apple’ı bugününden çekip yeni bir kategori potansiyeli açan yeni bir kategori tasarlamak ve ona hükmetmek için elinden geleni yapan bir Watson Jr. olamaz. Belki de 2015’in Apple’ı henüz bunu yapmamalı; hasat edilecek çok çarpıcı kategoriler var. Apple’ı bu mercekten izleyeceğimize emin olabilirsiniz: Cook harika bir kategori tasarımcısı, harika bir hasatçı olacak mı? . . yoksa hiçbiri mi? Kategori krallarının CEO’ları için bu konu, yedekleme planlarının merkezinde yer alıyor. İşleri, yarattığınız şeyi bileyip kara dönüştürecek bir kategori biçerdöverine mi bırakıyorsunuz? Yoksa yarattığınız şeyi değiştirip kategori potansiyeline dönüştürecek bir kategori tasarımcısına mı bırakıyorsunuz? Bu muhtemelen kategori kralından ayrılan bir mimarın verebileceği en önemli karardır. Volanlar ve Kategori Potansiyeli İçin Daha Büyük Oyna Kılavuzu Birinci Adım:DSÖ? CEO veya kurucu (kategorinin baş tasarımcısı) bu sorumluluğun bittiği yerdir. Volan, şirketin ve ekosistemin her yönünü kapsar ve tüm bu parçaları bir araya getirecek görüş açısına ve etkiye yalnızca CEO sahiptir. Benzer şekilde, kategori potansiyelinin genişlemesini yalnızca CEO veya eşdeğer bir lider yönlendirebilir. İkinci Adım: Kategori Tasarımını Yeniden Yapın Kategori tasarımında başarılı olduysanız ve kendinizi kategori kralı yaptıysanız, volan kendi başının çaresine bakacaktır. Kategori potansiyeliniz tükeniyorsa ve bunu anlamlı bir şekilde genişletmeniz gerekiyorsa, şirketinizin bu kitabın başına dönüp kategori tasarımını bir kez daha gözden geçirmesinin zamanı gelmiştir. Üçüncü Adım: Bitirip Bitirmediğinizi Anlayın Bir kategori tasarımcısıysanız ve bir kral oluşturduysanız, vermeniz gereken bir karar var. Kategori tasarımını yeniden geliştirebilir veya mevcut kategori potansiyelinden sonuna kadar yararlanabilirsiniz. İkincisini yapacaksanız, muhtemelen mükemmel bir biçerdöver olan bir halef bulmanız gerekir. Veya şirketi daha sonra hasadı yapacak daha büyük bir şirkete satabilirsiniz. Dördüncü Adım: Çift Gizli Diğer Seçim Ah, tüm bunların ortaya çıkmasının başka bir yolu daha var, ama bu oldukça sıra dışı. Bu, nadir görülen bir sürekli kategori oluşturma makinesi yaratmanın yolu olacaktır. Onları vahşi doğada bulmak bile zor. Ama size anlatabileceğimiz birkaç tanesini biliyoruz. Okumaya devam etmek . . . 9 Kurumsal Bölüm: Sürekli Kategori Yaratmanın Nadir Sanatı Dayanacak Şekilde İnşa Edilir, Uçurumları Aşmaya Devam Edilir ve Yenilikçilerin İkileminden Kaçınılır Her efsanevi start-up, büyük ve eski bir şirket olmak ister. Önemli olan bu, değil mi? Bazı start-up kurucuları, bir tekne satın alıp hayatlarının geri kalanını oyalanmak için kendilerini Google’a satmanın bir yolunu arıyorlar. Onlara daha fazla güç veriliyor ama bu kitabı okuyanlar muhtemelen onlar değil. 1 Kategori tasarımıyla uğraşan, bir kategori kralı oluşturan, yer çekimiyle mücadele eden ve kategori potansiyelini genişleten kurucular (gerçek korsanlar, hayalperestler ve yenilikçiler) nesiller boyu sürecek bir şey inşa etmek ister. Jobs, Bezos, Benioff, Page, Zuckerberg, Musk ve onlar gibi diğerleri, henüz doğmamış birinin, onlar gittikten çok sonra bile şirketlerini yöneteceğini bilmekten daha çok istemezler. Aynı zamanda, pek çok eski büyük şirket, efsanevi start-up’ların olmak istemediği türden şirketlerdir. Büyük eski şirketler yeni kurulan şirketler tarafından kıçlarına tekmeleniyor. Büyük eski şirketlerin, yeni kategoriler yaratmak yerine dikkatli davranmaları, yavaşça değişmeleri ve nakit ineklerini kurutan süt sağmalarıyla ünlüdür. Aslına bakılırsa, büyük eski şirketler yeni bir şey yaratma konusunda açıkça berbattır. Nielsen, 2008’den 2014’e kadar Amerika Birleşik Devletleri’nde piyasaya sürülen çoğu büyük eski şirketlere ait 20.000 ürünü analiz ettiğinde, yalnızca 74’ünün, yani yüzde yarımdan azının, sürdürülebilir başarıyı yakaladığını buldu.2 Yani yeni kurulan bir şirketin milyar dolarlık kategori kralı olma ihtimali, büyük ve eski bir şirketin yeni bir ürününün yeni bir kategori yaratması ve uzun vadede başarılı olma ihtimalinden daha iyidir. Ahh. Ancak başka bir olası sonuç daha var. Bazı büyük, kalıcı şirketler sürekli kategori oluşturma kültürü oluşturur. Aslında, büyük şirketin büyüklüğünü ve uzun ömürlülüğünü (genellikle zayıf yön olarak görülen) avantaja dönüştüren bir kategori oluşturma makinesi inşa ediyorlar. Artık, şirketler içinde yeniliği teşvik etme konusundaki önemli araştırma ve yazıların uzun geçmişine büyük saygı duyuyoruz. Peter Drucker, bir şirket için inovasyonun ilhamla ilgili olmadığını, bunun yerine fırsatları metodik olarak analiz etme süreci olduğunu yazan ustaydı. 3 Clayton Christensen’in klasiği The Innovator’s Dilemma, büyük şirketlerin yeni kurulan şirketlere tepki vermekte neden zorlandıklarını anlatıyor (temel olarak daha önce hakkında yazdığımız yerçekimi olgusudur) ve büyük şirketlerin yarı bağımsız kokarca işler kurması gerektiğini öne sürüyor. daha kolay yenilik yapabilirsiniz. Geoffrey Moore’un çalışmaları sadece inovasyonu ve inovasyonun geniş bir pazara nasıl taşınacağını değil, aynı zamanda devam eden bir şirketin nasıl yeniden yaratılacağını da ele alıyor. 4 Jim Collins bize, Dayanıklı şirketlerde canavarca inovasyon BHAG’lerinin (Büyük Kıllı Cesur Hedefler) kritik rolünü anlattı. 5 Hepsi haklı. Bu insanlar devler ve biz David’in sapan ve taşla ortaya çıkmasını istemiyoruz. Ama biz biraz farklı bir bakış açısıyla karşınızdayız. Objektifimizi Drucker, Christensen, Moore ve Collins’in hayran olabileceği şirketlere yönelttiğimizde, genellikle kategori tasarımının iş başında olduğunu görüyoruz. Bir start-up’ın kategori kralı olma olasılığını artıran aynı disiplinin, bir şirketin yeni kategoriler yaratarak, geliştirerek ve sonuçta hakimiyet kurarak kendini yenileme olasılığını da artırabileceğine inanıyoruz. Peki 165 Yaşına Geldiğinizde Ne Yapacaksınız? Size bu kitapta yer almadığını düşündüğünüz bir şirketten bahsetmek istiyoruz. Cam şirketi Corning, Silikon Vadisi’nin antitezi gibi görünüyor. 1851 yılında kurulan şirketin genel merkezi, Batı New York Eyaleti’nin Finger Lakes bölgesindeki Corning kasabasındadır ve şehir denebilecek hiçbir şeye yakın değildir. Çalışanlar onlarca yıldır Corning’de kalıyor. Şirketin ana işi neredeyse kir kadar uzun süredir var olan bir madde üretmektir. İlk büyük çıkış, Thomas Edison’un, ampul adı verilen icadı için cam yapmak üzere şirketle sözleşme yapmasıyla gerçekleşti. Corning ise bir kategori oluşturma makinesidir. Şirket hâlâ hayatta ve enerjik çünkü tarihinde defalarca önemli yeni cam kategorilerini tanımlamış, geliştirmiş ve hakimiyet kurmuştur. Televizyon tüpü kategorisini (eski tarz TV’lerin çalışmasını sağlayan yuvarlak cam şey) ve laboratuvar camı kategorilerini (yüksek sıcaklıklara dayanabilen Pyrex) yarattı ve hakimiyet kurdu.katalitik konvertörler (araba egzozundan kirletici maddeleri temizleyen seramikler) ve fiber optikler (bunların ne olduğunu biliyorsunuz), annenizin muhtemelen mutfağında sahip olduğu kırılması zor tabaklar olan CorningWare’den bahsetmiyorum bile (Corning o işi sattığından beri). Dünyadaki herhangi bir üreticiye ait düz ekran TV’niz varsa, camı muhtemelen o işin kralı Corning tarafından yapılmıştır. Akıllı telefonunuzu çıkarırsanız, yüzeydeki süper sert, dokunmaya duyarlı camın, Gorilla Glass olarak bilinen markasıyla kategori kralı Corning tarafından yapıldığı neredeyse kesindir. CEO Wendell Weeks ile Corning’de kategori oluşturmanın nasıl çalıştığını ve herhangi bir büyük kuruluşta nasıl çalışabileceğini gösteren Gorilla Glass hikayesi hakkında konuştuk. Hikayenin katalizörü Steve Jobs ama başlangıcı 1960’lara dayanıyor. 6 Büyük şirketlerin yeni kurulan şirketlere göre sahip olduğu avantajlardan biri, ciddi araştırma ve geliştirmeyi finanse edebilme yeteneğidir ve Corning uzun süredir bir araştırma laboratuvarı işletiyor. Kitabın başlarında, kategori oluşturmaya yol açan iki farklı anlayış türüne dikkat çektik. Bunlardan biri, pazar bulması gereken yeni bir teknolojinin icadı olan teknoloji anlayışıdır; diğeri ise yeni bir teknoloji geliştirilerek karşılanabilecek yeni bir fırsatı tanımlayan pazar içgörüsüdür. Silikon Vadisi’ndeki start-up’ların çoğu pazar içgörüsüyle başlar. Kurumsal bir araştırma laboratuvarının gerçekten tek bir amacı vardır: teknoloji içgörüleri ortaya çıkarmak. Corning’de laboratuvar, Weeks’in “büyük zorluklar” olarak adlandırdığı şeyler tarafından yönlendiriliyor. Nesiller boyunca devam eden zorluklardan biri de “Cam kırılmaları” olmuştur. Düzelt.” 1960’larda Corning’in bilim adamları, camı her zamankinden çok daha güçlü hale getiren bir iyon değiştirme teknolojisini ilk kez icat ettiler. Yaklaşık kırk yıl boyunca kategoriyi belirleyen bir pazar olmamasına rağmen, o zamandan beri daha ince, daha güçlü cam icat etmeye devam ettiler. Corning gibi bir şirket, gerçekten zor teknoloji sorunları üzerinde uzun süre çalışmak için yatırımcılarından paraya, sabra ve izne sahiptir. Ancak bu tek başına kategoriler yaratmaz. Aslında şirketler o kadar çok yer çekiminin (mevcut işi yürütmeye yönelik derin ve sürekli çekimin) altında eziliyor ki, kendi teknoloji içgörülerine karşı kör olabiliyorlar. Xerox ünlü bir örnekti. 1970’lerde teknoloji tarihinin en efsanevi laboratuvarlarından biri olan Xerox Palo Alto Araştırma Merkezi’ni (PARC) işletiyordu. Devrim niteliğindeki grafik arayüzü ve fare dahil, Apple’ın daha sonra ilk Macintosh bilgisayarına yerleştirdiği hemen hemen her şeyi icat etti. Xerox kendi teknoloji içgörüsünü tamamen gözden kaçırdı ve bundan hiçbir zaman yararlanmadı. Neden biliyormusun? Çünkü Xerox, kişisel bilgisayar denen farklı bir şeyi değil, daha iyi fotokopi makineleri isteyen müşterilerini dinledi. Christensen’ın Yenilikçinin İkilemi’nde işaret ettiği gibi, müşterileri dinlemek sizi sürekli olarak daha iyiyi üretmeye yönlendirir, ancak asla farklıyı üretmeye yöneltmez. Ve yeni kategorileri yaratan da farklıdır. Daha iyi, daha hızlı bir ata yol açar; farklı bir Model T’ye yol açar.Bu düşünce tarzı — teknolojiye karşı pazar içgörüleri; daha iyiye karşı farklı – Gorilla Glass hikayesine ve Corning’in neden bu kadar çok kategori oluşturabildiğine dönüyoruz. Corning gibi kalıcı bir şirketin uzun süredir devam eden, güvene dayalı ilişkileri vardır ve bu ilişkiler, liderlik daha iyiye değil farklıyı dinlediği sürece pazar hakkında bilgi edinmenin harika bir yoludur. Weeks’in Jobs’la böyle bir ilişkisi vardı. Weeks’in anlattığına göre, o ve Jobs bir gün Apple’ın bir telefon üretme planından bahsediyorlardı ve Weeks, Corning’in lazerler ve fiber optik ile yaptığı çalışmalardan ortaya çıkan bir fikir önerdi. O zamanlar telefonların küçük ekranları vardı ve Jobs mobil video sunmak istiyordu, bu yüzden Weeks “mikroprojeksiyon”u önerdi; bu, videoyu duvara yansıtacak şekilde telefona lazer yerleştirmenin bir yoluydu. Weeks bize “Steve bunun şimdiye kadar duyduğu en aptalca fikir olduğunu ve yalnızca kendisinin yapabileceğini söyledi” dedi. Ancak bu, Jobs’un Weeks’e iPhone’un ne olacağına dair daha fazla ayrıntı anlatmasına yol açtı. Telefonun tüm yüzeyini dokunmatik ekran haline getirme gibi radikal bir fikri içeriyordu. Yüzeyin çizilmeye dayanıklı, kırılması zor ve dokunmaya duyarlı olması gerekiyordu. Jobs çözümün plastik olduğunu düşünüyordu ama taleplerini karşılayacak plastik bulamıyordu. Weeks’in duyduğu şey şu: Jobs yeni bir mobil cihaz kategorisi yaratacaktı: akıllı telefon. Ve akıllı telefonlar -tüm akıllı telefonlar!- henüz var olmayan yeni bir cam kategorisine ihtiyaç duyacaktı. Corning’in daha ince, daha güçlü cam üzerinde onlarca yıldır yürüttüğü çalışmanın bilincinde olan Weeks, artık bir cebinde pazar öngörüsünü, diğer cebinde ise teknoloji öngörüsünü taşıyordu. Jobs’a şunları söyledi: Eğer sorunu siz yaratırsanız (bir yüzeye ihtiyaç duyan bir akıllı telefon kategorisi), biz de çözümü (yeni bir cam kategorisi) yaratabiliriz. Corning’e döndüğünde laboratuvarına ve ekibine şunu söyledi: Eğer bir çözüm (yeni cam) yaratırsak, onu bizden (akıllı telefonlar) çekip almayı bekleyen bir sorunla karşı karşıya kalacağız. Bu, akıllı şirketlerin yararlanabileceği avantajın bir örneğidir: Onlara pazar içgörüleri konusunda geniş bir pencere sunan ilişkilere ve bir teknoloji içgörüsü yaratıp uygulayabilecek bir dizi temel yeteneğe sahiptirler. Bu durumda Jobs şöyle dedi: Evet, camı inşa etme konusunda sana güveneceğiz. Weeks, Tamam, bizim için bir pazar yaratacağınıza güveniyoruz dedi. Corning oradan kategori tasarımı yaptı. Corning, yalnızca iPhone’lar için beyaz etiketli bir cam ürünü yapmak yerine, kasıtlı olarak yeni bir cam kategorisi yarattı, ona Gorilla Glass marka adını verdi, bunun ne olduğu ve başka ne için kullanılabileceği hakkında bir bakış açısı oluşturdu ve iPhone’un şirket içinde seferberliği zorlayacak bir yıldırım çarpması olarak tanıtılması. 2007 yılında Gorilla Glass ile kaplanmış iPhone piyasaya çıktı. Corning, kategoriyi tüm cep telefonlarında oluşturmak için yola çıktı. Volan dinamikleri devreye girerek Corning’in düşük maliyetli üretici, en akıllı pazarlamacı ve müşterilerin akıllarında kalan marka olmasına yardımcı oldu. 2012 yılına gelindiğinde Gorilla Glass dünya çapında bir milyar cihazda bulunuyordu. 2015’e kadar,Gorilla Glass’ın yıllık 1 milyar gelir sağladığı bildiriliyor, ancak Corning belirli bir rakam vermiyor. Marka, kategorinin kârının yüzde 70’inden fazlasını alan kategori kralı ekonomisine sahipti. Xerox’ta işe yaramayan bu neden Corning’de işe yaradı? Kesinlikle CEO kilit rolde; Weeks’in kategori oluşturmayı benimsemesi ve bunu şirket içinde yönlendirmesi gerekiyordu. Çalışanların, kategori oluşturmayı benimsemeye ve günlük işlerinin ağırlığıyla mücadele etmeye şartlandırılmaları gerekiyor; bunun Corning’de çalışmanın ve nasıl ödüllendirileceklerinin önemli bir parçası olmasını bekliyorlar. Yatırımcılar, kârın bir kısmının Ar-Ge ve kategori tasarımına (sadece mevcut kategorileri toplamak yerine kategori potansiyeli oluşturmaya) harcanmasını beklemeye koşullandırılmıştır. Weeks’ten birkaç nokta daha: “[Müşterileri] dinleyin, böylece sadece çözümü yapmak yerine asıl sorunun ne olduğunu anlarsınız, çünkü eğer bize söyleneni yaparsak, bize ihtiyaçları olmaz ve eğer onlar bize ihtiyacımız olmasaydı, bir kategoriyi tanımlamak için gereken türden bir kârlılık ve rekabet avantajı elde edemezdik.” “Zamanın ne kadar önemli olduğunu anlayın. Yeni malzemeler [icat etmek] uzun zaman alır. Bu bilgiyi, ardından çalışanlarımızın becerilerini geliştiriyoruz ve daha sonra bu bilgiyi diğer pazarlara saldırmak için kullanabiliyoruz. Bilgi açısından çok daha verimli.” “Yaratıcı yıkımın yaratıcı tarafında olduğunuzdan emin olmalısınız. Çünkü eğer yapmazsanız eninde sonunda bir şirket olursunuz.” Corning konusunda aşırı hevesli olmak istemiyoruz. Corning, kategoriler oluşturabildiğini kanıtlamış olsa da, şirket olarak bir kategoriler sepetinden oluşuyor. TV camı gibi bazıları olgunlaşmış ve hasat ediliyor. Gorilla Glass hâlâ potansiyelini geliştiren yeni bir kategori, ancak Gorilla Glass’ın kategori potansiyeli bile Corning kadar büyük bir şirketin pazar değerini derinden etkilemeye yetmiyor gibi görünüyor. 2015 sonu itibarıyla hisse senedi on yıldır dar bir aralıkta sıkışıp kalmıştı. Herhangi bir büyük eski şirket için, bir kategori sepetini yönetmek, tek bir kategoriyi hedefleyen yeni bir şirket kurmaktan çok daha karmaşık bir görev olabilir. Ancak Corning’in yeni kategorileri tanımlama, geliştirme ve bunlara hakim olma yeteneği, şirketin on yıllar boyunca güncel ve canlı kalmasına yardımcı oldu. Eski kategoriler ortadan kalkarken yeni kategoriler oluşturmak Corning’i yeniliyor. Kategori oluşturmayı ortadan kaldırırsanız Unisys, Alcatel-Lucent, AMD veya SAP gibi her şirket yorgun ve gözden çıkarılabilir hale gelir. Corning’in eski bir şirketin kategori tasarımını kurumsallaştırabileceğinin kanıtı olduğuna inanıyoruz. Eğer büyük ve eski bir şirket kategori düşüncesini uygularsa, bu kitapta yazdıklarımızın hepsi kalenin içinde gerçekleşebilir. Kategori tasarımı yalnızca kapılara saldıran korsanlar için değildir; zaten kapıların içinde olan korsanlar için de işe yarar. Yeni Sürekli Kategori Oluşturma Makineleri Apple, 2000’li ve 2010’lu yıllarda dünyanın en değerli şirketi oldu çünkü sürekli olarak fantastik yeni kategori potansiyeline sahip yeni kategoriler yarattı. İlk olarak iPod ve iTunes geldi,sonra iPhone, ardından iPad ve belki de Apple Watch. Tim Cook’un Apple’ının aklını kurcalayan soru, şirketin sürekli kategori oluşturma makinesinin kurumsal mı olduğu yoksa Steve Jobs’un kafasına mı kilitlendiğidir. İkincisi ise, Apple, açtığı muhteşem kategori potansiyelini tükettiği için çok uzun bir süre oldukça kârlı bir şirket olabilir, ancak kategori potansiyelinin ivmesi tükenecek ve yatırımcılar onu bir biçerdöver olarak görecekler. bir kategori yaratıcısı. Biz bunu yazarken, kategori kralı iki efsanevi teknoloji şirketi Amazon ve Google, mevcut liderliğin kontrolü bırakmasından sonra iyi çalışacak sürekli kategori oluşturma makineleri geliştiriyor gibi görünüyor. Kategori tasarımı merceğinden neler yaptıklarına ve onlardan neler öğrenebileceğimize baktık. Amazon’la başlayalım. Son bölümde, Amazon’un ne kadar etkili bir şekilde volan oluşturduğunu ve çevrimiçi perakende kategorisini sürekli olarak genişlettiğini, kategori potansiyelini her seferinde bir seviye öne çıkararak kitapların, CD’lerin ve daha fazlasının ötesine geçerek tartıştık. Ancak Amazon aynı zamanda ana perakende kategorisinin dışında tamamen yeni kategoriler başlatma konusunda da dikkate değer bir istek gösterdi. Amazon Web Services (AWS), genel bulut bilişim hizmetleri kategorisini oluşturdu ve Google, IBM ve Microsoft’un iyi finanse edilen rekabetine rağmen kral olmaya devam ediyor. Amazon 2015 yılında ilk kez ortaya çıkıp AWS’nin rakamlarını açıkladığında yıllık yüzde 50 artışla 6,3 milyar dolarlık devasa bir gelir elde etmişti. Analistler, Amazon’un bu kategorideki pazar payının Google, IBM ve Microsoft’un toplamından daha fazla olduğunu söyledi. Amazon’un diğer kategori oluşturma başarısı Kindle e-kitap okuyucusuydu. 2007’de piyasaya sürülen tek amaçlı e-kitap okuyucular, 2015 yılına gelindiğinde kategori potansiyelini çoktan tüketmiş ve yerini tabletlerde ve büyük ekranlı telefonlarda okumaya bırakmış olabilir. Ancak zamanında Kindle, e-kitap pazarının oluşmasına yardımcı oldu ve Barnes & Noble’s Nook gibi yeni girenleri geride bırakarak e-okuyucuların kralı olarak hüküm sürdü. Amazon’dan alınacak en büyük ders, CEO Jeff Bezos’un kategori oluşturmayı teşvik eden bir kültür oluşturma şeklidir. Yatırımcıları en başından itibaren Amazon’un kâr pahasına kategori oluşturmayı finanse etmesini beklemeye şartlandırdı. Bezos, “1997 hissedar mektubumuzda yazdığımız şeylerden biri de deneylerimizde cesur olacağımız ve bazılarının işe yaramayacağıydı” dedi. 7 Şirketini yeni kategori yaratma açısından düşünmeye şartlandırdı. Bize “Yeterliliklerin yanı sıra genişletmeler yapmanın yanlış bir yanı yok” dedi. “Fakat uzun vadeli düşünün ve iş olarak yeni beceriler ve yeterlilikler öğrenme konusunda isteksizseniz eninde sonunda modası geçmiş olacağınızı açıkça görebilirsiniz.” 8 Bezos, 2014 yılında bir konferans izleyicisine Amazon’un iki yoldan biriyle yeni kategorilere genişlediğini söyledi. Kindle’a ilk uygulanan: “Müşterinin ihtiyacından becerilerimize.” Başka bir deyişle Amazon’un ilişkileri nedeniyle pazar içgörüsü vardı (e-okuyucu ihtiyacı),ancak bunu şirket içinde karşılayacak beceri veya teknolojiye sahip değildi. Amazon donanım tasarımı hakkında hiçbir şey bilmiyordu. Amazon yılmadan doğru yeteneğe sahip olma yolunu tuttu. 9 Bezos, Amazon’un yeni kategorilere doğru izlediği diğer yolun “becerilerimizden yeni bir müşteri grubuna doğru” olduğunu söyledi. 10 Bu AWS’nin hikayesiydi. Bezos’un teğmeni Andy Jassy, ​​Amazon’un devasa bir işlem ve veri sistemi işlettiğini gördü ve altyapısını ve teknik bilgisini diğer şirketlere kiralama vizyonuna sahipti. Jassy, ​​”Bir öğrencinin yurt odasında, dünyanın en büyük şirketleriyle aynı altyapıya sahip olmasını hayal etmeye çalıştık” dedi. “Yeni kurBüyük, köklü bir kategori kralının yeni kategoriler tasarlayarak, geliştirerek ve hakimiyet kurarak kendini nasıl yenileyebileceğini gösteriyor. Amazon’un özellikle “müşteri ihtiyaçlarından becerilerimize” veya “becerilerimizden yeni müşterilere” değerlendirmesini seviyoruz. Corning’in nesiller boyu yaptıklarını açıklamanın harika bir yolu gibi görünüyor; hem şirket içinden gelen teknoloji içgörülerine hem de şirketin dış dünyaya ilişkin görüşlerinden gelen pazar içgörülerine aynı anda bakmak. Bize göre bu, kalıcı bir kuruluştaki akıllı, disiplinli kategori tasarımını tanımlıyor gibi görünüyor. Google’ın 2015’te Alfabe olarak yeniden düzenleme hamlesi, sürekli bir kategori oluşturma makinesi kurma ve kategori toplamayı kategori oluşturmadan akıllıca ayırma girişimine çok benziyor. Google arama işi tüm zamanların en büyük teknoloji krallarından biridir. Arama iş birimi, 2014 yılında Google’ın 66 milyar dolarlık gelirinin neredeyse tamamından sorumluydu ve şirket, arama pazarının neredeyse yüzde 70’ine sahipti. Google artık bu nakit ineğin her damlasını mümkün olduğu kadar sağmaya niyetli görünüyor. Ancak bu, kategori oluşturmadan çok farklı bir zihniyet gerektiriyor ve Google’ın liderliği açıkça sadece hasat değil, yaratmaya da devam etmek istiyor. Alphabet’teki değişikliği duyuran blog yazısında CEO Larry Page, kurucu ortağı “Sergey [Brin] ve ben ciddi olarak yeni şeylere başlama işindeyiz” diye yazdı. 12 Dolayısıyla Page ve Brin, işi “olduğu gibi” yönetmekten “olacak” işler yaratmaktan ayırıyor. Google’daki girişimci yöneticiler hiç şüphesiz arama işinin atalet kuvvetinin tuzağına düşmüşlerdi. Yerçekimine bağlı yöneticiler haftada seksen saat iş incelemeleri yapmak, müşteri taleplerine yanıt vermek, satış görüşmeleri için cehennemin yarım dönümlük arazisinde uçmak, yatırımcılarla toplantı yapmak vb. için çalışırlar. Başarılı bir operasyon yürütmek için bu gereklidir. Dezavantajı ise, yeni şeyler üzerinde “tamir eden” insanların, asıl işe odaklanan yöneticiler için rahatsız edici görünebilmesidir. Bir sonraki büyük işi kurmakla görevli olanlar fazla zaman, ilgi ve finansman alamıyor. Ana işi korurken yeniliği geliştirmeye yönelik bir strateji, kategori tasarımı açısından bakıldığında akıllı görünüyor. Alphabet’ten alınacak ders, büyük şirketlerin hasat ile yaratma arasındaki farkı bilmesi ve bunları birbirinden ayırması gerektiğidir. Kolay değil. Yatırımcılar birini ya da diğerini isteme eğilimindedir. Google/Alphabet, şirketin yapısına hasat/yaratma ayrımını yerleştiriyor. Kategori Tasarımı ve Şaka Yapmak Salesforce CEO’su Marc Benioff, 2015 yılında kurumsal bulut yazılımındaki zayıflığını hissederek doğrudan SAP’yi hedef aldı. Analistlere “Aslında yenmek için tek bir şirketi hedefliyoruz ve bu da SAP” dedi. Sonra şunu ekledi: “SAP’in sahip olduğu tek yenilik retorikte. Biraz yazılım yazmayı denemeliler.” 13 Bunun bizi kıkırdattığını itiraf ediyoruz. Ancak Benioff’un saldırısının arkasında, büyük eski şirketlerin etkili bir şekilde yeni kategoriler yaratma çabasının nedeni hakkında ciddi bir hikaye yatıyor.Bu, gerçekte yapmadıkları halde kategori tasarımı yaptıklarına kendilerini inandırdıklarında olur. Biz buna şaka diyoruz. SAP, 1972 yılında Almanya’da beş eski IBM mühendisi tarafından kuruldu. Şirket, başlangıçta kurumsal ana bilgisayarlar için bordro ve muhasebe yazılımı geliştirmek üzere yola çıktı. Önümüzdeki on yıl boyunca SAP’nin ürünleri, bir şirketin tüm süreçlerini koordine etmek için tasarlanmış yazılımlara dönüştü ve SAP, yeni kurumsal kaynak planlama (ERP) yazılımı kategorisini yarattı. Şirket, kategoriyi muhasebe, üretim ve dağıtım uygulamalarının entegre bir şekilde birlikte çalışması gerektiğine dair güçlü bir bakış açısıyla oluşturdu. SAP kendisini ERP’nin kralı haline getirdi ve bir teknoloji devine dönüştü; bu nedenle SAP’nin ilk liderliğini selamlıyoruz. 1990’lı yıllara gelindiğinde Fortune 500 şirketlerinin büyük bir kısmı faaliyetlerini şirket içi veri merkezlerine kurulu SAP yazılımı üzerinde yürütüyordu. 2010’larda SAP, kendisini Siebel’i alt üst eden aynı senaryoyla karşı karşıya buldu: Eğer yeni gelen biri, SAP’nin yazılımından daha basit, yönetimi daha kolay, daha esnek ve daha az maliyetli yeni bir bulut tabanlı ERP kategorisi yaratırsa SAP batardı. tıpkı Siebel’in yaptığı gibi. Dolayısıyla SAP içindeki bazı kişiler şirketin bu olası tehdidin önüne geçip kategoriyi kendisi yaratması gerektiğini düşündü. Bununla birlikte, SAP’nin yerleşik ERP yazılım işinden yararlanmaya, büyük karlar elde etmeye ve istikrarlı ilerleme stratejisiyle yatırımcıları memnun etmeye çok yaklaştığını unutmayın. Doğası gereği, SAP’nin ERP yazılımının bulut tabanlı bir versiyonu, SAP’nin tüm kârını yüksek maliyetli bakım ücretleri ödeyen müşterilerden elde eden yerleşik işletmesini çökertecekti. Bu klasik bir Yenilikçi İkilemi problemiydi: Yapılacak doğru şeyin bu olduğunu bilseniz bile kendinizi nasıl yamyamlaştırabilirsiniz? SAP’nin takdiri olarak bulut teknolojisine doğru hamleler yapmaya başladı. 2011 yılında bulut tabanlı insan kaynakları yönetimi yazılımı sunan Silikon Vadisi şirketi SuccessFactors’ı satın aldı. Aynı sıralarda SAP, bulutta veritabanı yönetim sistemi sunan HANA adlı bir birimi kurdu. Ancak SAP, Siebel olmak istemeseydi, tüm şirketin bulut etrafında oluşturulmuş yeni bir bakış açısı benimsemesi ve eski kategorisini havaya uçuracak yeni bir kategori yaratılmasının tamamen arkasında durması gerekecekti. Bu, IBM’in 1960’larda 360’ı yapma kararından pek farklı olmayan, şirkete bahse girilen bir BHAG olurdu. Ancak bunun yerine şöyle oldu: Şirket zaten SuccessFactors, HANA ve diğer birkaç uç bulut oyununa sahip olduğundan, SAP’nin üst düzey liderleri zaten yeni bir bulut kategorisi tasarladıklarına inanıyordu. Ancak aslında bir yandan bulutla uç noktalarda uğraşırken bir yandan da sadece eski ana işi koruyorlardı. Kısacası iş yeni bir kategori tanımlamaya ve geliştirmeye geldiğinde SAP ciddi değildi; şaka yapıyordu. Birçok eski büyük şirketin liderliği gibi,SAP’nin ekibi hasat işine odaklanmayı sürdürdü ve geleceğe biraz yatırım yaparak ancak kendisini buna tam anlamıyla adamayarak korkularını yatıştırdı. Eski kategorilerini altüst edecek yeni bir kategori yaratma konusunda şakalaşıyorlardı. Aynı şey, gazeteler 1990’larda web siteleri kurduğunda ancak matbaanın çöküşünü kucaklamadığında veya üniversiteler kitlesel açık çevrimiçi kurslar açtığında ve bunun kendilerini İnternet ve bulut güçlerinden koruduğuna inandıklarında da oldu. SAP, kendisini bulut ERP’nin kategori kralına dönüştürdüğünü söyledi ama şaka yapıyordu. SAP yalnız değil. Yerçekimi büyük eski şirketleri çok zorluyor. Kategori toplama, kategori oluşturmayla kolayca karışmaz. Çoğu hasatçı yeni kategoriler oluşturduğunu söylerken şaka yapıyor. Bu bir hakaret anlamına gelmiyor; bu, belirli üç aylık sonuçlar beklentisi olan yatırımcıların sahip olduğu büyük bir işletmeyi yönetmenin gerçeğidir. Şaka yapmayı geride bırakmanın bir yolu, kategori oluşturmayı işin DNA’sına yerleştirmek ve yatırımcıların kategorileri ve kategori potansiyelini anlamalarını sağlamaktır. Corning başardı. Amazon ve Google bunu yapıyor. Ancak pek çok şirket bunu yapmadı. Kategori oluşturma konusunu gerçek anlamda ele almak isteyen tüm şirketlerin liderleri için, başlamanın iyi bir yolu aynaya bakıp şunu sormak olabilir: Şaka mı yapıyoruz? Teknoloji Şirketi Olmayan Şirketler Peki Peki? Öncelikle teknoloji şirketi olmayan bir şirkette çalıştığınızı düşünüyorsanız Marc Andreessen’in 2011 tarihli “Neden Yazılım Dünyayı Yiyor?” manifestosunu okumanızı öneririz. 14 Her sektördeki her şirketin artık bir teknoloji şirketi olduğu düşüncesi kafanıza takılacak. (Alternatifi ise, yakında ölecek bir şirket olmanızdır.) İster çörek veya ayakkabı yapıyor olun, ister bina mimarı yapıyor olun, ister demiryolları işletiyor olun, artık kategori düşünmeyi uygulayarak başarı şansınızı artıracak bir teknoloji şirketisiniz. Bununla birlikte, bira veya tıraş makinesi üreten tüketici ürünleri şirketlerinin kategori tasarımı hakkında nasıl düşündükleri hakkında daha iyi bir fikir edinmek istedik. Perspektif olarak ilk bölümde bahsettiğimiz Cambridge Grubu’ndan Eddie Yoon ile konuştuk. Procter & Gamble ve Anheuser-Busch InBev gibi şirketlerde kategori oluşturmayı takip ediyor. 15 Yoon’un büyük eski tüketici ürünleri şirketlerinde gerçek kategori yaratma hikayelerinde dikkat çekici olan şey şuydu: anlatacak pek fazla hikayesi yoktu. Kurumsallaşmış kategori oluşturma sürecine sahip hiçbir firmanın ismini veremedi. Yine de büyük tüketici ürünleri şirketlerinde kategori oluşturmanın gerçekleştiğini gördüğü dört farklı yoldan bahsedebilir. Bunlar tek seferlik maceralar olabilir ama her biri böyle bir sürecin nasıl işleyebileceğine ışık tutuyor. Nestlé, Nespresso makinesini geliştirirken kokarca çalışma yaklaşımını benimsedi. Kokarcanın işe yaraması – ana işin dışında kalan küçük bir operasyon – Christensen’in Yenilikçinin İkilemine getirdiği çözümdür. Yoon bunun işe yaradığını pek görmedi. Nestlé’nin Nespresso’su 1980’lerde küçük bir proje olarak başladı.Espresso yapma makinesi Nestlé’nin gıda işlerine uymuyordu, ancak 1990’lara kadar ünite bozulmamasına rağmen Nestlé Nespresso’ya sadık kaldı. 2000’li yıllara gelindiğinde Nespresso küresel bir marka haline geldi. Bazı büyük şirketler, yalnızca şirket içindeki bazı korsanların gizlice kuralları çiğnemeye ve daha sonra af dilemeye karar vermesi durumunda kategoriler oluşturur. Yoon, Sara Lee’nin bu şekilde şu anda yılda 100 milyonluk bir ürün olan Angus sığır eti sosisli sandviçini piyasaya süren ilk şirket haline geldiğini söyledi. Yoon, çoğu korsan hikayesinin pek iyi sonuçlanmadığını belirtti. Gillette’in Oral B Pulsar’ı daha çok herkesin görev başında olduğu acil durum çabalarıyla ilgili bir hikaye. Pulsar B, dönen kıllara sahip, pille çalışan bir diş fırçasıdır. 2001 yılında yapılan yönetici incelemesinde Gillette CEO’su Jim Kilts, rakibi Crest’in SpinBrush’la yeni bir diş bakımı kategorisi yaratmaya çalıştığını fark etti. Bundan önce tüketiciler ya ucuz bir manuel diş fırçası ya da pahalı bir elektrikli diş fırçası satın alıyordu. Crest ortaya çıkan bir melezle ortaya çıktı. Ancak Kilts, Gillette’in bunu daha iyi yapabileceğinden ve kategoriyi tüketicilerin zihninde henüz şekillenmemişken çalabileceğinden emindi. Tüm şirketin katılımını emretti ve hatta Gillette bölümlerinin fikirleri ve teknolojileri melezleştirebilmesi için bir inovasyon fuarı bile kurdu. Sonuç Oral B Pulsar’dı. Yine de Gillette’in çabasının çok geç olduğunu savunuyoruz. Pulsar ve SpinBrush yeni bir kategori açtı ancak bu alandaki hiçbir marka kendini kral olarak kanıtlayamadı; bu da kategorinin hiçbir zaman gerçek anlamda gişe rekorları kıramamış olmasının bir nedeni olabilir. Yoon, uzun süredir devam eden bir tüketici ürünleri şirketinde gerçek kategori tasarımı düşüncesine ilişkin yalnızca bir hikaye düşünebilir. 2000’li yılların ortalarında bira devi Anheuser-Busch, büyümeyi teşvik etmek için damıtılmış alkollü içeceklere yönelmeyi düşündü. Ancak içki işiyle ilgili her şey (imalat, dağıtım, pazarlama, paketleme) biradan çok farklıydı. Piyasadaki fırsatları ve Anheuser-Busch’un güçlü yönlerini Peter Drucker benzeri bir analiz süreciyle şirket, birayla (tekila yok!) yapılan ve paketlenmiş ve paketlenmiş popüler bir karışık içecek (margaritaya benzer) için yeni bir kategori ortaya çıkardı. bira kutularına eşdeğer olarak satılır. Böylece Bud Light Lime Lime-A-Rita doğdu. 2012 yılında piyasaya sürülen marka, 2013 yılında yıllık satışlarda 472 milyona ulaştı; Bud Light’ın kategori kralı olduğu yeni bir kutuda bira kokteyli kategorisi oluşturan büyük bir başarı. Ancak sonuçta Yoon bize “‘kategori oluşturma’ kelimeleri kurumsal Amerika’daki kelime dağarcığının bir parçası değil” dedi. Bunun olabileceğini alçakgönüllü bir şekilde önermek isteriz. Bizden önce gelen yönetim düşüncesinin devleri (Drucker, Christensen, Moore ve Collins gibi) uzun süredir şirketleri cesur düşünmeye, yer çekimine karşı savaşmaya ve yeniyi yaratmaya teşvik etti. Kategori tasarımının bu ultra ağ bağlantılı çağda yönetimin önemli bir parçası olduğuna inanıyoruz. Sürekli Kategori Oluşturma İçin Play Bigger Kılavuzu Birinci Adım: Kim? Herkes. Elbette CEO’nun kategori tasarımının arkasına geçmesi ve onu yönlendirmesi gerekiyor, ancak şirket büyüdükçe,kültürünün daha fazla rol oynaması gerekiyor. Bir CEO binlerce çalışanı ve birden fazla bölümü doğrudan etkileyemez. Çalışanların bunun yalnızca işlerinin bir parçası değil aynı zamanda işlerinin en iyi parçası olduğunu hissettiği, kategori düşüncesiyle aşılanmış bir kültürün lideri olması gerekiyor. İkinci Adım: Yatırımcıları Koşullandırın Kategori oluşturma, yönetimin odak noktası tamamen kâr ve üç aylık rakamlara ulaşmak olduğunda gerçekleşemez. Çoğu büyük eski şirketin, öngörülebilir büyüme ve güzel temettülerle, kalıplaşmış büyük eski bir şirket gibi davranmasını bekleyen yatırımcılar var. CEO iseniz ve cesur bir kategori tasarımcısı olmak istiyorsanız, hissedarlarınızın veya yeni bir hissedar grubunun desteğine ihtiyacınız olacak. Üçüncü Adım: Zamanın Avantajlarından Yararlanın Start-up’ların zamana karşı yarışması gerekir. Girişim destekli bir teknoloji start-up’ının kategori kralı olması için altı ila on yılı vardır, aksi takdirde uzun vadeli, kalıcı değer yaratma konusunda muhtemelen başarısız olacaktır. Yerleşik işletmeler zamanı kendi yararlarına kullanabilirler. Büyük eski şirketler genellikle derin ve zor sorunları çözecek zamana sahiptir. Bu çözümler, start-up’ların dokunamayacağı önemli yeni kategorilere dönüşebilir. İster Ar-Ge (Corning) ister yeni türde çalışanların işe alınması (Amazon) yoluyla olsun, zaman içinde bilgi ve becerilere yatırım yapın, ardından bu bilgileri, ortaya çıktıklarında kategori oluşturma fırsatlarına atılmak için kullanın. Dördüncü Adım: Sadece Daha İyiyi Değil, Farklıyı Dinleyin Müşteriler daha iyisini isteyecektir. Farklı bir şeyler duymak istiyorsunuz. Geliştirilebilecek olanı değil, eksik olanı arayın. Bu konuda hiç kimse, insanlara henüz istediklerini bilmedikleri şeyleri verme sanatını uygulayan Steve Jobs’tan daha iyi değildi. Yenilikçinin İkilemi, şirketlerin nasıl daha iyinin tuzağına düştüğünü anlatıyor. Ancak kategori hasadı yaparken yaptığınız şey daha iyidir. Kategori tasarlarken yaptığınız şey farklıdır. Beşinci Adım: Kategori Tasarımını Dağıtın Kategori tasarımı disiplini yalnızca teknoloji start-up’ları için geçerli değildir. Büyük ve eski bir şirkette ya da orta ölçekli bir bölgesel işletmede, kar amacı gütmeyen bir kuruluşta ya da etki yaratmak isteyen herhangi bir kuruluşta da aynı şekilde çalışabilir. Bir kategori keşfettiğinizde, bakış açısını geliştirin, planını ve ekosistemini geliştirin, bir yıldırım çarpması ayarlayın, harekete geçin ve çarkını döndürün. Altıncı Adım: Kendinizi Şaka Yapmayın Yer çekiminin yanı sıra, “şaka yapmak” da büyük eski şirketlerin aşması gereken en büyük engeldir. Çoğu büyük şirket, mevcut kategorilerinin yerini alacak yeni kategorileri açıkça görüyor. Eski kategorinin karını korurken, yeni kategoride yetersiz fonlanmış, gönülsüz bir ürün sunmayın ve görevinizi yaptığınızı düşünün. Başka birinin bunu yapmasını beklemek yerine yeni kategoriyi geliştirip kategorinin kralı olmak daha iyidir. Eski kategoriniz her iki durumda da konumlandırılacaktır. Yedinci Adım: Kategori Portföyünü Yönetin Büyük şirketler farklı aşamalarda olan kategorilere sahip olacaktır. Bazı kategoriler hasat için olgunlaşmış olacak. Bazılarının yaratılması ve geliştirilmesi gerekiyor.Birbirini sulandırmadan her ikisinin de gelişmesine olanak tanıyan bir yapı (belki Google/Alfabe türü bir mekanizma) kurun. Hasattan sorumlu kategori biçerdöverlerini ve tasarımdan sorumlu kategori tasarımcılarını görevlendirin ve farkı öğrenin. Açıkça tartışın. Ne kadar süre hasat yapabileceğinizi düşündüğünüz hakkında konuşun. En iyi insanlarınızı bir odaya toplayın ve sizi iflasa sürükleyebilecek yeni bir kategorinin nasıl oluşturulacağı hakkında konuşun. Stratejiniz hakkında açıklayıcı olun; şirketin yüzde kaçı yaratmaya mı yoksa hasat etmeye mi odaklanıyor? Kategori potansiyelini sürekli yenilemenin ve şirketi nesilden nesile dinamik kılmanın bir yolu olarak yeni kategorileri arayan ve benimseyen bir kültür oluşturun. Ve son bir şey daha: Kategori tasarımı düşüncesini kariyerlerine nasıl uygulayacaklarını anlayan çalışanları işe alın. Bu konuya daha sonra gireceğiz. . . 10 Kendiniz Daha Büyük Bir Konumda Nasıl Oynayabilirsiniz veya Konumlandırılabilirsiniz Kategori düşünme ve kategori tasarımı hakkında söylediklerimizin çoğu, yaşamlarındaki ve kariyerlerindeki insanlara da uygulanabilir. Hiç şüphesiz bize de uygulandı. Size Dave hakkında bir hikaye anlatmak istiyoruz; bu kitap için yaptığımız çalışma oturumlarında defalarca gündeme gelen bir hikaye. 1 Dave, çoğu insanın adını veremediği bir Iowa üniversitesine giden Iowa’lı bir çiftçi çocuğuydu. Yirmi beş yaşındayken kariyerine bir reklam ajansında başlamayı umarak hiçbir deneyimi olmadan Silikon Vadisi’ne taşındı. Kısa süre sonra yazılım şirketi Vantive’in pazarlama müdürü olan Christopher ile çalışmaya başladı. Dave, kendisinden çok az büyük olan Christopher için kısa sürede değerli hale geldi ve sıkı bir iş ilişkisi geliştirdiler. Bir noktada Dave, yönetici tazminatlarını listeleyen bir SEC dosyası üzerinde çalışmak üzere görevlendirildi. Dave daha sonra Christopher’ın kendisinden on kat daha fazla kazandığını keşfetti. Bu, yüksek maaşlı yöneticilerin her zaman elli yaşında olduğuna ve merdiveni her seferinde zorlu bir basamakla tırmandığına inanarak büyüyen bir adam için şok ediciydi. Böylece Dave, Christopher’ın ofisine yürüdü. Dave heyecanla, “Ben diğer insanlardan daha çok çalışıyorum” dedi. “Benden sadece bir buçuk yaş büyüksün, bu şirketin CMO’susun ve nasıl daha fazla çalışabilirim veya daha fazla değer katabilirim bilmiyorum ve hala piyasadaki en düşük seviyedeki insanım. totem direği ve para için bok yapıyorum ve faturalarımı ödeyemiyorum. İşte o zaman Christopher, yalnızca Christopher’ın yapabileceği gibi, düz bir yüzle Dave’e baktı ve şöyle dedi: “Eh, Dave, iş hayatında ve kariyerinde iki seçeneğin var. Kendinizi konumlandırabilirsiniz veya konumlandırılabilirsiniz. Ben de kendimi bu şirkette CMO olarak konumlandırdım ve sen de totem direğinin en altındaki kişi olarak konumlandın.” Kısa bir süre sonra Christopher Scient’e geçti ve Dave, totem direğinin en alttaki adamı olmayı bırakıp en baştan başlamaya karar verdi. Ülkenin öbür ucuna, algılamalara yeniden başlayabileceği Boston’a taşındı ve küçük bir start-up’ta pazarlama müdürü olarak işe girdi. Amacı, şirketlerin yapması gerektiğini söylediğimiz şeyi yapmaktı:piyasanın onu üst düzey bir yönetici olarak kabul etmesini şart koştu. Dave’i Coverity için pazarlamayı yürütme yoluna soktu. Bu kitabın tüm yazarları için kategori tasarımı kişiseldir. Hepimiz bir zamanlar olmak istemediğimiz bir şey olarak konumlandırılmıştık. Disleksi nedeniyle aptal olduğu imajıyla mücadele eden Christopher, Montreal’de cılız bir sokak müzisyeni olarak son bulabilirdi. Al hâlâ Sidney’deki Vegemite’de yaşayan bir sörf serseri olabilir. Dave, Iowa’da ineklere bakıyor olabilir; Kevin, yerel Binghamton gazetesi için speidie 2 aşçılıkları hakkında yazıyor. Bunu yapma hakkını başkasına vermemek için kendimizi konumlandırmak zorundaydık. Efsanevi şirketlerin kategori tasarımına yaklaşım biçimine baktığımızda başarılı insanların da aynı şeyleri yaptığını fark ettik. Kategori tasarımı, oranlar aleyhinize olduğunda oranlarınızı artırmaya yönelik bir strateji olabilir. Bir boşlukta var olmadığınız fikrini benimsemeyi ve piyasayı sizi belirli bir şekilde görmeye koşullandırmak için harekete geçmeyi içerir. İnsanların çözmesi gereken bir sorunu belirlemek ve onu çözmek için yeni bir yol sunmaktır, sadece bir şeyi iyi yapıp bunun yeterli olacağını ummak değil. Ve bu, daha iyinin artan değerine karşı farklının üstel değerinden yararlanmakla ilgilidir. Pek çok insan, kariyerlerini kategori tasarımına uygun olacak şekilde sezgisel olarak oluşturarak ünlü oldu. Muhammed Ali dünyanın en ünlü sporcusu oldu çünkü daha önce gelenlerden tamamen farklı bir boksör kategorisi yarattı. Ringte dans ediyor ve tatlı dille konuşuyordu, toplum içinde zeki ve açık sözlüydü, ayrıca -kendi deyimiyle- her zaman güzeldi. Ali’den önce kaç boksör kendilerine güzel demişti? Mahatma Gandhi sıradan bir aktivist ya da devrimci olabilirdi ama şiddet içermeyen direniş kategorisini icat etti ve piyasayı (Hintlileri), en korkunç sorununu (İngiliz yönetiminden kurtulmak) yeni bir yolla çözebileceğine inanmaya şartlandırdı. 1973’teki American Graffiti’den sonra George Lucas Hollywood’un iyi bir yönetmeni olabilirdi. Bunun yerine kendini farklı bir yönetmen haline getirdi. Lucas, San Francisco Körfezi bölgesinde bir mağaza açtı, teknolojiyi ve bilgisayar tarafından oluşturulan efektleri benimsedi ve bilim kurgu destanlarının kategori kralı olmayı devraldı. Ancak kategori krallarının uluslararası süper starlar olması gerekmiyor, tıpkı kategori kralı şirketlerinin Facebook veya Amazon olması gerekmediği gibi. Kategori kralları hayatımızın her katmanında küçük nişlerde var. Kim olduklarını biliyoruz çünkü öne çıkıyorlar, farklı bir şeyler yapıyorlar ve etki yaratıyorlar. Evrendeki göçükleri küçük olabilir ama yine de bir göçüktür. Hayatımızda önemli kategori kralları olan bireylerin örneklerini düşündük ve sizin de benzer örnekleri sizin de düşünebileceğinizden eminiz. Dave için Larry Clark adında bir kimya öğretmeni farklı olarak bir etki yarattı. Dave’in Charlton, Iowa, lisesi ortamında Clark, normalde orada olmayan bir kategori yarattı: yaşam danışmanı.Bir bakış açısı geliştirdi: Öğrenciler önemlidir, kurallar veya notlar değil. Onun ürünü veya hizmeti? Lise ormanından çıkmak ve duygularını paylaşmak için bir yere ihtiyaç duyan çocuklara bir sığınak sağladı ve çocuklara Clark’ın gerçekten ihtiyaç duymadığı yarı zamanlı işler yapmaları için para ödedi. (Dave, aynı binayı Clark için yaklaşık on kez boyadığını söylüyor.) Dave’in üzerindeki en büyük etki, Clark’ın ona zor zamanlarda her zaman büyük resmi düşünmeyi öğretmesiydi. Al, Avustralya’da ilk işlerinden birini, Caulfield Teknoloji Enstitüsü’nde (Monash Üniversitesi ile birleştiğinden beri) eski bir istatistik profesörü olan ve BHP Steel’in Westernport fabrikasında özel bir matematik laboratuvarı işleten John Gray’in yanında çalışırken aldı. Kimse böyle bir şeyi duymadan çok önce Gray’in bilgisayarları “iş zekası” olarak kullanma vizyonu vardı. Çelik fabrikalarını işleten kişilerin bir veri tabanına ilişkin basit sorular sorabileceği ve istatistiksel olarak doğru yanıtlar alabileceği bir gün hayal etti ve Gray’in, Batılı çelik şirketlerinin üretilen yüksek kaliteli çelikle rekabet etmesine olanak sağlayacağını umduğu bir sistem kurmasına yardımcı olması için Al’ı işe aldı. Japonlar tarafından. Yaklaşımı sadece daha iyi değil, son derece farklıydı ve Al’in verilerin sorunları yeni yollarla çözebileceğini anlamasına yol açtı; bu da Al’ın önce verileri Avustralya’nın Amerika Kupası çabalarına uygulamasına ve ardından Quokka’yı başlatmasına yol açtı. Kevin, Binghamton, New York’ta genç bir hokey oyuncusuyken, bodrumunda sıkışık bir kaykay dükkanı işleten Harold Beam adında yaşlı bir adamla yarı zamanlı bir iş buldu. Beam gençlik yıllarında ulusal çapta yarışan bir sürat patencisiydi; kasabada bir efsane gibiydi. Kaykay dükkanı bölgedeki her ciddi patenci tarafından aranıyordu. Patenleri başka yerlerde daha ucuza alabilirlerdi ama yalnızca Beam’de uzman tavsiyesi alabiliyorlardı. Beam elit paten bilgisinin kategori kralıydı ve Kevin, köklü spor malzemeleri mağazalarıyla doğrudan rekabet etmek yerine kendi farklı kategorisini oluşturarak Beam’in iyi iş çıkardığı dersini aldı. Christopher, Montreal’de Wilensky’s Light Lunch adlı efsanevi bir şarküteri işleten Moe Wilensky ve ailesini izlerken benzer bir ders aldı. 3 Christopher, babası onu Wilensky’ye ilk götürdüğünde on bir yaşındaydı. 1932’den beri açık. Travel + Leisure dergisi burayı Dünyanın Her Yerinden En İyi Sandviçlerden biri olarak adlandırdı ve Anthony Bourdain, TV programında şarküteriye yer verdi. Sunuculardan hardalı tutmalarını veya sandviçi kesmelerini istemeyin. Olmayacak. Wilensky’de herkese aynı şekilde davranılıyor. McDonald’s, Subway, Starbucks ve diğer sayısız büyük zincir restoranın yükselişi şarküterinin konumunu etkileyemedi. Wilensky, bir ailenin tavizsiz bir bakış açısına olan bağlılığından güç alan, tek konumlu bir kategori kralı olarak hüküm sürüyor. Farklı bir restoran nişi tasarladılar; güçlü bir bakış açısına sahip küçük bir yerel işletmenin nasıl zorlukları yenebileceğinin, zamanın ötesine geçebileceğinin ve ulusal bir hazine haline gelebileceğinin bir kanıtı. Kategori Hayatın Tasarımı Önceki bölümleri okurken,Kategori tasarımının günlük hayata nasıl uygulanabileceğini zaten düşünmüş olabilirsiniz. Ancak bu fikre daha iyi bir nokta koymak için, size kitapta tartıştığımız ilkeleri kısaca anlatacağız ve bunları (umarız) bir birey olarak sizin için anlamlı hale getirecek şekilde karıştıracağız. İnsanların bir şirketin yapacağı her şeyi yapmaları muhtemel değildir, ancak ilkelerden sadece birkaçını seçmek bile öne çıkmanıza, daha etkili olmanıza ve daha fazla talep görmenize yardımcı olabilir. Bütün amaç eskisinden daha büyük oynamak. KATEGORİ STRATEJİDİR: Başarınız için etrafınızdaki alan, kim olduğunuz ve neler yapabileceğiniz kadar önemlidir. Ortada olan bir sorunu çözmenin yeni bir yolunu tanımladığınızda veya insanların sahip olduklarını bilmedikleri yeni bir sorunu tanımladığınızda bağlanabileceğiniz bir kategori yaratırsınız. Sorunu iyi ifade ederseniz, insanlar sorunu nasıl çözeceklerini bildiğinizi varsayacaklardır. Eğer Larry Clark, Dave’in lisesinde hiç var olmasaydı, öğrenciler ve veliler bir şeylerin eksik olduğunu, okul topluluğunun yaşam koçu olabilecek bir öğretmene ihtiyaç duyduğunu bilemezlerdi. Clark, eylemleriyle eksik unsuru tespit etti ve onu çözebileceğini gösterdi. Bu onu değerli kılıyordu. Dünyadaki her okulda, ofiste veya kuruluşta, çözülmeyi bekleyen benzersiz sorunlar veya artık etkili olmayan yöntemlerle çözülen eski sorunlar vardır. Bir kategori başlatmanın ve kendinizi o kategorinin kralı yapmanın en iyi yolu, bu sorunlardan birini bulmak, onu kısaca tanımlamak ve başkalarının da onu sizin gördüğünüz gibi görmesini sağlamaktır. Başkalarının sizi sorunu çözebilecek kişi olarak görmeye başlaması ihtimali yüksektir. Şirketler için, kategori kralının kategorideki ekonominin çoğunu aldığını söylüyoruz. Aynı şeyin kişisel düzeyde farklı şekillerde gerçekleştiğinden oldukça eminiz. Belirli bir sorunu çözmek için başvurulacak kişi olarak itibar kazanırsanız, ikincilere göre çok daha fazla talep göreceksiniz. Kişisel ekonomi düzeyinde, sizden kritik liderlik fırsatlarını doldurmanız, büyük bir sorunu çözmek için ilk çağrılan olmanız veya fikirlerinize saygı duydukları için ihtiyacı olan arkadaşlarınızın ilk çağrısı olmanız istenebilir. KATEGORİNİZİ BULUN: Şirketlerin genellikle ya pazar içgörüsüyle (çözülecek yeni bir sorun görüyorlar) ya da teknoloji içgörüsüyle (yeni bir şey icat ettiler ve bunu bir soruna uygulamaları gerekiyor) işe başladıklarını söylüyoruz. Jeff Bezos’un bunu Amazon’a koymanın farklı bir yolu var: Becerilerinizin çözmenize olanak sağlayacağı yeni bir ihtiyacı belirleyin veya sahip olduğunuz bir beceriyi belirleyip bir ihtiyaç bulun. Her iki durumda da bu tür bir düşünce, kategorinizi bulma şekliniz için geçerli olabilir. Becerilerinizi ve bilginizi göz önünde bulundurun ve bunlara yönelik karşılanmamış bir ihtiyaç arayın. Eğer çözme yeteneğiniz yoksa, gidip kurslara, derslere ya da ne gerekiyorsa ona ulaşın. Bezos’un formülasyonunun doğasında bir uyum duygusu vardır: İhtiyaç beceriyle, beceri de ihtiyaçla eşleşmelidir. Bir kişi olarak asla çözemeyeceğiniz bir sorunu tanımlarsanız, bunun size hiçbir faydası olmayacaktır.Tıpkı Amazon’un dünyanın gerçekten ihtiyaç duyabileceği yeni bir inşaat vinci türünü belirlemesine yardımcı olmayacağı gibi. Kişisel kategori stratejinizi düşünürken daima farklıyı ve daha iyiyi düşünün. Daha iyisini aradığınızda, başka birinin alanına girersiniz, her zaman dikkat çekmek için savaşırsınız ve daha iyi olduğunuzu kanıtlamak zorunda kalırsınız. İki kişi “Ben en iyisiyim” dediğinde biri yalan söylüyordur. Farklılığı aradığınızda, başkasının merdivenine tırmanmıyorsunuz; kendi merdiveninizi inşa ediyor ve kendinizi en üst basamağa koyuyorsunuz. Daha kolay bir yol değil. Aslında farklı olmak zorlu bir yol olabilir. Ama sonuçta bu sizi sürekli daha iyisi için mücadele etmekten daha avantajlı bir konuma getirir. BAR TABURESİNİN ÜÇ BACAĞINI AYNI ANDA TASARLAYIN: Tamam, belki bu bir üçgendir, ancak biz her zaman varsayılan olarak bar taburesi metaforunu kullanırız. Bir işletme için, harika bir şirketi, ürünü ve kategoriyi hemen hemen aynı anda tasarlamanın önemli olduğunu savunuyoruz. Bunun bireyler için de iyi bir tavsiye olduğunu düşünüyoruz. Kendinizi, yapabileceklerinizi ve kategorinizi birlikte tasarlayın. Kendinizi tasarlamak, kişisel bir dizi inanç geliştirmeyi ve yaptığınız işe ve hitap ettiğiniz kategoriye uygun bir yaşam sürdürme yöntemi geliştirmeyi içerebilir. Becerilerinizi geliştirerek “ürünü”, yani dünyaya sunduğunuz teklifi tasarlayın. Çevrenizdeki alanı yeteneklerinize uyacak ama aynı zamanda sizi zorlayacak şekilde tasarlayın. Bir şirketin değeri büyük ölçüde üç faktöre bağlıdır. Birincisi, içinde bulunduğu kategorinin potansiyel pazarı. İkincisi, şirketin o kategorideki konumu, çünkü ekonominin çoğunu kral alıyor. Üçüncü faktör ise performanstır; kralın kategoriye verdiği sözleri yerine getirebileceğinin kanıtı. Bu formülün bir versiyonu bireyler için geçerlidir. Değeriniz – nasıl ölçmek isterseniz isteyin – yaptığınız işin potansiyel pazarından, bu pazardaki konumunuzdan ve vaatlerinizi yerine getirebileceğinizin kanıtından etkilenir. Üçü birlikte çalışıyor. Çok büyük oynamaya çalışırsanız ve bunu başaramazsanız zorlanırsınız. Tutarlı bir şekilde teslimat yapıyor ancak kategori potansiyelinizi genişletmiyorsanız büyüyemeyebilirsiniz. Kariyer kararları verirken bu üç faktörü bir arada düşünün. Etkinlik yarışmasını kazanarak kariyerinizde kategori kralı olamazsınız. On yıllık çalışma mutlaka on yıllık deneyim anlamına gelmez. Kariyerinizi bilinçli olarak tasarlanacak bir şey olarak düşünün. Yaptığınız her şey, kişisel markanızı bir problem çözücü, yaratıcı sanatçı veya iş dünyasındaki en yakın kişi olarak oluşturmak için kullanabileceğiniz başka bir tuğlayla sonuçlanmalıdır. Kendinizi faaliyetlerle tanımlamayın; yaşamınız üzerinde maddi etkisi olan sonuçlar üretin ve bunları kendi liderlik ve değer kategorinizi yaratmak ve tasarlamak için kullanın. BİR BAKIŞ AÇISI GELİŞTİRİN: Burası kendinizi psikoloğun koltuğuna koyduğunuz yerdir. Kategori tasarımı sürecinde bir şirket için en önemli çalışmalardan biri bakış açısını geliştirmektir. Bu çalışma bir şirketin ruhuna derinlemesine bir dalışı içeriyor.Bu şirketin neden var olduğu ve dünya için ne yapmak istediği hakkındaki soruları araştırmak. Kendinizi bir POV egzersizine tabi tutmak inanılmaz derecede açıklayıcı olabilir. Kim olduğunuzu ve dünyaya ne ifade etmek istediğinizi nasıl tanımlarsınız? İnsanların seni nasıl görmesini istiyorsun? Çözebileceğiniz sorun nedir ve çözme yönteminiz nedir? Bunu bir yere yazın ve bir sunum gibi görünene kadar bileyin; böylece kendinizi satmak için on dakikanız varsa, bakış açınızı gözden geçirebilir ve herkes sizi rahatsız edebilir. Bakış açınız ne tür bir insan olduğunuzu, sizi farklı kılan şeyin ne olduğunu ve insanların bunu neden önemsemesi gerektiğini tanımlar. Ve eğer kendi bakış açınızı yaşarsanız, bu, doğru insanları hayatınıza çeker ve yanlış insanları hayatınızdan uzaklaştırır. PİYASAYI KOŞULLANDIRIN: Harika kategorideki tasarımcılar, şirketin sahip olduğu aha’nın aynısına sahip olacak şekilde pazarı koşullandırır. Eğer farklıysan. . . İnsanların sahip olduklarını bilmedikleri bir sorunu tespit ediyorsanız. . . o zaman pazar tanımı gereği sizin için hazır değil. Seni kabul etmeye şartlanmış olmalı. Apple onlara gösterene kadar kimse neden bir iPhone’a ihtiyaç duyduklarını bilmiyordu. “Yapırsan gelirler” zihniyeti genellikle işe yaramaz. Apple’ın tüketicilerin iPhone’un çözeceği sorunları anlamalarına yardımcı olması gerekiyordu. Tüm bu “Bunun için bir uygulama var!” reklamlar mı? Bu, Apple’ın piyasayı sorunu anlayacak ve iPhone’u çözüm olarak görecek şekilde koşullandırma yöntemiydi. Kendiniz hakkında reklam yayınlamanız pek olası değildir, ancak piyasayı koşullandırmanın birçok yolu vardır. İşyerinde bu, üst düzey yöneticilere bir rapor, meslektaşlarınıza bir sunum ya da LinkedIn veya Twitter’da kendinizi tanıtma şekliniz olabilir. Haberi yaymanın araçları her zaman değişiyor, ama asıl önemli olan şu: haberi duyurmak! Ve eğer güçlü bir bakış açısı geliştirirseniz, net olacak ve insanların kafasında yankılanacak bir mesajınız olacaktır. Sonuçta, insanların beyinlerindeki sinapsları yeniden düzenlemeye çalışıyorsunuz, böylece onların sizin tanımladığınız sorunu görmelerine ve sizi onun çözümü olarak düşünmelerine engel olamıyorsunuz. BİR EKOSİSTEM TASARLAYIN: Harika bir kategori, kralının etrafında sağlıklı bir ekosistem oluşturur. Bir şirket için ekosistem; müşterileri, tedarikçileri, geliştiricileri, iş ortaklarını ve hem gerçek hem de sanal toplulukları içerebilir. Ekosistem hem krala güveniyor hem de eklenti ürünler oluşturarak ya da kategoriyi başkalarına duyurarak yaptığı her şeyi büyütüyor. İnsanların da ekosistemlere ihtiyacı var. Bireysel kategori kralları, destekçiler, takipçiler, ortaklar ve meslektaşlardan oluşan bir topluluk oluşturma konusunda iyidir. Bunu bilerek yapın. Etrafınızı güvendiğiniz insanlarla çevreleyin. Onlara kendinize davrandığınızdan daha iyi davranın. Şirketinizin duvarlarının ötesine geçen bağlar oluşturun. Kategorilerin kategori kralları yapması gibi, diğer insanlar da sizi başarılı kılar. Bunlar kariyerinizin geri kalanında ekip kuracağınız insanlar olacak ve bu insanlar konumlandırmanıza yardımcı olacak. BİR YILDIRIM ÇARPMASI ATEŞLEYİN. . . VE HAREKETE GEÇİN: Firmalar kategori oluşturup kendilerini kral olarak konumlandırmak için yola çıktıklarında yıldırım çarpması için tarih seçerler,Bu, piyasayı şok etmeyi ve dikkat çekmeyi amaçlayan konsantre bir enerji cıvatasıdır. Yıldırım çarpması ise şirketi harekete geçirmek için zorlayıcı bir işlev görür. Pazarlamacılardan mühendislere kadar herkes için son teslim tarihi yaratır. Yıldırım çarpması için her şeyi hazırlamaları gerekiyor. Bir kişi için yıldırım çarpması hem büyük bir motivasyon kaynağı hem de hayatını değiştiren bir olay olabilir. Yıldırım çarpması, bir resitalde bir müzik eserinin çalınmasından iş yerindeki büyük bir sunuma kadar uzanan çok büyük bir kamu hedefidir. Yıldırım çarpması için bir tarih belirlendiğinde, bunu başarmak için harekete geçmeniz gerekecek. Son teslim tarihleri ​​bazı şeylerin gerçekleşmesini sağlar. KENDİNİZİ OLUŞTURUN, SONRA KATEGORİNİZİ GENİŞLETİN: Amazon kitap satarak işe başladı, bunu başardı ve ardından perakendenin diğer alanlarına doğru genişledi. İlk günden, gelecek neslin en güçlü perakendecisi olacağını söyleyerek başlamadı. Efsanevi kategori kralları sürekli olarak kategorilerini genişletmenin, kategori potansiyellerini artırmanın yollarını ararlar. İnsanlar için de iyi bir tavsiye. Bu şekilde büyür, yeni fırsatlar açar ve kendinize daha fazla talep yaratırsınız. Küçük bir şirkette ürün tasarımcılarının kategori kralı olursanız, belki de daha büyük bir şirkete geçmenin zamanı gelmiştir. Şehirdeki en iyi mutfak tadilatçısıysanız, belki de tüm evi yeniden şekillendirmenin zamanı gelmiştir. Konumunuzu geliştirin ve becerilerinize uygun bir ihtiyaç arayarak veya bir ihtiyaca uygun becerileri edinerek dışarıya ve yukarıya doğru ilerleyin. Sizi mutlu edecek kadar büyük bir pazara sahip bir kategorinin memnun kralı olduğunuzda, “işinizin” bittiğini anlayana kadar bir kategori yaratıcısı olun. Daha sonra kategori oluşturucudan kategori biçerdöverine geçiş yapın. Belki de şehrinizde ev tadilatı yapan kategorinin kralı olmak, devam etmeniz için yeterlidir. O halde sıra uygulamaya, para kazanmaya, müşterileri mutlu etmeye ve fark yaratmaya odaklanmanın zamanıdır. Bu kategoriyi gün batımına doğru sürün ve Larry Clark, John Gray, Harold Beam ve Moe Wilensky gibi insanların yaptığı gibi arkanızda iyi bir his bırakın. Kategori kralları korsanlar, hayalperestler ve yenilikçiler olarak başlarlar. Gerçekten efsanevi krallar sahneden kahraman olarak ayrılıyor. Elveda ve Tüm Balıklar İçin Teşekkürler 4 Kitap komik bir şeydir. Kitap üzerinde çalışırken zamanla meydana gelen her şeyde olduğu gibi, okuyucunun eline tek ve eksiksiz bir paket olarak ulaşıyor ve bu da onu zamandan koparıyor. İlk günden bu kitaptaki her şeyi biliyormuşuz gibi görünebilir ve kafamızdan geçenleri yakalamak için sadece kelimeleri yazmamız gerekiyordu. Ama bu böyle olmayacaktı. Kitaba Silikon Vadisi, kategori kralları ve yıldırım çarpması gibi taktikler hakkında örtülü bilgilerle dolu başladık. Veri araştırmasına başladık, kategori krallarının kurucularıyla röportaj yaptık ve düzinelerce başka şirket ve bireyi inceledik. Bu işin büyük bir kısmını tamamladıktan sonra dördümüz, Christopher’ın Santa Cruz’daki evinde seanslar için düzenli olarak buluşmaya başladık.Kitaptaki bir kavram hakkında bir veya iki gün konuşur ve tartışırdık ve dördümüzün uzun süre evde olması, birbirimizin fikirlerini geliştirip onları tamamen yeni bir düzeye taşıdığımız için bir tür sihir yarattı. Böyle bir dinamiğin Beatles’ı John, Paul, George ve Ringo’dan çok daha fazla yapan türden bir şey olduğunu hayal etmekten ve kendimizi övmekten hoşlanıyorduk. Birlikte yaptığımız her oturumdan sonra Kevin gidip söylediklerimizi yazıyor ve belgeyi hepimizle paylaşıyordu. Bunu kağıt üzerinde görmek yeni bir tartışma turuna yol açacaktır ve bu da fikirleri daha da iyi hale getirecektir (en azından biz öyle düşündük). Kevin yine başka bir yazı turuna çıkacaktı. Bu döngülerden birkaçından sonra bir bölümü tamamlayıp bir sonraki konuya geçiyorduk. Yol boyunca bir noktada varoluşsal bir aha yaşadık. Kategori tasarımını kendimiz yapıyorduk. Christopher, Al ve Dave yıllardır şirketlere kategori tasarımının birçok parçasını nasıl uygulamaya koyacakları konusunda danışmanlık veriyorlardı, ancak aslında kendi kategorilerini tasarlamamışlardı. Başkalarına kategori tasarımının nasıl yapılacağını anlatmak için birlikte yaptığımız çalışma, dedikleri gibi, bizi kendi köpek mamamızı yemeye zorluyordu. 5 Kitabı şekillendirmek ve doğru yöne işaret etmek için kategori tasarımı kategorisini tanımlamamız gerekiyordu (değil mi? Bu, Interstellar filminden bir sahne gibi tuhaflaşıyor). Çözmekte olduğumuz sorunu anlamamız (kategori tasarımı şirketlerin “daha büyük oynaması” ve başarı şanslarını artırması ihtiyacına yardımcı olabilir) ve bir bakış açısı (temel olarak 1-3. Bölümler) oluşturmamız gerekiyordu. Bu kitabın yayınlanması bizim için yıldırım gibi oldu ve bizi işi yapmak ve teslim tarihlerine uymak için harekete geçirdi. Sonuçta kitap, kendi kategori tasarım sürecimizden doğal olarak doğan bir üründür. Yani kategori tasarımı disiplini, kategori tasarımı disiplini hakkında bir kitap üretti; her ne kadar kitabı yapmamış olsaydık, kitabı yapmak için kategori tasarımını bu kadar derinlemesine anlayamazdık. 6 Bunu sana neden söylüyorum? İki ana sebep. Öncelikle size ne yaşattığımızı anlıyoruz. Kategori tasarımı beynimiz ağrıyana kadar düşündürdü bizi. Bu bizi gerçekten çok çalıştırdı. Kendimizle ilgili uzun zamandır sormayı ertelediğimiz soruların yanıtlarını aramamızı sağladı. Ama ikincisi, buna değdi. Kategori tasarımının netliğe yol açan bir keşif süreci olduğunu öğrendik. Bir ürün üretmekten daha fazlasını yaptı. Her birimiz bunun bizi işimizde daha iyi hale getirdiğini ve sonuçta daha iyi insanlar yarattığını düşünüyoruz. Bu aynı zamanda bizi birbirimize yaklaştırdı. Seferberlik bölümünde sürecin yoğunluğunun bir örgütü ya parçalayabileceğini ya da bir araya getirebileceğini söylemiştik. İkincisi bizim için oldu. Sonuç olarak, kategori tasarımının bizi normalde yalnız yürüyeceğimiz yollardan daha aydınlanmış bir yola soktuğunu düşünüyoruz. Kitabı bitirmek için tarifle uğraşmayı bırakıp çalışmamızı dondurmak ve bu pakete koymak gerekiyordu. Ancak burada araştırdığımız fikirlere gelince,öğrenmeye yeni başladığımızı hissediyoruz. Santa Cruz güneşi altında daha fazla soru sormayı, bunlar hakkında düşünmeyi ve tartışmayı ve daha fazla korsanın, hayalperestin ve yenilikçinin daha büyük oynamasına ve evrende küçük bir iz bırakmasına yardımcı olmayı umuyoruz. Bir şey daha . . . Kitabın başında sorulan soruları yanıtladığımızdan emin olmak istiyoruz. Okurken bunları kavramadıysanız diye: 1. Hepsi kategori krallarıdır veya öyleydiler. 2. Her ikisi de sürekli kategori oluşturma makineleridir. Ya da en azından Apple’ın öyle olduğunu umuyoruz. 3. Farklı olmak yerine daha iyi kazanmaya çalışmak ve ikisini de iyi yapmamak. 4. Hangi şirketin kategori tasarımını uyguladığına ve volan ürettiğine bağlıdır. 5. Çünkü öyleydi. 6. Kategori yeni stratejidir! Teşekkür Açılış konuşmasında bu kitabın bir gruba ait olduğunu ve grubun etrafımızdaki birçok harika insanın teşviki, sevgisi, desteği ve/veya işbirliği olmadan bunu başaramayacağını söylemiştik. Grubumuzda bu kitap boyunca değişmez olan ailelerimiz vardı. Casa Cruz’daki sansasyonel ev sahibimiz ve etkinlik şefimiz Kari Cosentino da Christopher’la evli. Casa Cruz – yani Kari ve Christopher’ın Santa Cruz, California’daki evi – kitabın genel merkeziydi. Kari işlerin yolunda gitmesini sağladı ve yola devam etmemizi sağlayacak harika ziyafetler sundu, ardından kategori tasarımı hakkındaki haberi Silikon Vadisi’nde yaymamıza yardımcı olacak etkinlikleri de bir araya getirdi. Ve Kari’nin, Play Bigger’ın elebaşı olan kız kardeşi Mary Forman, her şeyin olması gerektiği zamanda gerçekleşmesini sağladı; konu bizim için hiç de fena bir başarı değil. Bir sonraki nesil harekete geçti. Al’ın oğlu Lucas Ramazan, arkadaşı Will Harvey ile birlikte bu kitap için veri biliminin çoğunu üstlendi. Bu kitaptaki röportajların neredeyse tamamı Kevin’in gazeteci kızı Alison Maney tarafından yazıya geçirildi. Al’ın yeğeni Leyla Van Soest pazarlama ve etkinliklerimizde, kocası Max Van Soest ise video düzenlememizde yardımcı oldu. Bizi her fırsatta cesaretlendiren, evini bizim için bir kategori tasarım yemeği etkinliğiyle açan ve ardından 1185 Design’daki ekibiyle birlikte harika markamızı, web sitemizi ve web sitemizi tasarlayan Peggy Burke’e ne kadar şükran duysak azdır. kitabın dışındaki kâğıt kaplık. Kitap endüstrisinin iki efsanesine, Jim Levine ve Hollis Heimbouch’a borçluyuz. Levine Greenberg Rostan Ajansı’ndan Jim, bizim için bir kitap acentesinden daha fazlasıydı. Bu projeyi başından beri şekillendirmemize yardımcı oldu ve bizi bu kitabın HarperCollins’deki editörü Hollis’e yönlendirdi. Hollis’le çalışmayı o kadar çok sevdik ki kitap tarihinde hiçbir yazarın bundan daha iyi bir editöre sahip olmadığından artık eminiz. Düzenleme sürecindeki dokunuşu akıllı ve anlayışlıydı; bize ve projeye olan sürekli coşkusunu gerçekten takdir ediyoruz. Araştırmalarımızı ve düşüncelerimizi bizimle tartışmaya ve incelemeye istekli olan teknoloji girişimciliği, risk sermayesi, yatırım bankacılığı ve akademi dünyasının en parlak beyinlerinden bazılarından aldığımız yardıma minnettarız:Stanford Üniversitesi’nden Tina Seelig; Floodgate Capital’den Mike Maples ve Ann Miura-Ko; Benchmark Capital’dan Bruce Dunlevie, Bill Gurley, Peter Fenton, Matt Cohler ve Kevin Harvey; Accel Partners’tan Jim Swartz, Ping Li ve Jake Flomenberg; Sequoia Capital’dan Jim Goetz, Matt Millar ve Blair Shane; Lightspeed Venture Partners’tan Ravi Mhatre ve Arif Janmohamed; Bullpen Capital’den Paul Martino, Duncan Davidson ve Richard Melmon; GGV Capital’den Jeff Richards; Icon Ventures’tan Joe Horowitz, Jeb Miller, Tom Mawhinney, Michael Mullany, Ben Shih ve Debby Meredith; Venrock’tan Bryan Roberts; Sierra Ventures’tan Tim Guleri; Suç ortağından Jeff Fagnan; Wing VC’den Peter Wagner ve Gaurav Garv; Index Capital’den Danny Rimer; Foundation Capital’den Steve Vassalo ve Mike Schuh; Allen & Company’den Michael Christiansen; Goldman Sachs’tan George Lee ve Tom Ernst; Morgan Stanley’den Andy Kearns, Jim Schleuter ve Pete Chung; Robin Vassan, Jason Maynard, Ray Wang, Randy Womack, Adam Honig, Trae Vassallo, Steve Vassallo ve Mike Schuh. Röportaj veren ve hikayelerini sunan herkese teşekkür ediyoruz. Kitap boyunca isimlerini göreceksiniz. Bu bölüm Play Bigger’dan – Al, Dave ve Christopher: Play Bigger’ı başlattık çünkü girişimcilere ve yöneticilere pazar kategorilerini nasıl oluşturup bu kategorilere hakim olacakları konusunda koçluk yapmak istedik – bir kitap yazmayı düşündüğümüz için değil. Sonra zamanla bir arkadaş, müşteri, eş, ebeveyn veya yeğen şöyle bir şey söyler: “Siz bir kitap yazmalısınız.” Stanford profesörü ve büyük saygı duyduğumuz yazar Tina Seelig bizi teşvik etti. Peggy Burke de öyle. Bu yüzden biraz düşündük. Kulağa gerçekten zor geliyordu. Konuştuğumuz bazı insanlar kitap yazmanın üzerinde çalıştıkları en kötü şey olduğunu söyledi. Fortune.com ve teknoloji sitelerine bloglar yazmıştık ama kitabın bizim için sorun olacağını görebiliyorduk. Dave’in “Bu işi bize bırakırsak kitap 2087’de çıkacak” demesiyle bu durum açıkça ortaya çıktı. Tek çözüm: bir yazar getirmek. Ama biz hayalet yazar istemedik. Gerçek bir işbirlikçi istedik. Saçmalıklarımızı yazacak birini istemedik. İçgörüleriyle katkıda bulunacak birini istedik. Al, ilgilenip ilgilenmeyeceğini öğrenmek için Kevin’e ulaşmasını önerdi. Daha sonra Kevin’in doğru adam olduğundan yüzde 100 emin olmak için Dave ve Christopher, ona baskı testi yapma işini üstlendiler. Yani Bad Tuna, Kevin’i bira, burbon ve kötü davranışları araştırmak için San Francisco gecesine götürdü. O akşamki şenliklerin sonuna doğru biraz denge sağlamak için bar taburesine tutunmak zorunda kalsa bile Kevin’in en iyileriyle birlikte idare edebileceği ortaya çıktı. Bizim için Kevin gerçek bir ortak oldu. Bizi doğru temsilciye, eşsiz Jim Levine’e yönlendirmekten, yayıncımızı ve HarperCollins’in “klasik yapımcısı” Hollis Heimbouch’u bulmamıza yardım etmeye ve asıl yazım aşamasına kadar tüm kitap oluşturma sürecini heyecan verici bir maceraya dönüştürdü.Kevin bizim için X faktörüdür; üç delinin düşüncelerini alıp onu efsanevi olduğunu umduğumuz bir kitaba dönüştürmek için gereken deneyime ve benzersiz bakış açısına sahip adam. Play Bigger olarak ayrıca teşekkür etmek istiyoruz: Scott Benson, grafikler için, çoğu zaman çılgın son teslim tarihlerini karşılıyor; Paul Startz’a baş hukuk müşaviri olarak yaptığı çalışmalardan dolayı; İlk yıllarda geçici finans başkan yardımcısı Joe McCarthy; Moss Adams’tan finans ekibimiz Greg Finley, Larry Kammerer ve Jerry Yu; Will Ruby, playbigger.com’daki tüm çalışmaları için; Marka vekilimiz Duy Thai; ve stratejik iletişim danışmanı için Facebook’tan Caryn Marooney. Gerçek dünya durumlarında düşünce tarzımıza ince ayar yapmamıza yardımcı olan kategori tasarımını uygulamak için bizimle birlikte çalışan CEO’lara, yöneticilere ve çalışanlara derinden teşekkür ederiz. Opher Kahane, Alon Amit, Matthew Cowen, Hugh Martin, Amy Lee, Sean Harrington, Gio Colella, Michele Law, Natalie Sunderland, John Doyle, John McCracken, Mahe Bayireddi, Adam Compain ve Diego Canales’e özellikle teşekkür ederiz. Al’dan: Beni şekillendirmeye yardımcı olan herkese teşekkür ederim. Annemle babam, Tom ve Lilian: bana doğruyu yanlıştan ayırmayı, aile yetiştirmeyi ve eğitimin değerini öğrettin. Otuz yılı aşkın süredir yağmurda, doluda veya güneş ışığında yanımda olan eşim Christine. Teşekkürler bebeğim. Çocuklarım Laurina ve Lucas. Seni seviyorum. Ah, köpeğimiz Skittles’a da kafamı boşaltmam için beni yürüyüşe çıkardığı için teşekkür ederim. Kız kardeşlerim Susan, Meredith, Yasemin ve Jan ve erkek kardeşlerim Christopher ve Dave. Her zaman orada olduğunuz için teşekkür ederiz. Gelecek nesle: Size bıraktığımız berbat dünyayı üstlendiğiniz ve bu dünyayı daha iyi ve daha güvenli bir yer haline getirme mücadelesine giriştiğiniz için size sonsuza kadar minnettarım. Lukie, Willie, Joshie, Charles, Sammie, Benny, Taylor, Caedran, Matt, Caroline, Skylar, Makena, Katie, Benji ve Erin: sizler bir ilham kaynağısınız ve galip geleceğinize olan inancım tam. Yeğenlerim ve yeğenlerim: Leyla, Sam, Gianni, Milli, Jessica, Gemma, Jake, Caroline, Michael ve Melanie, Adrian ve Stuart. Beni güncel tuttuğunuz ve müzik koleksiyonumu düzelttiğiniz için teşekkür ederim. Beni her zaman destekleyen sevgili dostlarım: Stuart Begg, Rob Begg, Rob Geary, Michael ve Peggy Gough, Sally ve Michael Aldridge, Ben Rewis ve Melanie Gideon, Matt ve Stephanie Hanson, Mike ve Alissa Bloch, Jurg ve Brook Spoerry, Ben ve Lorinda Kottke, Tim Rhode, Tushar Atre, John Taylor ile birlikte Pow Patrol ve XXO mürettebatından benzer düşüncelere sahip yüzlerce kişi. İş akıl hocalarım: Philip Snoxall, John Gray, merhum Lionel Singer, John Bertrand AM, Dick Williams, Barry Weinman, Roel Pieper, Rob Burgess, Don Lucas ve Bruce Chizen. Evreni çökertmek için birçok girişimde bulunurken yanımda duran tüm iş arkadaşlarım. Özel olarak anılanlar: Monash Üniversitesi’ndeki ilk günlerimden Jackie Osborne, Carl Hartung, Michael Stavrou ve Sue Kupsch; Bart Vijvaberg, Valery Vilsten, Heather Maughan, Brian Maughan,ve BHP Steel’den Jayne Dixon; 1995 America’s Cup Challenge’dan Peter Morris ve Grant Simmer; Les Schmidt, Steve Nelson, Pascal Wattiaux, David Reimer, Alvaro Saralegui ve Quokka Sports’ta çalışan her bir kişi (sözünü edemeyeceğimiz kadar çok); Macromedia’dan Betsey Nelson, Stephen Elop, Robert Urwiler, Kevin Lynch, Tom Hale, Michele Murgel, Penny Wilson, Johnathan Gay, Peter Santangeli, Venu Venugopal ve Gary Kovacs; Adobe’den Shantanu Narayen, Donna Morris, John Brennan, Tom Malloy ve Johnny Loiacono. Dave’den: Otuz yıl boyunca asgari ücretle gece vardiyasında çalışarak beni okula gönderen ve iş kariyerimin kapısını açan annem Miyoko’ya teşekkürler. Bana hayatın kurallarına uymayıp yine de kazanmanın normal olduğunu öğreten uçan çiftçi babam Fred’e teşekkürler. Dorance ve Leota’ya beni Iowa usulü yetiştirdikleri ve Japonya’daki hem yaşayan hem de kayıp soyu selamladıkları için teşekkürler. Beni içten ve dıştan güçlü kılmak için beni ittiği, ittiği ve kelimenin tam anlamıyla beni dövdüğü için kardeşim John’a teşekkür ederim. Ve Lübnan’ın Beit Chabab kentindeki Villa Hazkiel Kanaan’daki seçilmiş erkek kardeşlerime, kız kardeşlerime ve aileme, özgür yaşa ya da öl Damphousse ailesine, Singapurlu Dickense’lara, Londra’daki Maher’lere, Passion Jackie’ye, Zesty’ye çok özel teşekkürlerimi sunuyorum. Beatty, Chambo, Jens, efsanevi Colin Vincent, tek JJ. Osu’dan Sensei Shannas’a, Lohsen’e, Çavuş Ken’e ve K1 ailesine. “Randy Moss’u alacağım” Blenio’ya ve saçma sapan konuşan TCFF ligine şerefe; Doolittle’la onca kilometreyi aşmak; ve bana hâlâ LCS diyen tüm Chariton Chargers ve UNI Panther’ler. Ve kızım Eleanor Peterson’a son bir söz: Huzurla uyuyup, yüzümde bir gülümsemeyle uyanmamın sebebi sensin. Seni seviyorum. Christopher’dan: Beni seven herkese teşekkür ederim. Çoğu gün kendimi dünyanın en şanslı adamı gibi hissediyorum. Şiddetli eşim Kari’ye derin şükranlarımı sunuyorum; seni seviyorum, hayatını benimle paylaştığın için teşekkür ederim BBD; Her şeyi efsaneleştiriyorsun. Kardeşlerim ve ortaklarım Al ve Dave, hayatım sensiz hayatım olmazdı. Kevin Maney, sen X faktörüsün. Efsanevi bir ortak ve kayıp halka. Bu kitap annem Jackie’nin anısınadır; baba Bruce; kız kardeş Carolyn; ve büyükanne ve büyükbabalar Catherine ve John Lochhead ve John (Jack) ve Mary (May) Leeke. Hayatım efsanevi insanlarla paylaştığım kahkahaların, maceraların, diyalogların ve koçluğun ürünüdür. Sonsuza dek minnettarım: Martin, Emma, ​​Victoria, Madeleine Cottreau, Mary, Michael, Finn, Fox ve Quinnlan Forman, Janine ve David Bertelsen, Jean ve Phil Cosentino, Christine, Laurina ve Lucas Ramazan, Matt ve Stephanie Hanson, Jason, Melissa ve Joey Zappala, Tim ve Tina Rhode, Chris ve Kim Haas, Tushar Atre, Ben Rewis ve Melanie Gideon, Leyla ve Max Van Soest, Ben ve Lorinda Kottke, Elliot ve Elena Stone, Alissa ve Mike Bloch, Jaime ve Matt Lyles, Colin Vincent, Garry ve Julia Hallee, Christine, Loraine ve Don Campbell, Barb ve David Shimberg,Alain ve Deana Chalifour, Jonathan ve Cherilyn Dyer, Jack Hughes, Mike Damphousse, Martin Daly, Sensei Sithan Pat, Susan Marfise ve Phil Collyer, Kristine Rose, Tom Dagenais, Skip ve Jackie Jansen, Darryl Dickens, Paul Maher, Elie Kanaan, Sue Barsamian, Bob Howe, Denise ve Rick White, Sarah Churchill, Doug ve Denise McCullagh, Janet Matsuda, Peter Currie, Mike Homer, David Aronson, Ronn Lepage, Doug Smith, Lena ve Keith Teboul, Bo Manning, George Brown, Bill Walker, Mildred, Ethel, Galdys, Betrice ve Stevie Lochentino, The Ramones, Muhammad Ali, the Rolling Stones, Van Halen, the Montreal Expos, Spinal Tap, Johnny Cash, Keyser Söze, Tom Waits, Jack Daniel’s, Ronda Rousey, The Big Lebowski, Bruce Lee ve tabii ki George Carlin. Bizi eleştirenlere ve bizi siken her pisliğe: motivasyonunuz için teşekkürler ve ah, evet. . . BOOGER! Montreal adasını, Tahoe dağlarını, Santa Cruz’un dalgalarını ve daha büyük oynamaya çabalayan her korsanı, hayalperesti ve yenilikçiyi korusun. Kevin’den: Kaliforniya’ya yaptığım tüm gezilere ve onunla I Am Cait’i izlemek yerine yazmak zorunda kaldığım akşamlara katlandığı için eşim Kristin Young’a teşekkür ederim. (O programları kaçırdığım için çok üzgünüm bebeğim…) Bunu yaparken bana şapkamı asabileceğim bir yer verdikleri için Newsweek’e ve editör Jim Impoco’ya teşekkürler. Eskiden çocuklarım Alison ve Sam’e şu ya da bu kitaba katlandıkları için teşekkür ederdim ama artık hepsi büyüdü. Alison İngiltere’de bir yazardır. Sam sanat okulunda cam üflüyor. Aslında, uzun saatler boyunca yazı yazarken masamda durduğu için kedi Pippi’ye teşekkür etmeliyim. Son olarak, beni gruba ve geniş, eksantrik ailelerine davet ettikleri için Christopher, Al ve Dave’e yeterince teşekkür edemem. Yazma hayatımda bundan daha iyi bir yolculuk yaşamamıştım. . . Hiçbirimiz işimizin bitmesini istemedik. Şanslıysak bu kitap bir başlangıç ​​olacak. Notlar Giriş: Kötü Tuna’dan Daha Büyük Oynamaya 1. Daha Büyük Oyna, hem firmanın hem de kitabın adıdır; Coca-Cola da hem şirketin hem de içeceğin adıdır. 1: Yaratılış Kazanır 1. Kevin Maney, Takas: Neden Bazı Şeyler Tutar ve Diğerleri Tutmaz, 1. pbk. ed. (New York: Broadway Books, 2009), 38–39. 2. Silikon Vadisi öyle bir sapkınlık ki, bir şirketi 20 milyona, 75 milyona satmak hafife alınıyor. Kalanick, Red Swoosh’un sonucundan sonra depresyona girdiğini söyledi. 3. Kara Swisher, “Man and Uber Man,” Vanity Fair, Aralık 2014. Swisher’ın aydınlatıcı hikayesi bu bölümün çoğuna bilgi veriyor; ayrıca Uber’in ilk günlerinden beri üzerinde çalışıyor ve yazıyoruz. 4. Hugh Martin ile Kevin Maney tarafından Temmuz 2014’te yapılan röportajlar ve Hugh ile Play Bigger rolündeki pek çok etkileşim, kategori düşünmesinde ona yardımcı oldu. 5. Henry Blodget, “’Microsoft Is Throwing Money Down a Rat Hole’ Dediğimde Demek İstediğim İşte Bu,” Business Insider, 19 Ekim 2012, http://www.businessinsider.com/microsoft-throwingmoney-down- a-fare-deliği-2012-10. 6. Kuş Bakışı hikayesi karmaşıklaşıyor.Clarence Birdseye ilk şirketini 1922’de daha düşük dondurma teknolojisini kullanarak kurdu. Başarısız oldu. Teknolojiyi geliştirdi ve birkaç yıl sonra yeni bir şirket kurdu. Ancak 1930’a kadar, Springfield, Massachusetts çevresindeki on sekiz perakende mağazasında dondurucu kutularında çeşitli dondurulmuş yiyecekler satarak kategori oluşturma çalışmasına başlamadı. 7. Peter Thiel ve Blake Masters, Sıfırdan Bire: Yeni Başlayanlar Üzerine Notlar veya Geleceği Nasıl İnşa Edebiliriz, Kindle ed. (New York: Crown Business, 2014), locs. 402–555. 8. “Mike Maples on Investing in ‘Thunder Lizards’,” Dish Daily, 31 Ocak 2013, http://thedishdaily.com/2013/01/31/mike-maples-on-investing-in-thunder-lizards/ . 9. Paul Martino ile röportaj, Kevin Maney, Aralık 2014. 10. Bryan Roberts ile röportaj, Kevin Maney, Mayıs 2015. 11. Eddie Yoon, “Kategori Oluşturma Nihai Büyüme Stratejisidir,” Harvard Business Review, 26 Eylül, 2011, https://hbr.org/2011/09/why-category-creation-is-the-u. 12. Philip Elmer-DeWitt, “Conaccord: Apple, Son Çeyrekte Mobil Kârların %93’ünü Eve Götürdü” Fortune.com, 9 Şubat 2015, http://fortune.com/2015/02/09/canaccord-apple-took -home-93-ofmobile-profits-son çeyrek/ 13. Play Bigger Advisors, “Time to Market Cap: The New Metric That Matters”, Ekim 2014. 14. Greg Raymer’ın Kevin Maney ile röportajı, Mayıs 2015. 15. Adam Lashinsky, “Jawbone: 16 Yaşındaki Kaçırılmayacak Bir Startup’ın Denemeleri,” Fortune, 22 Ocak 2015. Ayrıca Kevin, bir gazeteci olarak Jawbone’un iniş çıkışlarını yıllarca takip etti. 16. Al Ries ve Jack Trout, Konumlandırma: Zihninizin Savaşı, 20. yıl. ed. (New York: McGraw-Hill, 2001). Bu, Christopher’ın resmi bir eğitimin yokluğunda işletme eğitimini oluşturan başka bir kitaptır (Girişte bahsedildiği gibi Crossing the Chasm ve Ogilvy on Reklamcılık gibi). 17. Bir zamanlar SAP için çalışıyorduk. Şirket olarak yaşlı adam topları var. 2: Kategori Yeni Stratejidir 1. Ries ve Alabalık, Konumlandırma. 2. Geoffrey Moore, Uçurumu Geçmek, 3. baskı. (New York: HarperCollins, 2014). 3. Clayton Christensen, Yenilikçinin İkilemi: Yeni Teknolojiler Büyük Firmaların Başarısız Olmasına Neden Olduğunda (Watertown, MA: Harvard Business Press, 1997). 4. Bu, Silikon Vadisi’nde yaygın olarak kabul edilen, sık sık tekrarlanan bir anekdotsal kuraldır, ancak elbette maliyetler, neyi geliştirdiğinize ve onu nerede geliştirdiğinize bağlı olarak büyük ölçüde değişir. Silikon Vadisi veya New York’ta yeteneğin maliyeti Denver veya Bangalore’dakinden çok daha fazla olacaktır. 5. Pirinç ve Alabalık, Konumlandırma, 31–43. 6. “Özgürlük, seçilecek hiçbir şeyin kalmaması anlamına gelen başka bir kelimedir.” HAYIR . . . Beklemek . . . belki de bu “kaybetmek”tir. Boş ver. 7. Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less (New York: HarperCollins, 2004), 4. 8. Bu paragraf için şapkamızı iki kaynağa atıyoruz. Biri Daniel Kahneman’ın muhteşem kitabı Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus ve Giroux, 2011), diğeri ise Cris Evatt’ın Brain Biases blogu, http://brainshortcuts.blogspot.com/. 9. Michelle Wick, “Safety in Numbers”, Psychology Today, 16 Temmuz 2013.https://www.psychologytoday.com/blog/anthropocene-mind/201307/safety-in-numbers. 10. Lecia Bushak, “Uygunluk İnsanlara Özgüdür, Çoğu Sosyal Etkileşimde Bütünleyicidir ve 2 Yaşında Başlar”, Medical Daily, 1 Kasım 2014. http://www.medicaldaily.com/conformity-unique -insanların-en-en-sosyal-etkileşimleri-ve-2-yaşında-erken-başlıyor-308886. 11. Araştırmayı yaptığımız sırada, 2000’den bu yana A Serisi’ni yetiştiren 4.424 Amerikan girişim destekli teknoloji şirketi bulduk. Bunlardan 69’u halka arz gerçekleştirdi. 12. Bulgularımızı bir dizi üst düzey risk sermayedarına ve yatırım bankacısına gösterdik ve bu onların tepkisini hemen hemen özetliyor. Şaşırdılar. 13. Ya da belki IPA’lardı? 14. Preston Gralla, “Microsoft İlk Tabletini 10 Yıl Önce Piyasaya Sürdü. Peki Apple Neden iPad ile Kazandı?” Computerworld, 10 Kasım 2011. Kevin bunu bir muhabir olarak gerçek zamanlı olarak takip etti; Gates bir keresinde Kevin’e Tablet PC’yi halka sunulmadan önce Microsoft genel merkezinde gururla göstermişti. 15. Dan Frommer, “İlk Yılında 10 Milyar Dolar Kazanacak Bir Ürün Nasıl Piyasaya Sürülür?” Business Insider, 27 Ocak 2011, http://www.businessinsider.com/steve-jobs-ipad-keynote-2011- 1? op=1#ixzz3acWzOD2Y. 16. Birkaç yıl içinde iPad ile iPhone arasında başka bir kategorinin daha doğduğu ortaya çıktı. Bu, Apple’ın takipçisi olduğu bir kategori olan büyük ekranlı telefondu. Yeni kategori, müşterileri hem tabletlerden hem de daha küçük boyutlu telefonlardan uzaklaştırdı. 17. Clare O’Connor, “5 Saatlik Enerjiyle Milyarlar Kazanan Gizemli Keşiş,” Forbes, 8 Şubat 2012, http://www.forbes.com/fdc/welcome_mjx.shtml 18. Eğer 1990’larda Alta Vista’da “daha büyük oyna” diye arama yapsaydınız, üzerinde bu iki kelimenin bulunduğu herhangi bir sayfayı bulurdunuz. Bu kelimeleri Google’da ararsanız büyük ihtimalle bizi en üst sıralara çıkaracaksınız. Çok daha iyi! 19. Steven Levy, Plex’te: Google Nasıl Düşünür, Çalışır ve Hayatımızı Şekillendirir, Kindle ed. (New York: Simon & Schuster, 2011), loc. 477. Kevin’in Larry Page ile Google’ın ilk kurulduğu sıralarda bir teknoloji konferansında tanıştığını, Larry’nin Google hakkında biraz bilgi verdiğini ve Kevin’in “Dünyanın neden başka bir arama motoruna ihtiyacı var?” diye düşünerek oradan ayrıldığını da belirtmeliyiz. Eğer şimdi bildiklerini o zaman bilseydi, Kevin Google’a erkenden yatırım yapardı ve şimdi zengin olup bu kitabı yazmıyor olurdu. 20. Daha da güçlüsü, 2010’lara gelindiğinde kategori muhtemelen artık “dünyanın bilgisini organize etmiyordu.” Kategorinin tamamı aslında şu şekilde adlandırılabilir: Google. İşte bu, kategori kralının nüfuzu. 21. Kevin Maney’nin Diane Greene röportajı, Aralık 2014. USA Today’de köşe yazarı olarak Kevin, Greene’in kategoriyi tanımlamasına yardımcı olan yazılardan birini yazdı: http://usatoday30.usatoday.com/tech/columnist/kevinmaney/2003- 12-03-maney_x.htm. 3: Kategori Tasarımı Disiplini 1. Bir Steve Jobs yapısı. Sık sık tekrarladığı alıntı: “Evrende bir iz bırakmak için buradayız.” 2. Daha Büyük Oyna’da,“kapı tokmağı torbası” herhangi bir şirketin ayrık ve heyecan verici olmayan ürün serisinin eşanlamlısı haline geldi. 3. Kitabın http://www.industrialdesignhistory.com/ adresindeki açılış açıklamasından. 4. Kevin Maney’nin Dennis Boyle röportajı, Aralık 2014. 5. Amazon, AWS’yi başlattığında, o zamanlar USA Today’in teknoloji köşe yazarı olan Kevin, Jeff Bezos ile yüz yüze bir röportaj yaptı. Kevin’in 21 Kasım 2006’daki köşesinde yazdığı gibi Kevin, Bezos’a Amazon’un bu tuhaf yeni hizmeti halka nasıl açıklayacağını sordu. Bezos gülerek şunları söyledi: “Bunu henüz çok iyi açıklamanın bir yolunu bulamadım. Bunu yapacağını umuyordum. 6. Vantive’in pazarlama yöneticileri olan Christopher ve Dave, Siebel tarafından kıçlarına tekmelendiler, böylece kategori kralına karşı savaşmanın nasıl bir şey olduğunu ilk elden görme fırsatı buldular. Bu onların bir daha asla kralların krallığında serf olmama kararlılığına yol açtı. 7. Marc Benioff ve Carlyle Adler, Bulutun Arkasında: Salesforce.com’un Fikirden Milyar Dolarlık Şirkete Nasıl Dönüştüğünün ve Endüstride Devrim Yarattığının Anlatılmamış Hikayesi (San Francisco: Jossey-Bass, 2009), 23–28. 8. Gary Rivlin, “Bu Google değil. It’s That Other Big IPO,” New York Times, 9 Mayıs 2004. 9. Benioff’un öyküsünü bu kadar sevmemizin birçok nedeninden biri. 10. Kevin Maney, “Salesforce.com’un CEO’su, İlginç Olmanın Sizi Fark Ettiğini Biliyor,” USA Today, 25 Şubat 2004. 11. Benioff ve Adler, Bulutun Arkasında, 40. 12. Salesforce, halka arzda tatlı noktayı biraz atladı biraz, beş buçuk yaşında halka açılıyor. Hisse senedi fiyatı, hisse senedinin uzun ve dik bir tırmanışa başladığı 2009 yılına kadar (kuruluşundan on yıl sonra) yavaş yavaş yükseldi. Buna bakıp Salesforce’un çok erken halka açıldığını ve kendi kategorisinin şirketin doğumundan on yıl sonrasına kadar tam anlamıyla tutunmadığını söylemek istiyoruz. 13. Kevin Maney’in Bryan Roberts röportajı. 14. Elon Musk, “Tüm Patentlerimiz Size Ait,” Tesla Motors blogu, 12 Haziran 2014, http://www.teslamotors.com/blog/all-our-patent-are-belong-you 15. SAP. 4: Başlangıç: Bir Kategori Nasıl Keşfedilir 1. Bill Gates’in şu sözünü duydunuz mu? “Başarı berbat bir öğretmendir. Akıllı insanları kaybedemeyeceklerini düşünmeye sevk ediyor.” Bill Gates’in 80 milyar civarında serveti olduğundan bunu söylemesi tuhaf görünüyor. 2. Paul Martino’nun Kevin Maney ile röportajı, Aralık 2014. 3. Monty Python ve Kutsal Kase’deki köprüdeki üç sorunun bir nevi Silikon Vadisi versiyonu. Belki Dave’in son sorusu şu olmalı: “Ne? . . yüksüz bir kırlangıcın hava hızı hızı nedir?” 4. Şaka yapıyorum! Çukurda timsah yok. 5. Michael Fix, “Les Paul Röportajı,” MichaelFix.com, Nisan 2008, http://www.michaelfix.com/interviews/. 6. Ann Miura-Ko ve Mike Maples, Haziran 2015’te bu kitap için Kevin Maney ile röportaj yaptı. 7. Gene Maddaus, “Snapchat Frat Boy Dream’den Tech World Darling’e Geçti, Ama Bu Sürecek mi?” LA Weekly, 17 Ekim 2013. http://www.laweekly.com/news/snapchat-went-from-frat-boy-dream-totech-world-darling-but-will-it-last-4136959. 8.Ushamrita Choudhury,“Flipkart Hikayesi,” Hindu, 7 Nisan 2012. http://www.thehindu.com/features/magazine/the-flipkart-story/article3290735.ece 9. Jeff Bezos’un Kevin Maney ile röportajı, Mayıs 2008. aslında New York Üniversitesi’nde yaklaşık dört yüz seyirci önünde sahnede yapılan bir röportaj. 10. Miura-Ko röportajı. 11. Kevin Maney, “Yeni İcat, Skype, Telekomu Başına Döndürebilir,” USA Today, 14 Nisan 2004, http://usatoday30.usatoday.com/money/industries/teknoloji/maney/2004-04-13 -skype_x.htm. 12. Bu bölüm Ed Catmull ve Amy Wallace’dan alınmıştır, Creativity Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2014). 13. Skype’tan İleride! Ancak VocalTec’in çok erken olduğu ortaya çıktı. Teknoloji prime time’a hazır değildi ve halk henüz bu kategoriyi benimsememişti. 14. Ingrid Lunden, “Hâlâ Gizli Olan Origami Logic, Pazarlamacıların Ortaya Çıkmasına ve Büyük Veriyi Anlamasına Yardımcı Olmak İçin 9,3 Milyon Değer Aldı,” TechCrunch, 14 Kasım 2012. http://techcrunch.com/2012/11/14/still- instealth-origami-mantığı-pazarlamacKevin Maney ile birlikte, 2014. 18. Aynı zamanda, üst düzey bir geleneksel otel şirketi olan Starwood Hotels & Resorts Worldwide’ın değeri 14 milyar dolardı. 19. Bilmeliyiz. En büyük hatalarımızdan ikisi, büyük bir Alman yazılım şirketi ve adında “mavi” olan büyük bir güvenlik yazılımı şirketiydi. Her iki durumda da yönetim ekipleri, bizden kendilerine yardım etmemizi isteseler bile, yeni kategorilere öncülük etme cesaretini toplayamadılar. 5: Strateji: Bir Bakış Açısının Gücü 1. Gordon H. Bower ve Michal C. Clark, “Seri Öğrenme için Aracılar Olarak Anlatı Hikayeleri,” Stanford Üniversitesi, 1969, http://stanford.edu/~gbower/1969 /Narrative_stories.pdf. 2. Paul J. Zack, “Beyniniz Neden İyi Hikaye Anlatmayı Seviyor,” Harvard Business Review, 28 Ekim 2014, https://hbr.org/2014/10/why-your-brain-loves-good-storytelling/. 3. En azından 2000’li yıllarda öyle değil. 1980’lerde ve 1990’larda Bill Gates’in yönetimi altında Microsoft’un kesinlikle bir bakış açısı vardı. Kabaca tercüme edersek şuydu: “Her masada bir bilgisayar var, hepsi Windows çalıştırıyor ve yolumuza çıkan herkesi ezip geçeceğiz.” 2010’larda yeni bir CEO’nun yönetimi altında Microsoft yeniden sesini bulmaya çalışıyor. 4. Benioff ve Adler, Bulutun Arkasında, 32. 5. Ryan Marc, “GoPro’nun Arkasındaki Çılgın Milyarder: Dünyanın En Sıcak Kamera Şirketi,” Forbes, 25 Mart 2013, http://www.forbes.com/sites/ ryanmac/2013/03/04/goprothe-arkasındaki-çılgın-milyarder-dünyanın-en sıcak-kamera-şirketi/. 6. Müşterilerinden bahsetmiyorum bile. Kaç kişi United’a uçmanın heyecanını yaşıyor? 7. Evan Williams’ın Kevin Maney ile yaptığı röportaj, Aralık 2008. 8. Bu kitaptaki pek çok hikayenin hiçbir şekilde planlanmamış veya arzu edilmeyen bir şekilde Stanford’da başladığını fark ettik. 9. Kevin Maney’nin Christian Chabot röportajı, Kasım 2014. 10. Andrea Butter ve David Pogue, Piloting Palm: The Inside Story of Palm, Handspring, and the Birth of the Billion-Dolar Handheld Industry (New York: John Wiley & Sons, 2002), 108. 11. Bu bölüm Piloting Palm’dan ve Kevin Maney’nin “10 yıl önce Palm Pilot Got Started on a Bluff by Inventor” adlı köşesinden alınmıştır, USA Today, 28 Mart 2006. 12. Butter and Pogue, Piloting Palm , 80. 13. Biliyoruz, biliyoruz – Scient aslında 2002’de çöktü. Ancak bunun nedeni bakış açısıyla veya pazardaki konumuyla ilgili bir sorun değildi. Bilim dağıldı çünkü çok hızlı büyüdü ve 2000’deki çöküşün ardından talep düştüğünde yanıt veremedi ve doğru boyuta ulaşamadı. 14. Dave’i de otobüsün altına atsak iyi olur. 2000’li yıllarda, “herhangi bir İnternet kullanıcısının kendi radyo programını ücretsiz olarak hazırlayıp yayınlamasına olanak tanıyan” bir bakış açısıyla GiveMeTalk! adında bir İnternet radyo sitesi kurdu. POV şunları ekledi: “GiveMeTalk’ta ifade özgürlüğünü ücretsiz hale getiriyoruz!” Bu, iPod’un ve onunla birlikte podcast kavramının piyasaya sürülmesinden hemen önceydi, bu da İnternet radyosunu tamamen öldürdü ve Dave’in, podcasting’in, sosyal ağların ve kullanıcı tarafından oluşturulan içeriğin yükselişini izlerken Jameson’un emmesine izin verdi. 15. Kevin Maney, Takas:Kalite ve Kolaylık Arasındaki Her Zamanki Gerilim (New York: Broadway Books, 2010), 1. 16. Christopher’ın sözlüğünde, dünyanın herhangi bir yerindeki herhangi bir lüks yer “Chateau Ding Dong” olarak bilinir. 17. Thiel, Sıfırdan Bire, loc. 1397. 18. Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos ve Amazon Çağı (New York: Little, Brown, 2013), 69–70. 19. Benioff ve Adler, Bulutun Arkasında, 33–34. 20. Dave, Mercury’deyken PR pozisyonu için bir adayla röportaj yapıyordu. Mercury’de çalışmanın en büyük kriterlerinden biri bakış açımıza ve misyonumuza inanmaktı. Açıkça söylemek gerekirse Merkür, eğer gemide olmasaydınız sizi üç haftada bitirebilecek sert bir kültürdü ve eğer gemide olsaydınız, kültür sizi onlarca yıl boyunca kucaklardı. Dave, bu adayın doğru becerilere sahip olduğunu düşünüyordu ve röportajın “bakış açısına katılıyor musunuz” kısmı için Christopher’la buluşmaya hazırdı. Ancak daha sonra ilk görüşme için bir araba kazası nedeniyle yeniden randevu almak üzere aradı. Dave sert bir adamdı ama empati sahibiydi ve röportajı yeniden planlama konusunda gayet iyiydi. İkinci görüşmede önceden aradı ve trafik nedeniyle geç kalacağını söyledi. Dave onunla konuştu ve arabasını çevirip eve gitmesini söyledi. Şaşırdı ve nedenini sordu. Dave ona şunu sordu: “Mercury lobisinde seni bekleyen bir milyon dolar nakit olduğunu ve bunu almak için tek yapman gerekenin zamanında gelmek olduğunu bilseydin, geç kalır mıydın? Hayır. İçeri girip ödülünüzü almak için bütün gece lobinin önünde kamp kurardınız. Mercury’de çalışmak bir iş değildir. Şirketimize katılmak ve misyonumuzun bir parçası olmak kişisel, profesyonel ve kariyer kararıdır.” Dave, eğer aday bu kitabı okuyorsa affedileceğini umuyor. 21. Catmull, Creativity, Inc., locs. 1080–91. 22. Yine Stanford olayıyla! 23. Eski şaka nedir? Piyango matematik bilmeyen insanlardan alınan bir vergi mi? 6: Seferberlik: İşler Gerçekleşiyor Bölüm 1. Ya da Tanrı korusun, şirket sözde yönetim uzmanlığını getirmek için büyük bir “Ürün Baş Sorumlusu” işe alır. Bu tür bir yönetici, şirket kategori kralı haline geldiğinde önemli bir işe alım olabilir, ancak daha önce değil. “Profesyonel yöneticiler”, şirketi tüm kategori potansiyelinden yararlanacak şekilde ölçeklendirirken son derece değerlidir. Çok erken devreye girdiklerinde yeni bir şirkete veya ürün grubuna ölüm demektir. 2. Bunu en övgü dolu şekilde kastediyoruz. 3. Steve Jobs’un bilgece sözlerini hatırlayın: “Ürünleri odak gruplarına göre tasarlamak gerçekten zor. Çoğu zaman insanlar siz onlara gösterene kadar ne istediklerini bilmiyorlar.” http://archive.wired.com/gadgets/mac/commentary/cultofmac/2006/03/70512?currentPage=all. 4. Biz bu bölümü yazarken Google, Alfabe olarak yeniden düzenlendi. Bunun nedeni bizim için hemen anlaşıldı ve yerçekimiyle ilgiliydi. Artık Google, yeni işletmelerinin dünyayı değiştirme olasılığını artırmak istiyorsa kategori tasarımını düşünmek isteyebilir. Larry Page’in aramasını bekliyoruz. 5. Rob Burgess’in Kevin Maney ile röportajı,2014 sonbaharında San Francisco’da içki içerken. Bu bölüm için Kevin ayrıca Adobe Macromedia’yı satın aldığında Adobe’nin CEO’su olan Bruce Chizen ile röportaj yaptı. Ve Al 2000’li yıllarda şirketteydi. 6. Teknoloji uber analisti Mary Meeker 2009 yılında teknolojiye ilişkin yıllık raporunu sunduğunda, NTT DoCoMo’nun varlığının ilk düzine çeyreğindeki mobil İnternet büyüme oranının, masaüstü İnternet’in ilk düzine çeyrekteki büyüme oranından çok daha yüksek olduğunu gösterdi. Mary Meeker, “Ekonomi + İnternet Trendleri”, 20 Ekim 2009, San Francisco’daki Web 2.0 Zirvesi’nde sunuldu. 7. Alex Taylor III, “Iacocca’nın Minivanı: Chrysler On Yılın En Kârlı Ürünlerinden Birini Yaratmada Nasıl Başarılı Oldu?” Fortune, 30 Mayıs 1994. 8. Age. 9. “Günün Tablosu: 2014 Yılında ABD Minivan Pazar Payı,” Arabalar Hakkında Gerçek, 13 Eylül 2014, http://www.thetruthaboutcars.com/2014/09/chart-day-us-minivan-market- paylaşım-2014/. 7: Pazarlama: Piyasayı Korsan İstilanızı Karşılayacak Şekilde Koşullandırmak 1. Bu bölüm, Kevin Maney’nin Hugh Martin ve Amy Lee ile yaptığı röportajlara ve ayrıca Sensity ile kategori tasarımı konusunda çalışma deneyimimize dayanmaktadır. 2. Evet – Marc Benioff’un Salesforce.com’u ve yeni kategorisini tanıtma çabalarında kilit rol oynayan aynı muhabir. Hepimiz Don’u uzun zamandır tanıyor olsak da onun Salesforce hakkındaki hikayeleriyle hiçbir ilgimiz yoktu. Don’un kitabımızda iki kez yer alması bir tesadüf. 3. Sensity’nin maraton bombardımanını kendi avantajına kullanmaya çalışmadığını açıkça belirtmek isteriz. Ancak haber kuruluşları düzenli olarak haber olayları arasında bu tür bağlantılar kuruyor ve görünüşe göre bombalama ile LSN arasındaki bağlantıyı görenler Journal’ın editörleriydi. 4. Don Clark, “Park Bulan, Depremleri Hisseden Akıllı Işıkların Test Edilmesi,” Wall Street Journal, 16 Nisan 2013. 5. Kevin, IBM’in geçmişi hakkında daha önce iki kitap yayınlamıştı. Bunlardan biri, IBM’in kurucusu Thomas Watson Sr.’nin biyografisiydi, The Maverick and His Machine (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003). Diğeri ise Jeffrey M. O’Brien ve Steve Hamm’ın ortak yazdığı Making the World Work Better (Upper Saddle River, NJ: IBM Press—Pearson, 2011) idi. Bu bölüm onun bu kitaplar üzerindeki çalışmalarından ve yıllar içinde diğer yayınlar için 360 hakkında yaptığı araştırma ve yazılardan alınmıştır. 6. Rob Lever, “Yeni Başlayanlar için Girişim Finansmanı Hala Artıyor,” Phys.org, 23 Temmuz 2015, http://phys.org/news/2015-07-venture-funding-startups-surging.html. 7. Ries ve Alabalık, Konumlandırma, 43–46. 8. Deneyim Eğrisi’nin arka planı için bkz. Carl W. Stern ve Michael S. Deimler tarafından düzenlenen The Boston Consulting Group on Strateji (Hoboken, NJ:John Wiley & Sons, 2006). 9. Kevin Maney’nin Richard Melmon röportajı, Ağustos 2015. Bunu söylerken yalnızca bir birası vardı. 10. Martin’in Kevin Maney ile yaptığı röportaj, Temmuz 2014. 11. Güvenlik ve Takas Komisyonu’na yapılan S-1 dosyasından “2004 Kurucuların Halka Arz Mektubu”. Yıldırım çarpmalarının sonsuza kadar sürmeyeceğini belirtmek için burası iyi bir yer olabilir. 2015’e kadar,Schmidt gitmişti ve Page tek CEO’ydu; şirket, yatırımcılar ve Avrupa Birliği’nin antitröst de dahil olmak üzere çok sayıda teknoloji uzmanı, tüketici ve kamu görevlisi için temel arama işini korurken bazı bölümlerde riskleri göze alabilmek için Alphabet olarak yeniden organize edildi. yetkililer, Google’ın herhangi bir şekilde kötü olmaktan kaçındığı fikrine itiraz edeceklerdi. 12. Burada küçük bir sınıflandırma sorunumuzun olduğunu kabul edeceğiz. Şimşek gök gürültüsünden önce gelir, tersi değil. Ancak bir teaserın bilgeliğini görmeden önce yıllardır “yıldırım çarpması” terimini kullanıyorduk. Teaser’ı “gök gürültüsü” olarak adlandırmak doğal görünüyordu ve ancak daha sonra bize bunların yanlış sırada geldiği belirtildi. 13. Benioff ve Adler, Bulutun Arkasında, 43. 14. Stone, The Everything Store, 55. 15. Christopher ve Dave, Merkür hikayesinin özel bir parçasıydı ve bu bölüm onların bilgi ve gözlemlerinden alınmıştır. Her ikisi de Mercury’nin kariyerlerinin en önemli anlarından biri olduğunu ve eski meslektaşlarının çoğuyla hâlâ yakın olduklarını söylüyor. 8: Volan: Kategori Kralından Efsanevi Krala 1. Max Chafkin, “Facebook’un Oculus Rift’e Yaptığı 2 Milyarlık Bahis Neden Bir Gün Dünyadaki Herkesi Bağlayabilir,” Vanity Fair, Ekim 2015. 2. Kirkpatrick, Facebook Etkisi (New York) : Simon ve Schuster, 2010), 37–39. 3. Age, 155–57. 4. Microsoft’un öyküsünü pek çok farklı perspektiften izledik; bir ortak, bir rakip, önemli liderlerin bir arkadaşı, bir gazeteci olarak. Microsoft’ta o kadar çok lensimiz var ki, sanki ona optometristin ofisindeki makinelerden birinden bakıyormuşuz gibi. 5. Nisan 2015’te Microsoft’un kuruluşunun kırkıncı yıldönümünü kutlamak için Bill Gates, şirket çalışanlarına bir e-posta yazdı. Şöyle yazdı: “İlk başlarda Paul Allen ve ben her masaya ve her eve bir bilgisayar koyma hedefini belirledik. Cesur bir fikirdi ve birçok insan bunun mümkün olduğunu hayal edecek kadar aklımızı kaçırdığımızı düşünüyordu. O zamandan bu yana bilişimin ne kadar ilerlediğini düşünmek şaşırtıcı ve Microsoft’un bu devrimde oynadığı rolden hepimiz gurur duyabiliriz.” 6. Microsoft’un 2000 yılında Amerika Birleşik Devletleri Adalet Bakanlığı tarafından antitröst nedeniyle kovuşturulmasının nedeni budur. Bakanlık, Microsoft’un kategori kralı konumunu adil olmayan bir şekilde kullandığı ve rakiplerini kelimenin tam anlamıyla ortadan kaldırdığı sonucuna vardı. Bir noktada bilgisayarların yüzde 90’ında Windows vardı. Yargıç Thomas Penfield Jackson, Nisan 2000’de Microsoft aleyhine karar verdiğinde, Microsoft’un davranışının “rekabetçi servet ölçeğinde baskıcı bir başparmak” tuttuğunu söyledi. 7. Bir dövüş hayranı olan Christopher’ın sıklıkla kullandığı bir benzetme: “Kategori kralı oyunu, profesyonel bir spor turnuvasına benzer. Önce memleket şampiyonu, sonra bölge şampiyonu, sonra eyalet şampiyonu, sonra da ulusal şampiyon olursunuz. Herhangi bir tek turnuva grubunda en iyi olmanızın ödülü, yarışmaya devam etmenizdir. Çoğunlukla daha büyük ve zorlu rakiplere karşı.” 8. 2015 sonbaharında Al, Dave ve Christopher ile yaşanan bir konuşma. 9. Heather Clancy,“Hizmetiniz Daha İyi Olabilir mi? ServiceNow’un Bir Cevabı Var,” Fortune, 16 Ocak 2015, http://fortune.com/2015/01/16/qa-servicenow-ceo-frank-slootman/. 10. Slootman’a bu kadar ileri gittiği için bile fazlasıyla hak veriyoruz. Kategori kralı olmak, bazı CEO’ları “Baş Ego Yetkilisine” dönüştürebilir. CEO’ların ilk kategorilerini kazandığını, fotoğrafçılar Fortune veya Forbes’ta kapak hikayesi için fotoğraflarını çekerken gülümsediklerini, zafer turu attıklarını ve ardından başarılarının tadını çıkarırken kalıcı bir zihinsel tatile çıktıklarını gördük. Bir taç giyme töreni en mütevazı ve ayakları yere basan yöneticinin bile kafasını karıştırabilir. 11. Bunlardan biri Christopher’ın yönetim kurulunda olduğu Jive’dı. Bugüne kadar bunun Slack olabileceğine inanıyordu ancak bunu başaracak kültürel cesareti toplayamadı. Bu Christopher’ın en büyük hayal kırıklıklarından biridir. Aslında daha çok bir yaraya benziyor. Burada sadece şirketin isminin söylenmesi onu sinirlendiriyor. 12. Bu Iowa’dan Dave’e çok mantıklı geldi. 13. Ballmer emekli oldu ve bir basketbol takımı satın aldı; bu muhtemelen eğlenceli ama kesinlikle kategori tasarımı içermiyor. 14. Maney, The Maverick and His Machine, 426. 15. “Tim Cook: ‘Sanırım Steve Jobs Is Smiling Right Now’” ABC News, 9 Eylül 2014, http://abcnews.go.com/blogs/ teknoloji/2014/09/abc-news-david-muirs-tim-cook ile-bire-bir/. 9: Kurumsal Bölüm: Sürekli Kategori Yaratmanın Nadir Sanatı 1. Muhtemelen Tim Ferriss’in The 4-Hour Workweek kitabını okuyorlardır. 2. ABD Nielsen Çığır Açan İnovasyon Projesi, 2015, http://www.nielsencom/us/en/pressroom/2015/nielsen-announces-2015-us-breakthrough-innovation-award-winners.html. 3. Peter F. Drucker, “The Discipline of Innovation,” Harvard Business Review, Ağustos 2002, https://hbr.org/2002/08/the-discipline-of-innovation’da özetlendiği gibi. 4. Moore’un Escape Velocity adlı kitabının ilk sözleri: “Escape Velocity, şirketinizin geleceğini geçmişin çekiminden kurtarmaya yönelik bir kitaptır.” 5. 2015’in sonlarında Amazon.com’da “inovasyon” ile ilgili kitaplar için yapılan bir aramada 70.729 sonuç elde edildi. 6. Bu bölüm büyük ölçüde Kevin Maney’nin Eylül 2015’te Wendell Weeks ile yaptığı bir röportajdan alınmıştır. Kevin ayrıca 2007’de North Carolina Üniversitesi’nde Weeks ile kategori oluşturma ve yenileme hakkında röportaj yaptı. Büyümüş ve ilk kez gazeteci olarak çalışmış bir adam olarak New York’un kuzeyindeki Corning’den doksan dakika uzakta olan Kevin, şirketi uzun süredir takip ediyor ve hakkında yazıyor. 7. Jeff Bezos’un Kevin Maney ile yaptığı röportaj, New York, 2008. 8. Aynı eser. 9. Bezos, Blodget’s Ignition konferansında Henry Blodget ile sahnede röportaj yaptı, 2014. 10. Age. 11. Stone, Her Şey Mağazası, 216–17. 12. Larry Page, “G Google İçindir,” Ağustos 2015, https://abc.xyz/. 13. Julie Bort, “Salesforce CEO’su SAP’yi Eleştiriyor: ‘Bazı Yazılımlar Yazmayı Denemeliler”, Business Insider, 20 Mayıs 2015. http://www.businessinsider.com/salesforces-ceo-bashes-sap-vows-to -win2015-5. 14. Marc Andreessen, “Neden Yazılım Dünyayı Yiyor,” Wall Street Journal, 20 Ağustos 2011, http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.15. Kevin Maney’nin Eddie Yoon röportajı, Eylül 2015. 10: How You Can Play Bigger 1. Öyle ki, sanki daha önce hiç anlatmamış gibi, büyükbabanın her üç günde bir anlattığı hikayelerden biri olmaya başladı, diyor Kevin. 2. Marine edilmiş et yemeği hemen hemen yalnızca Binghamton’da bulunur. 3. Clark, Beam ve Wilensky o zamandan beri vefat etti. Bu yazının yazıldığı sırada, babası Avustralya Kraliyet Hava Kuvvetleri pilotu olan Gray hayattaydı ve II. Dünya Savaşı’ndaki RAAF hakkında kitaplar yazıyordu. 4. Geoff Moore ve Jim Collins gibi yazarları onurlandırdık. Ayrılmadan önce, işle hiçbir ilgisi olmayan ama mizah anlayışımızla çok ilgisi olan büyük düşünür ve filozof Douglas Adams’a şapka çıkarmak zorunda kaldık. 5. Ya da belki daha uygun olanı kendi viskimizi içmektir. 6. Uyarı: Esrar içmeyin ve bu cümleyi okumayın. Dizin Bu elektronik baskının sayfalandırması, oluşturulduğu baskıyla eşleşmiyor. Belirli bir girişi bulmak için lütfen e-kitap okuyucunuzun arama araçlarını kullanın. Accel Partners, 79–80 Acuity Brands, 152 Adobe, 141 AdWords, 44 Agile programlama, 137 Agile Yazılım Geliştirme, 28 hava savaşları, 128, 160 Airbnb, 10, 11, 87–89, 93 Akamai Technologies, 5 Ali, Muhammad, 41, 216 Alibaba, 12–13 AliphCom, 22 Allen, Paul, 244n5 Alphabet, 205–6, 242n4, 243n11 Alta Vista, 42, 44, 59 Amazon Web Services (AWS) Bezos’un açıklama mücadelesi, 60, 238n5’in yaratılması , 12, 28, 41, 60, 182, 202, 203–4 volan, 204 kategori kralı olarak Amazon.com, 10, 12 sürekli kategori oluşturma makinesi olarak, 41, 202–5 oluşturma, 75–76 genişletme , 173, 182, 223 Yangın telefonu, 204 volan, 182, 202, 204 kendi halka arzının kaçırılması, 162 pazar bilgisi, 203 POV, 113, 139–40 Amerikan Graffiti, 216 Amit, Alon, 79 Anchoring Effect, 31 Andreessen, Marc, 180, 209 Android, 45, 181 Anheuser-Busch, 210–11 Apple izleyici kitlesini yıldırım çarpmalarına hazırlama, 160 iPad için kategori stratejisi, 37 sürekli bir kategori oluşturma makinesi olarak, 199–200, 202 Cook ve , 190, 192–93 ürün kategorilerinin hakimiyeti, 23 ilk Macintosh bilgisayarı, 198 iPhone’un tanıtımı, 28 medya için kontrol noktası olarak iTunes, 136 yıldırım çarpması, 153, 156, 158 Macromedia’nın Flash yazılımı ve, 142–43 98, 100, 115, 119 SEC’lik POV ve 17 Apple Watch, 158 Asseily, Alexander, 21–22 Atlassian, 12 AT&T Wireless, 141–42 AWS’nin 165 akıllı telefon sektörü karı. Bkz. Amazon Web Services (AWS) Ballmer, Steve, 126, 189–90, 245n13 Bansal, Binny, 75 Bansal, Sachin, 75 Barnes & Noble, 203 Barrett, Craig, 190 Barton, Rich, 12 Beam, Harold, 217, 246n3 Bulutun Arkasında (Benioff), 62 Bell Laboratuvarı, 105 Benioff, Lynne, 65 Benioff, Marc, 50 Bulutun Arkasında, Salesforce’un 62 kategori tasarımı, hayır kurumlarına 60-65 bağış, yıldırım çarpması olaylarında 65, 160 yıldırım çarpması, 161 pazar bilgisi, 75 POV, 99–100, 114, 119 SAP’de, 206 Bezos, Jeff kategorisinin genişletilmesi, 186 yaratılan kültür, 203, 204, 220 Uber’e yatırım, 6 Amazon’un lansmanı, 76 pazar bilgisi ,75–76 ana kategori krallarının yaratıcısı olarak, 12 Amazon için orijinal POV, 139–40 Amazon’un halka arzından önce hissedarlara yazılan mektupta POV, 113 Stone on, 162 AWS’yi tanımlama mücadelesi, 60, 238n5 Bhargava, Manoj, 38–39, 42, 90 önyargı, bilişsel, 30–32, 34 Bing, 45, 176, 184 Birds Eye markası, 4–5, 11, 73, 235n6 Birdseye, Clarence, 4–5, 9, 76, 136, 235n6 Blecharczyk, Nathan , 87 plan, kategori, 131–33, 136–37 Boeing, 12 Bose, 23 Bossidy, Larry, 188–89 Boston Consulting Group, 156 Boston Maratonu bombalamaları, 151 Bourdain, Anthony, 218 Boyle, Dennis, 54 beyin, 30– 32, 34, 155–57 markalaşma, 24 marka, bakış açısının etkisi, 115–17 Çığır Açan İnovasyon Projesi, ABD, 195–96 Breyer, Jim, 180 Brin, Sergey, 43, 44, 159, 181, 205–6 BTO (İşletme Teknolojisi Optimizasyonu), 102, 163–65 Bud Light Lime Lime-A-Rita, 211 Dayanacak Şekilde Üretildi (Collins), 196 Bullpen Capital, 71–73 Burgess, Rob, 52, 141 Burke, Peggy, xiv iş modelleri, 82, 91 İş Teknolojisi Optimizasyonu (BTO), 102, 163–65 Butter, Andrea, 105 Camp, Garrett, 5–7 Capital, Benchmark, 6 araba, elektrikli, 12 Carter, Jimmy, düzenleme ilkesi olarak 98 kategori, 29– 35 sürekli yaratım, 195–208, 211–13 bir yan ürün olarak kesinti, 9–10 evrimi, 33–35, 223–24 kategori planı, 131–33, 136–37 kategori tasarımı, 23–24 olarak yer çekimine karşı bir panzehir, 123–27 kategori keşfi ve (kategori keşfine bakın) kategori stratejisinde, 39, 40–41 itici güç olarak CEO’lar, 67–68, 166 tüketici ürünleri şirketlerinin özellikleri ve, 209–11 cesaret için gerekli, 65-68 bir başlangıç/son oluşturma, 59-65 tanımı, 8, 56 disiplin geliştirme, 20-21, 52-56 başarısızlık örneği, 21-24 volan ve, 175-77 uygulama, Bireysel için 127–31, 218–24 problemin harekete geçme aşaması (bkz. seferberlik), çözülen problem, (bkz. bakış açısı (POV)) yedekleme planlamasında kullanılan 51–52 hikaye ve, 189–94 dünya tarihinde, 50 kategori keşfi , 71–73 Airbnb ve, 87–89 rehber, 89–95 pazar öngörüleri, 73, 74–76 Origami Logic ve, 79–85 POV ve, 117, 118 süreç, 79–86 teknoloji öngörüleri, 73, 76–78 kategori ekosistemi, 94, 131–32, 135–37, 177 kategori volanlar. Bkz. volan kategorisi hasat, 188–94 kategori kral ekonomisi, 13–18 kategori krallar, 4–13 kategori potansiyeli, 184–85, 244n7 özellikleri, 10–13, 23 cesaret için gerekli, 126–27 tanımı, 3, 10 yerinden çıkma, 11, 15–18, 31 ekosistemler ve, 136 ortaya çıkışı, 33–34 küresel volan stratejisi (bkz. volanlar), 12–13 geçmişi, 4–9 beyin bilimi ve iş stratejisi arasındaki bağlantı, 27–28 şans ve becerileri, 20 Ayrıca bkz. belirli kategori kralları kategori manzarası, 94 kategori yaşam döngüsü modeli, 33–34 kategori potansiyeli, 10, 175, 184–88, 193–94, 244n7 kategori stratejisi, 36–42, Bhargava, 38–39, 42 beyin bilimi ve, 30–35, 219–20 Gates, 36–37 Google, 42–45 birey için, 218–20 Jobs, 37 tasarım üçgeni olarak, 39–42 VMware kurucuları, 46– 48 kategori düşünme. Kategori stratejisine bakın Catmull, Ed, 77–78, 115 Catz, Safra, 190 CEO kategori tasarımı ve,67–68, 85–86, 124, 131, 145, 166 kategori tasarım odaklı ve kategori biçerdöver, 189–90 sürekli kategori oluşturma, 211 cesaret, 126–27 kategori potansiyelinin genişletilmesi, 184, 186– 87 volan ve 193 yıldırım düşmesi ve 131 POV ve 121–22, 126 Chabot, Christian, 103, 104 Charan, Ram, 188–89 Chesky, Brian, 10, 87–88 Choice Supportive Bias, 31 Christensen, Clayton, 196, 198, 209 Chrysler, 12, 140, 143–44, 189 Cisco, xiv, 32, 152 Clark, Don, 61, 150, 151 Clark, Larry, 216–17, 218–19, 246n3 Clinton, Bill, 98 bulut tabanlı bilgi işlem hizmetleri, 12, 182 bulut tabanlı satış gücü otomasyonu, 10, 11, 63, 64 CNN, 12 bilişsel önyargılar, 30–32, 34 Collins, Jim, 174, 196 Komünist Manifesto, (Marx ve Engels) ), 50 topluluk odaklı konaklama, 88, 93 şirket tasarımı, 39, 40–41 bilgisayarda üretilen filmler, 11 bir disiplin olarak bilgisayar teknolojisi, yükselişi, 54 Computerworld, 36–37 uyumluluk, 32 tüketici ürünleri şirketi, 209–11 sürekli kategori oluşturma, 195–208, 211–13 Cook, Tim, 190, 192–93 Corning, 41, 197–201, 205 şirketler, büyük eski yerçekimi ve, 198, 208, 213 kategorilerin sürekli yaratılmasında mücadele, 195– 96, 206–8 Ayrıca bkz. belirli şirketlerin cesareti, 65–68, 126–27 Coverity, xii, xiii, 115–17, 162, 187 Crest, 210 CRM (müşteri ilişkileri yönetimi), 53, 60–61, 64 CRM OnDemand , 64 Uçurumu Geçmek (Moore), xiv, 27 müşteri ilişkileri yönetimi (CRM), 53, 60–61, 64 veri, 16, 177–78 Bağımsızlık Bildirgesi, 50, 121 Savunma Bakanlığı, ABD, 22 dijital müzik, 12 kesinti ve yeni kategoriler, 9–10 Dorsey, Jack, 102 Drucker, Peter, 12, 196 Dunlevie, Bruce, 105 e-kitap okuyucusu, 12, 41, 203, 204 Ebay, 5 eBusiness, 107 ekosistem, kategori, 94, 131 –32, 135–37, 177 ekosistem tasarımı, 57 Edison, Thomas, 197 elektrikli araba, 12, 65, 66–67 Ellison, Larry, 190 çalışan, 112, 114, 121–22 Engels, Friedrich, 50 kurumsal kaynak planlaması ( ERP) yazılımı, 207 Execution (Bossidy ve Charan), 189 Expedia, 12 Experience Curve, 156, 176–77 deneyim tasarımı, 54, 55, 101 Extreme programlama, 137 Facebook ortalama yıllık yeni pazar değeri, 174 kategori kralı olarak, 10, 11, 23, 175–76 sürekli kategori genişleme potansiyeli, 174 gelişen bakış açısı, 140, 179–80 finansal değeri, 71 volan, 177, 178–81 kuruluşu, 28, 71, 73, 179 Microsoft ve, 180 bilgi toplama, 81–83, 90–92, 118–19 Finegold, Aryeh, 163 Fire telefon, 204 Fitbit, 23 fitness takip cihazı, giyilebilir, 23 5 saatlik Enerji, 38–39, 42 Flash multimedya yazılımı, 140–43 Flipkart, 13, 74–75 Flomenberg, Jake, 80 Floodgate, 73 volan, 173–78 Amazon, 182, 202, 204 Corning, 200 öğe, 175–78 Facebook, 177, 178–81 Google, 177, 181–82 rehber, 193–94 Microsoft, 183–84 Starbucks, 182 Ford, 143 Ford, Henry, 52 Forman, Mary, ix Fortune, 23, 186 Friendster, 179 Friis, Janus, 76–77 ileri (başlangıç/dönüş) yolculukları, 59–60, 94 Benioff’un model stratejisi, 60–65 kategori keşfi, 83–84, 93 yıldırım çarpması, 159–60 POV in, 98 dondurulmuş gıdalar, 4–5, 9, 73 Fullpen seansları, 72–73 Funes Cartagena Carlos Mauricio,150–51 FutureSplash, 141 Gandhi, Mahatma, 216 Gantz, Carroll, 54 Gardner, Glenn, 143 Gates, Bill, 36–37, 126, 183, 189, 239n1, 244n5 GE Ventures, 152 Gebbia, Joe, 87 General Motors, 143 General Seafoods, 4 Geroski, Paul, 33, 34 Gerstner, Louis, 192 Gillette’s Oral B Pulsar, 210 GiveMeTalk!, xii, 241n14 Glassdoor, 12 Gmail, 44–45, 181 Goetz, Jim, 15 İyiden Mükemmele (Collins) , 174 Google kategori tasarımı, 44–45, 59 kategori kralı olarak, 10, 45, 175–76, 182 kategori stratejisi, 42–45 sürekli kategori oluşturulması, 202, 205–6 genişletilmesi, 173, 181 volan , 177, 181–82 kuruluş, 11, 28, 73, 181 tatlı noktada halka arz, 32 yıldırım çarpması, 159 YouTube’un satın alınması, 45, 141, 181 Alfabe olarak yeniden düzenleme, 205–6, 242n4, 243n11 Google Dokümanlar, 45 Google Haritalar, 44, 181 GoPro, 100–101, 177 Gore, Al, 152 Gorilla Glass, 197, 199, 200, 201 yerçekimi, 123–27, 140–44, 198, 208, 213 Gray, John, 217, 246n3 Great Plains Software, 161 Greene, Diane, 46–47, 76, 190 Griskevicius, Vladas, 32 kara savaşları, 128 Groupthink Bias, 31–32 Grove, Andy, 190 Hanrahan, Pat, 103 Hastings, Reed, 108 Haun, Daniel , 32 Hawkins, Jeff, 104–6 Hewlett-Packard, xi, 102, 165 işe alınan çalışan, 112 Hollywood, 153, 160 Honda, 144 House, Patricia, 60 Howe, Bob, 107 Hurd, Mark, 190 Iacocca, Lee, 143 , 144 IBM’in kuruluşu, 191 yıldırım çarpması, 153–54, 156, 158 Microsoft ve, 183 yeni kategori potansiyeli ihtiyacı, 192 e-İşletmenin tanıtımı, 107 Sistem/360 bilgisayar ve, 41, 153–54, 191–92 IDEO , 54 IKEA, 12 Indiana, 100 endüstriyel tasarım, 54 Yenilikçinin İkilemi, The (Christensen), 27, 196, 198, 212 kategori keşfine ilişkin bilgiler, 78–86 Airbnb’nin öyküsünü kullanarak, 87–89 Origami Logic’in öyküsünü kullanarak, 79–85 pazar, 73, 74–76, 198, 220 teknoloji, 73, 76–78, 198, 220 Intel, 190 iPad, 12, 37, 136, 158 iPhone, 12, 28, 136, 142, 158, 199–200 halka arz teknoloji şirketlerinin sayısı, 32–35 iPod, 12, 136, 158 iTunes, 12, 136 Jackson, Thomas Penfield, 244n6 Jambox, 23 Jassy, ​​Andy, 203–4 Jawbone, 21–23 Jay-Z, 6 Jive, 245n11 Jobs, Kategori tasarımcısı olarak Steve, 37 Corning’in 190 kategori stratejisi ve Flash yazılımıyla ilgili 199-200 talep, ana kategori krallarının yaratıcısı olarak 142, 12 POV’si, 100, 126 ürün tasarımı, 242n3 Pixar satın alma, 77 Juniper Networks, 79 Kagoor Networks, 79 Kahanamoku, Duke Paoa Kahinu Mokoe Hulikohola, 50 Kahane, Opher, 79, 85, 94 Kahneman, Daniel, 30 Kalanick, Travis, 5–7, 235n2 Kazaa, 76–77 KDDI, 142 Kilts, Jim, 210 Kindle, 12, 41, 203, 204 Kirkpatrick, David, 180 Landan, Amnon, 163, 164, 165 Bakış Açılarının Dili, 99, 109–10, 120–21 Lasseter, John, 78 LED ışıklar ve sensörler, 7–8, 149–50 Lee, Amy, 150, 151 Lenin, Vladimir, 50 Işık Duyusal Ağları (LSN’ler), 8, 149–52 yıldırım hava savaşlarında, 128, 160 Apple’da, 153, 156, 158 izleyici hazırlama, 160 tanımı, 128 Google, 159 kılavuzu, 166–69 kaçırma, 116–17, 161–66, 167 Hollywood, 153 IBM, 153–54, 156, 158 içeriği belirleme, 159–60 hedef kitleyi belirleme ve 157-58 ne zaman ve nereye saldırılacağının belirlenmesinin arzu edilen sonucu,158–59 beyin üzerindeki etki, 155–57 birey için, 223 Macromedia, 152–53 Mercury Interactive, 164–65 MINI USA, 153 Sensity Systems için seferberlik (bkz. seferberlik), 128, 149–52, 156, 157–58 Livermore, Ann, 102 Lochhead, Christopher geçmişi, x, xi–xiii, 20, 53, 214–15, 217–18 Macromedia için danışmanlık, xi, 89 Peterson, Ramazan ve ix– arasındaki dostluk x Jive ve, Mercury Interactive’de 245n11, xi–xii, 101–2, 114, 163–65, 241n20, 243n15, Scient’de 217–18, xi, 107, 215 Siebel ve Vantive’de 238n6 , xi, xii, 214 Logitech, 23 LSN (Işık Duyusal Ağları), 8, 149–52 Lucas, George, 216 lucky, 19–20, 59, 86 Luddy, Fred, 185 Lyft, 18 Macromedia, xi kategori tasarımı, 21, 55, 89 Flash yazılımının çöküşü, 140–43 deneyim tasarımı, 52–54, 55 sorunun tanımlanması, 119 yıldırım çarpması, 152–53 POV, 101 yönetim düşüncesi, 12 Maney, Kevin arka planı, xiii , xiv–xv, 217 Weeks ile röportaj, 245n6 Williams ile röportaj, Benioff ile 102 röportaj, 60 The Maverick and His Machine, 191 hayattaki en önemli kategori kralı, 217 Play Bigger üzerine çalışma, 224–25 Maples, Mike, 14, 73 Maritz, Paul, 190 pazar öngörüleri Amazon ve, 203 Corning ve, 199–200, 205 kategorileri keşfetmek için, 73, 74–76, 198, 220 teknoloji öngörüleri vs., 198–99 pazar düşüncesi, 27 Pazarlama Sinyali Ölçümü, 85 , 112 Martin, Hugh, 7–8, 149–50, 151 Martino, Paul, 14, 71–72 Marx, Karl, 50 Maverick and His Machine, The (Maney), 191 McKinsey, 15 Meeker, Mary, 242n6 Beatles, 50 Melmon, Richard, 155–56 Mercury Interactive, xi–xii, 101–2 kategori tasarımı, 21, 102, 165 kuruluş, 163 yıldırım çarpması, 164–65 POV, 114, 241n20 Microsoft antitröst kararı karşı , 244n6 Ballmer yönetiminde, 126, 189–90 taklit iPad tableti, 38 Facebook ve, 180 Tablet PC’nin başarısızlığı, 36–37 yeni kategori potansiyeli yaratmada başarısızlık, 184 volan, 183–84 tatlı noktada halka arz, 34 satın alma planı Great Plains Yazılımı, 161 POV, 98, 240n3 Skype satın alımı, 77 arama motoru Bing, 3, 11, 45, 176, 184 Gates altında başarı, 126 kategori planı kullanımı, 133 Y Kuşağı, 28 MINI ABD, 153 minivan, 12, 140, 143–44, 189 Miura-Ko, Ann, 73, 76 seferberlik, 129–32 şirket/kategori uyumu sırasında ortaya çıktı, 138–40 belge oluşturuluyor, 131–38, 146 Macromedia Flash’ın çöküşünde başarısızlık, 140–43 yer çekimine karşı, 123–27 rehberlik, 145–48 bireye, 223 itiraz, 137–38 yer çekiminin üstesinden gelmek, 140, 143–44 POV ve, 129–30 Moore, Geoffrey, xiv, 196 Moskovitz, Dustin, 179 film, bilgisayarda oluşturulmuş, 11 MTV, 12 müzik, 3, 9, 12, 50 Musk, Elon, 12, 65–67 MySpace, 71, 188 isim, kategori, 93–94 Napster, 77 Nestlé, 209– 10 Netflix, 11, 108, 136 NetSuite, 11 Nokia, 142 Nook, 203 NTT DoCoMo, 142, 242n6 Ogilvy, David, xiv Ogilvy on Publish (Ogilvy), xiv O’Neill, Jack, 73 Oracle Benioff, 60, 61 , 75 yeni kategori potansiyeli yaratılamaması, 190 tatlı noktada halka arz, 32 PeopleSoft satın alınması, 165 Siebel Systems satın alınması, 64 Siebel, 60,61 Oral B Pulsar, 210 Origami Logic yıldırım çarpması için izleyici hazırlama, 160 kategori keşif süreci, 81–85, 93 kategori adının geliştirilmesi, 84–85, 94 kuruluş, 79–80 POV, 110–12, 120 –21 oksitosin, 97 Sayfa, Google’ın CEO’su olarak Larry, 159, 243n11 Adwords’ün oluşturulması, 44 Google’ın oluşturulması, 43, 73 Google’ın Alphabet olarak yeniden düzenlenmesi, 205–6 Google için POV, 181 Palm Computing, 104–6 Palm Pilot , 106 Seçim Paradoksu (Schwartz), 30 Parker, Sean, 180 patent, 66–67 Paul, Apostle, 50 Paul, Les, 73, 74, 93 PayPal, 113 PDA (kişisel dijital asistan) kategorisi, 104–6 PeopleSoft, 165 kişisel dijital asistan (PDA) kategorisi, 104–6 Peterson, Dave beden dilini okuma konusunda uzman olarak, 95 arka plan, x, xi–xiii, 53, 214–15, 216–17 Macromedia danışmanlığı, xi, 89 at Coverity, xii, xiii, 115–16, 117, 187, 215 GiveMeTalk!’ın kuruluşu, xii, 241n14 Lochhead, Ramazan ve, ix–xii Mercury Interactive’de dostluk, xi–xii, 101–2, 114, 163– 65, 241n20, 243n15 hayatındaki önemli kategori kralı, 216-17 kategori tasarımının uygulanmasındaki rolü, 128 Siebel ve, 238n6 Üç Soru, 72, 78 Vantive’de, xi, xii, 214 Picaboo, 74 Picassa, 181 Piloting Palm ( Butter and Pogue), 105 Pincus, Mark, 71 Pine, Joseph, 152 Pixar, 11, 77–78, 114–15 Play Bigger (şirket), ix, xiii, xiv Pogue, David, 105 bakış açısı (POV) ayarlaması , 139–40 yatırımcı ilişkileri aracı olarak, 113 tanımı, 98 çalışan uyumu, 114, 121–22 ifade etme, 109–12 volan ve, 176, 178 kılavuz, 117–22 işe alımda, 112–17 marka üzerindeki etkisi , 115–17 bireyin, 221–22 dilin, 99, 109–10, 120–21 zayıf olan büyük şirketlerin, 102 yıldırım çarpmasının ve, 129–30 iyi yürütülen bir gücün, 99–102 amacın, 98 –99 zamanlama, 106–8 benzersiz, 102–6 poker, 19–20 konumlandırma, 24, 58, 115, 214–15, 216 Konumlandırma (Ries ve Trout), 24, 27–28, 155 POV. Bakış açısına bakın (POV) Presley, Elvis, 3, 9, 12 özel uzay uçuşu, 12 ürün tasarımı Boyle’un geçmişi hakkında, 54 kategori tasarımı ve, 57 kategori stratejisinde, 39, 40–41 İşler açık, 242n3 VMware, 46 –47 ürün geliştirme, Bakış Açısı, 114–15 ürün sınıflandırması, 131–32, 133–34, 136–37 profesyonel yöneticiler, 242n1 Qualcomm, 32 Quokka Sports, x–xi, 20, 53, 107–8 Ramazan, Al arka planı of, x–xi, xii–xiii, 20, 53, 217 Macromedia için danışmanlık, xi, 89 Lochhead, Peterson ve, ix–x Macromedia’da dostluk, 141, 142, 152 hayatındaki önemli kategori kralı, 217 Quokka Spor ve, x–xi, 107–8 Raymer, Greg, 18–20, 59 Reagan, Ronald, 98 Red Hat, 32 Red Swoosh, 5, 235n2 Zengin İnternet Uygulamaları, 55, 101 Ries, Al, 24, 29–30 , 155 Roberts, Bryan, 14–15, 65 Rosenblum, Mendel, 46 Rowling, JK, 41–42 Safeway, 98, 102 Salesforce.com kategori tasarımı, 61–63 kategori kralı olarak, 10, 11, 63, 64 , 65 kuruluş, 61 halka arz, 63–64, 238b12 yıldırım çarpması, 161 pazar öngörüsü olarak, 75 “Yazılım Yok” kampanyası, 50 POV, 99–100, 114, 119, 121 Salesforce.com Vakfı, 65 Santayana, George, 183 SAP, 206–8 Sara Lee, 210 Schmidt, Eric, 159, 243n11 Schultz,Howard, 182 Schwartz, Barry, 30 Scient, xi, 20, 53, 103, 107, 108, 241n13 SEC (Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu), ABD, 165 Sensity Systems’in oluşturulması, 7–9, 150 sorunun tanımlanması, 119 yıldırım Strike of, 128, 149, 150–52, 156, 157–58 Bakış Açısı, 120 Serendipity, 74 ServiceNow, 185–86 Sexton, Joe, 114 Shaked, Ofer, 79 Sharf, Stephan, 144 Siebel, Thomas, 60, 61 , 62–63, 64 Siebel Systems, 60, 62, 64, 207 Simon Property Group, 152 Singhal, Amit, 43 6–10 law, 34, 48 sixdegrees, 179 kokarca işler, 209–10 Skype, 12, 76–77 Slack, 11 Slater, Kelly, 101 Slootman, Frank, 186 akıllı telefon, 12, 17, 141–43, 180–81, 199–200 Smith, Doug, 164 Snapchat, 11, 15, 74 Sony, 101 Southwest Airlines, 98, 119 uzay uçuşu, özel, 12 SpaceX, 12, 65 Spiegel, Evan, 74 spor dalma, 53 Star Wars 2015 filmi gösterimi, 160 Starbucks, 173, 182 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, 240n18 StatCounter, 45 Stolte, Chris, 103 Stone, Biz , 102 Stone, Brad, 162 hikaye. Bkz. bakış açısı (POV) StumbleUpon, 5 SuccessFactors, 207, 208 yedekleme planlaması, 189–94 Syme, Valerie, 71 Tableau Yazılımı, 102–4 Tablet PC, arıza, 36–37 tabletler, İş kategorisi oluşturma, 12 Tech-Crunch, 79–80 teknoloji öngörüleri, 73, 76–78, 220 Corning ve 199–200, 205 pazar öngörüleri vs., 198–99 Origami Logic ve, 83 Tesla, 11, 23 Tesla Motors, 12, 65, 66–67 Thiel, Peter, 13, 113, 180 Düşünme, Hızlı ve Yavaş, 30 Oyuncak Hikayesi, 78 Toyota, 116–17, 144, 162 ulaşım, isteğe bağlı kişisel, 5–7, 18 Seyahat + Boş Zaman, 218 Kabile Ağlar, 71 Trout, Jack, 24, 29–30, 155 Twitter, 11, 102 Tyson, Mike, 168 Uber kategorisi tasarımı, 59 oluşturulması, 5–7, 9, 18, 29, 74 yatırımcı, 6 değeri 2015 sonu, 18 United Airlines, 98, 102 UP3, 23 ABD Çığır Açan İnovasyon Projesi, 195–96 ABD Savunma Bakanlığı, 22 ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (SEC), 165 kullanım durumu, 131–32, 134–35, 136– 37 risk sermayedarı (VC), 14, 155, 180 Verizon, 141–42 sanal makine yazılımı. VMware VMware kategori tasarımına bakın, 59 bilgisayar sanallaştırmanın kategori kralı olarak, 11, 174 kategori stratejisi, 46–48 ekosistem, 135–36 kuruluş, 46–47 tatlı noktada halka arz, 32 patent, 66 teknoloji öngörüsü kurucularının listesi, 76 VocalTec, 79 Wal-Mart, 71, 136, 182 Walkley, Michael, 17 Wall Street Journal, 151 Watson, Thomas, Jr., 154, 191, 192 Watson, Thomas, Sr., 190–91 Webvan , 188 Hafta, Wendell, 197, 198, 199–201 White, Beth, 186 Whole Foods, 98 Wilensky, Moe, 217–18, 246n3 Williams, Ev, 102 Windows, 36–37, 183 Woodman, Nick, 100–101 İş günü, kategori keşfinde 11 atölye çalışması, 92–93 Xeralux, 149–50. Ayrıca bkz. Sensity Systems Xerox, 198, 200 Yahoo, 45 Yahoo Answers, 79 Yoon, Eddie, 15, 209–11 YouTube, 45, 141–42, 181 Zak, Paul, 97–98 Zenefits, 11 Zennstrom, Niklas, 76– 77 Zero to One (Thiel), 13, 113 Zillow, 12 Zoomer, 105 Zuckerberg, Mark, 73, 140, 178–80, 186 Zune, 184 Zynga, 71 Yazarlar Hakkında AL RAMADAN, DAVE PETERSON ve CHRISTOPHER LOCHHEAD Play Bigger’ın kurucuları,seçici, yüksek etkili, butik deneyimlere odaklanan benzersiz bir Silikon Vadisi danışmanlık şirketi. Birlikte kitabın başlığını yansıtıyorlar: Christopher korsan, Dave hayalperest ve Al ise yenilikçi. Onlarca yıllık tecrübeye sahip bir teknoloji gazetecisi olan KEVIN MANEY, The Two-Second Advantage, Trade-Of ve The Maverick and His Machine kitaplarının eleştirmenlerce beğenilen yazarıdır. Hc.com’da harika yazarları, özel teklifleri ve daha fazlasını keşfedin. Katkı Sağlayanlar KAPAK TASARIMI BY 1185 DESIGN Telif Hakkı PLAY BIGGER. Telif Hakkı © 2016 Alan Ramazan, Dave Peterson ve Christopher Lochhead ile Kevin Maney’e aittir. Tüm hakları Uluslararası ve Pan-Amerikan Telif Hakkı Sözleşmeleri kapsamında saklıdır. Gerekli ücretlerin ödenmesiyle, bu e-kitabın metnine ekrandan erişme ve okuma konusunda münhasır olmayan, devredilemez hak size verilmiştir. Bu metnin hiçbir kısmı, elektronik veya mekanik, şu anda bilinen veya bundan sonra icat edilecek herhangi bir biçimde veya herhangi bir yöntemle çoğaltılamaz, iletilemez, indirilemez, kaynak koda dönüştürülemez, tersine mühendislik işlemine tabi tutulamaz veya herhangi bir bilgi depolama ve geri alma sisteminde saklanamaz veya eklenemez. HarperCollins e-kitaplarının açık yazılı izni olmadan. İLK BASIM ISBN: 978-0-06-240761-0 EPub Sürümü HAZİRAN 2016 ISBN 9780062407627 16 17 18 19 20 OV/RRD 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Yayıncı Hakkında Avustralya HarperCollins Publishers Australia Pty. Ltd. Seviye 13 , 201 Elizabeth Street Sydney, NSW 2000, Avustralya www.harpercollins.com.au Kanada HarperCollins Kanada 2 Bloor Street East – 20th Floor Toronto, ON M4W 1A8, Kanada www.harpercollins.ca Yeni Zelanda HarperCollins Publishers Yeni Zelanda Birim D1, 63 Apollo Drive Rosedale 0632 Auckland, Yeni Zelanda www.harpercollins.co.nz Birleşik Krallık HarperCollins Publishers Ltd. 1 London Bridge Street Londra SE1 9GF, Birleşik Krallık www.harpercollins.co.uk Amerika Birleşik Devletleri HarperCollins Publishers Inc. 195 Broadway New York, NY 10007 www .harpercollins.comİLK BASIM ISBN: 978-0-06-240761-0 EPub Sürümü HAZİRAN 2016 ISBN 9780062407627 16 17 18 19 20 OV/RRD 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Yayıncı Hakkında Avustralya HarperCollins Publishers Australia Pty. Ltd. Seviye 13 , 201 Elizabeth Street Sydney, NSW 2000, Avustralya www.harpercollins.com.au Kanada HarperCollins Kanada 2 Bloor Street East – 20th Floor Toronto, ON M4W 1A8, Kanada www.harpercollins.ca Yeni Zelanda HarperCollins Publishers Yeni Zelanda Birim D1, 63 Apollo Drive Rosedale 0632 Auckland, Yeni Zelanda www.harpercollins.co.nz Birleşik Krallık HarperCollins Publishers Ltd. 1 London Bridge Street Londra SE1 9GF, Birleşik Krallık www.harpercollins.co.uk Amerika Birleşik Devletleri HarperCollins Publishers Inc. 195 Broadway New York, NY 10007 www .harpercollins.comİLK BASIM ISBN: 978-0-06-240761-0 EPub Sürümü HAZİRAN 2016 ISBN 9780062407627 16 17 18 19 20 OV/RRD 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Yayıncı Hakkında Avustralya HarperCollins Publishers Australia Pty. Ltd. Seviye 13 , 201 Elizabeth Street Sydney, NSW 2000, Avustralya www.harpercollins.com.au Kanada HarperCollins Kanada 2 Bloor Street East – 20th Floor Toronto, ON M4W 1A8, Kanada www.harpercollins.ca Yeni Zelanda HarperCollins Publishers Yeni Zelanda Birim D1, 63 Apollo Drive Rosedale 0632 Auckland, Yeni Zelanda www.harpercollins.co.nz Birleşik Krallık HarperCollins Publishers Ltd. 1 London Bridge Street Londra SE1 9GF, Birleşik Krallık www.harpercollins.co.uk Amerika Birleşik Devletleri HarperCollins Publishers Inc. 195 Broadway New York, NY 10007 www .harpercollins.com